Wprowadzenie

Spodziewana od dłuższego czasu zmiana tradycyjnej gospodarki na gospodarkę opartą na wiedzy, stopniowo staje się rzeczywistością. W takich warunkach źródłem przewagi konkurencyjnej okazuje się być zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego wdrażania zaawansowanych rezultatów działu badań i rozwoju (B+R), co wiąże się z możliwością skutecznego wykorzystania wiedzy istniejącej w firmie oraz tworzenia nowej. Wiedza jest więc cennym zasobem, który podobnie jak tradycyjne, materialne zasoby firmy, aby generować przychód, musi być odpowiednio zarządzany. Stąd popularność zyskującej na znaczeniu koncepcji zarządzania wiedzą - rozumianej jako proces organizacji kapitału intelektualnego firmy w taki sposób, aby zapewnić pracownikom każdego szczebla możliwość wykorzystania doświadczeń innych oraz przekazywania własnej wiedzy.

Jest faktem, że ludzie od zarania dziejów wymieniali się wiedzą, np. przekazując tajniki handlu w firmach rodzinnych bądź przyuczając nowych adeptów kowalstwa. Tym niemniej, dopiero w latach 90. XX wieku kadra zarządzająca w firmach globalnych rozpoczęła aktywność w zakresie organizacji kapitału intelektualnego, natomiast postępujący w tym samym okresie rozwój technologii informatycznych umożliwił transfer i przechowywanie danych, a co za tym idzie wiedzy, przy akceptowalnym poziomie kosztów. Według analizy autorstwa American Productivity & Quality Centre, działania podjęte w tym kierunku przez Texas Instruments w formie programu wymiany najlepszych przyniosły firmie 1,5 mld $ oszczędności, a podobny proces wprowadzony u Forda w latach 1998-2004 przyniósł 1 mld $ korzyści. Czy polskie firmy również zarządzają swoją wiedzą w tak efektywny sposób? Odpowiedzi można poszukać w wynikach badania, przeprowadzonego w 2004 roku przez Bernard Brunhes Polska. Jego celem było zdiagnozowanie wybranych polskich przedsiębiorstw pod kątem metod i narzędzi zarządzania wiedzą, a objęło ono 20 firm z takich sektorów gospodarki, jak energetyka, telekomunikacja, bankowość, handel czy informatyka. Respondentami były najczęściej osoby zajmujące wysokie stanowiska kierownicze m.in. w sferze zasobów ludzkich, finansów, marketingu czy IT. Okazuje się, że koncepcja zarządzania wiedzą jest znana, a uczestnicy badania dostrzegają potrzebę organizacji kapitału intelektualnego. Niemniej jednak tylko niektóre firmy przekładają ją na konkretne działania. Pomimo że gospodarka informacyjna powoduje, iż umiejętność zarządzania wiedzą, staje się koniecznością dla każdego przedsiębiorstwa, aż 75% firm uznaje ten obszar ich funkcjonowania za źle zorganizowany.

W Polsce z zarządzaniem wiedzą jest bardzo marnie. W naszej firmie jest ogromny zasób wiedzy, za to kwestia zarządzania nią jest w sferze marzeń, a nie realizacji.

Co ciekawe, odpowiedzi respondentów poproszonych o definicję pojęcia zarządzania wiedzą, pokazują, że między firmami istnieją znaczące różnice w rozumieniu znaczenia tego terminu. Wyjaśniany jest on jako ułatwianie wymiany wiedzy w drodze bezpośredniego kontaktu np. poprzez szkolenia, jako narzędzie optymalizacji procesów czy też jako przesyłanie i archiwizację informacji i dokumentów. Zarządzanie wiedzą zmierza do wsparcia pracowników w zakresie dostępu do informacji i know-how, za pomocą elementów systemu, takich jak szkolenia, spotkania, konferencje i narzędzia informatyczne (...).

A z drugiej strony...
...motywowanie i inne działania z zakresu human resources nie są zarządzaniem wiedzą, tak jak przekaz informacji opiera się na elektronicznym transferze dokumentów, a nie dyskusjach spotykających się menedżerów.

Wyniki badania dowodzą, że zarządzanie wiedzą, jako proces obejmujący swoim zasięgiem całość organizacji, opiera się na dwóch fundamentach. Po pierwsze, kultura firmy powinna pobudzać współpracę i innowacyjność oraz umożliwiać stosowanie rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, motywujących pracowników do aktywnego wspierania procesu dzielenia się wiedzą.

Nawet najbardziej nowoczesne bazy danych nie funkcjonują, jeżeli nie stoją za nimi ludzie.
Drugim filarem jest istnienie rozwiązań umożliwiających przekaz wiedzy, takich jak np. cykliczne spotkania menedżerów czy system zarządzania informacją, dostępny pracownikom poprzez intranet. Przy niewystarczająco mocnym pierwszym fundamencie, drugi pozostaje niewykorzystany. Okazuje się, że właśnie w obrębie pierwszego z tych dwóch obszarów pojawiają się najistotniejsze przeszkody przepływu wiedzy w firmie. Rysunek 1. Bariery zarządzania wiedzą

Źródło: P. Markowski, P. Tomczak, "Gdybyśmy tylko wiedzieli, co wiemy ..." Efektywne zarządzanie wiedzą organizacji., Bernard Brunhes Polska, Warszawa, 2004. Raport z badań. Jedną z najważniejszych barier dla efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania wiedzą przedsiębiorstwa jest brak nagradzania wysiłków poświęconych transferowi wiedzy. Brak elementów motywujących pracowników do dzielenia się skutkuje traktowaniem aktywności z tym związanej drugoplanowo, jako dodatkowy, zbędny balast ze strony pracodawcy. W skrajnych przypadkach, istniejąca kultura "równania żywopłotu", zniechęcająca wyróżniających się pracowników, hamuje wszelką inicjatywę wykraczają poza obowiązki.

Nie chciałbym się znaleźć na firmowej liście ekspertów, bo ludzie zadają kretyńskie pytania. Każde wychylenie (...) grozi natychmiastowym kalectwem. Kiedy ktoś się zgłosi, momentalnie dostaje dodatkowe obowiązki, co w żaden sposób nie jest wynagradzane.
Syndrom "wiecznego braku czasu" na dzielenie się wiedzą zauważymy w przypadku systemów zarządzania faworyzujących realizację celów krótkoterminowych. Wówczas dzielenie się wiedzą czy też nowymi pomysłami jest postrzegane przez pracowników jako bariera w realizacji przypisanych im celów. Z budżetowego punktu widzenia, każde nowe rozwiązanie może wówczas generować niezaplanowany koszt i przez to często szybko trafia "na półkę". Do istotnych barier zaliczono także "silosową" strukturę organizacyjną firmy, która hamuje komunikację pomiędzy różnymi pionami. Podobny efekt, świadomego zatrzymywania informacji wystąpił także w strukturach zmianowych, w których poszczególne zespoły rywalizowały ze sobą. Najmniejsze nasilenie tego zjawiska zaobserwowano w przedsiębiorstwach, w których praca jest realizowana w grupach projektowych.

W firmie piony rywalizują ze sobą. Ciężko liczyć na otwartą rozmowę z pracownikiem innego pionu.
Inną często występującą barierę stanowi brak przekonania i zaangażowania przełożonych. Pracownicy widząc, że ich zwierzchnicy nie korzystają z narzędzi wymiany wiedzy, np. nie wprowadzają danych do systemu informatycznego, sami również tego nie robią. Nie dzielą się też swoimi pomysłami, z góry zakładając, że szef uzna to za niepotrzebną nadgorliwość.

Występuje u nas "syndrom prezesa". Im wyższy wiek i stanowisko, tym mniej kadra menedżerska szuka nowych pomysłów czy dobrych praktyk.
Jakkolwiek czasami pracownicy nie zdają sobie sprawy, że ich doświadczenia mogą być przydatne innym, zazwyczaj są świadomi, iż wiedza stanowi cenny zasób. Niemniej jednak, kultura firmy, promująca wyniki jednostki ponad dzielenie się wiedzą, może przeobrażać tę wiedzę w swojego rodzaju przewagę konkurencyjną na wewnętrznym rynku pracy. Wówczas pojawiają się zachowania świadomego zatrzymywania informacji i budowania przez pracowników swojej pozycji jako ekspertów posiadających monopol na wiedzę w określonym obszarze. Często z tego powodu kontakt z osobą, która dysponuje określoną wiedzą, jest utrudniony. Pracownicy znając dokładnie swoje potrzeby informacyjne, zmuszeni są podjąć wysiłek zmierzający do znalezienia kompetentnej w danym zakresie osoby, który nie zawsze kończy się sukcesem. Informacja to władza. Pracownicy wiedzą o tym i nie widzą sensu przekazywania swojej wiedzy młodszym, skoro tamci mogliby ich momentalnie wygryźć.


Rzadziej występujące bariery to mechanizm selekcji informacji, które wydają się niepotrzebne danemu pracownikowi oraz niechęć do rozwiązań opracowanych przez inne osoby, znana także jako syndrom "niewynalezione tutaj". Rysunek 2. Korzyści zarządzania wiedzą

Źródło: P. Markowski, P. Tomczak, "Gdybyśmy tylko wiedzieli, co wiemy ...", dz. cyt. Jednocześnie, przedsiębiorstwa, którym udało się skutecznie wdrożyć system zarządzania wiedzą wskazują na liczne zyski z tego tytułu. Przede wszystkim zarządzanie wiedzą o wewnętrznych procesach firmy przyczynia się do wzrostu jej efektywności, głównie dzięki skróceniu czasu pracy oraz czasu podejmowania decyzji, a także eliminacji efektu "wyważania otwartych drzwi". Dodatkowo, zarządzanie wiedzą o otoczeniu przedsiębiorstwa, a zwłaszcza klientach i konkurentach pozwala skuteczniej reagować na potrzeby rynku, oddziałując tym samym na stronę przychodową firmy. Co więcej, kapitalizacja wiedzy i ułatwienie jej wymiany przekłada się również na rozwój kompetencji pracowników, co ma pozytywny wpływ na oba zaprezentowane obszary.

Główne czynniki motywując

Rysunek 3. Główne czynniki motywujące firmy do zarządzania wiedzą



Źródło: P. Markowski, P. Tomczak, "Gdybyśmy tylko wiedzieli, co wiemy ...", dz. cyt. Co ciekawe, właśnie w tym zakresie firmy najczęściej spodziewają się korzyści płynących z zarządzania wiedzą. Wzrost szybkości i efektywności działania, lepsze dopasowanie do potrzeb klienta, a także ograniczenie kosztów funkcjonowania rzadziej stanowią motywację do organizacji kapitału intlektualnego przedsiębiorstwa. Rysunek 4. Czynniki sukcesu zarządzania wiedzą

Źródło: P. Markowski, P. Tomczak, "Gdybyśmy tylko wiedzieli, co wiemy ...", dz. cyt. Badanie pokazuje, że aby osiągnąć omawiane korzyści, firma powinna spełniać określone warunki. Zidentyfikowane czynniki sukcesu zarządzania wiedzą to:

• Wkomponowanie działań wspierających wymianę wiedzy w procesy codziennej pracy,
• Motywacja użytkowników np. poprzez zachęty finansowe i niefinansowe, uświadomienie przydatności wymiany wiedzy, dobry przykład ze strony przełożonego oraz kreowanie pozytywnego wizerunku dzielących się,
• Wsparcie administracyjne i odgórne poparcie procesu zarządzania wiedzą,
• Kultura promująca współpracę, innowacyjność i dająca poczucie bezpieczeństwa,
• Widoczne efekty wymiany wiedzy i ciągła ocena służących temu rozwiązań.

Jak firmy organizują system zarządzania wiedzą? - opis przypadku

Jednymi z pierwszych, które wdrożyły system zarządzania wiedzą były przedsiębiorstwa, w których właśnie wiedza jest kluczowym produktem, a zarazem głównym zasobem - firmy konsultingowe. W jednej z nich, globalnej organizacji skupiającej kilkanaście tysięcy pracowników, funkcjonujący od połowy lat 90. system obejmuje liczne narzędzia oraz rozwiązania organizacyjne ułatwiające wymianę wiedzy. Przykładowo, wszyscy pracownicy omawianej firmy mają dostęp do Bazy Wiedzy Konsultanta, działającej w systemie komputerowym w skali całej firmy. Obejmuje ona dane ze wszystkich oddziałów na świecie, które są przechowywane w formie dokumentów, ustrukturyzowane za pomocą jednolitego nazewnictwa i opisane według kryteriów rozpatrywanych przez wyszukiwarkę, co umożliwia użytkownikom łatwe dotarcie do poszukiwanych informacji. Jej zasoby zawierają np. prezentacje sprzedażowe, szablony dokumentów, raporty z badań rynku czy wyniki analiz sektorowych. Kolejnym narzędziem, jest tzw. system dystrybucji zapytań, w którym każdy pracownik może w dowolnym momencie umieścić zapytanie dotyczące problemu, który usiłuje rozwiązać. Jest ono zgodnie z decyzją pytającego kierowane bądź do wszystkich pracowników firmy bądź do grupy odbiorców zawężonej za pomocą dwóch kryteriów: geograficznego (miejsce/region zatrudnienia) i funkcyjnego (obszar profesjonalnych zainteresowań). Jeżeli w ciągu określonego czasu, nieprzekraczającego doby, żaden z odbiorców nie odpowie, do akcji wkracza Grupa Szybkiego Reagowania. Wyznacza ona osoby, które obliguje do pomocy przy danym problemie, i podaje autorowi zapytania kontakt do nich. Regułą jest, że wskazane osoby bardzo szybko dzielą się szukaną wiedzą, w czym pomaga to, że Grupa Szybkiego Reagowania jest jednostką centralną w strukturze firmy, wobec czego pozostałe komórki organizacyjne się z nią liczą. Innym rozwiązaniem jest wysyłanie najbardziej doświadczonych konsultantów, aby pomagali prowadzić projekty oraz dzielili się wiedzą w różnych krajach, gdzie działa firma. Eksperci ci, choć formalnie przyporządkowani są do określonego oddziału, znaczącą część pracy wykonują poza nim. Składa się na nią głównie pomoc w fazie koncepcyjnej oraz przy finalizacji projektów. Specjaliści ci prowadzą wewnętrzne prezentacje/warsztaty dla pracowników danego oddziału, poświecone metodzie będącej przedmiotem konkretnego projektu, a następnie pojawiają się w roli światowego eksperta u klienta firmy. W organizacji wykreowało się około 20 takich osób, nazywanych "guru na poziomie europejskim", których nazwiska są ogólnie kojarzone, jako ekspertów wyspecjalizowanych w określonym obszarze tematycznym. Swój obecny status i wizerunek zawdzięczają oni przede wszystkim wysokiej aktywności w systemie dystrybucji zapytań. Kolejną metodę wsparcia transferu wiedzy, stosowaną w opisywanym przedsiębiorstwie stanowią wewnętrzne jednostki doradcze. Jedną z nich jest 15-osobowa grupa menedżerów - Zespół ds. Restrukturyzacji w Europie, który od roku odbywa regularnie (co 1-2 miesiące) kilkudniowe spotkania w kolejnych oddziałach firmy. W ich trakcie mają miejsce dyskusje merytoryczne, których efektem są prezentacje sprzedażowe nowych produktów lub synteza wiedzy metodologicznej. Następny sposób przekazu wiedzy w drodze bezpośredniego kontaktu stanowi coaching. Rolą coacha jest często wskazanie pracownikowi kierunków działania oraz sposobów poszukiwania niezbędnych informacji. Metoda ta pozwala na zindywidualizowanie kontroli postępu w rozwoju pracowników oraz ułatwia wdrożenie nowych osób. W firmie doradczej kontakt osobisty jest bardzo istotny, a dobry menedżer jest w stanie przekazać wszystko, co sam wie, dlatego pracownicy ogromną wiedzę pozyskują, ucząc się pod okiem szefa w czasie realizacji projektów. Wreszcie, pracownicy omawianej firmy konsultingowej mają możliwość zdobywania wiedzy poprzez uczestnictwo w szkoleniach. Wśród nich są warsztaty organizowane przez trenerów zewnętrznych oraz przez międzynarodowe centrum szkoleń będące częścią struktury firmy. Treningi są darmowe dla uczestników i obejmują swoim zakresem zarówno wiedzę specjalistyczną, jak i umiejętności miękkie.