Wprowadzenie

Prezentowana w niniejszym artykule metodyka zarządzania wiedzą¹ zakłada silne skorelowanie inwestycji w zarządzanie wiedzą z procesami biznesowymi. Zdaniem jej autorów, w ten sposób można wykazać bezpośrednią korzyść z ponoszenia nakładów na takie inicjatywy.

Istota zastosowanej metodyki wdrożeniowej

Opisywane wdrożenie przeprowadzone zostało w oparciu o autorską koncepcję, według której głównym celem wdrażania rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą jest podniesienie efektywności wewnętrznych procesów. Istotę tego podejścia prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Schematyczny wpływ procesów KM na proces biznesowy

Źródło: opracowanie własne

Na rysunku 1 można rozróżnić cztery sytuację w zależności od tego, czy proces biznesowy bądź zarządzania wiedzą (KM - knowledge management) działa dobrze lub źle. I tak:

• Proces biznesowy działa źle, a procesy KM - dobrze - w takiej sytuacji przyjmuje się, że problem występujący w danym procesie biznesowym jest niezwiązany z wiedzą i nie można go poprawić za pomocą procesów KM, na przykład słaba sprzedaż wynikająca ze złej koniunktury na rynku. Ta sytuacja jest najmniej korzystna dla przedsiębiorstwa, bo nie uzyskuje ono korzyści z procesu biznesowego, a ponosi koszt procesów KM. Firma powinna zatem podjąć decyzję o kontroli lub wręcz redukcji kosztów funkcjonowania procesów KM i szukać metod poprawy procesu biznesowego poza zarządzaniem wiedzą. Przykładowo produkt się nie sprzedaje mimo intensywnego transferu i weryfikacji wiedzy na jego temat.
• Zarówno proces biznesowy, jak i KM funkcjonują niewłaściwie - ta sytuacja jest najbardziej interesująca z punktu widzenia zarządzania wiedzą. Można tutaj podejrzewać, że problemy z procesami KM wpływają na funkcjonowanie procesu biznesowego. Przykładowo notuje się niską sprzedaż produktu, gdyż handlowcy nie znają go dobrze, nie rozumieją istoty czy zasad działania. W efekcie, sprzedawcy pomijają ten produkt w procesie przedstawiania oferty klientom i skupiają się na pozostałych z oferty firmy. W takiej sytuacji wskazane jest poprawienie i zintensyfikowanie działania procesów KM.
• Proces biznesowy i KM działają dobrze - inaczej mówiąc pracownik biorący udział w procesie biznesowym ma całą potrzebną wiedzę, aby dobrze wykonywać swoje zadania i tak właśnie je wykonuje. Sytuacja bardzo korzystna, ponieważ nie jest wymagana korekta za pomocą procesów KM. W tej sytuacji należałoby przeanalizować, czy możliwa jest dalsza optymalizacja procesu biznesowego poprzez zmniejszenie kosztu funkcjonowania procesów KM. W interesie firmy bowiem jest dostarczenie niezbędnego minimum wiedzy, której pracownik potrzebuje do poprawnego wykonywania zadań. Oczywiście należy uważać, aby przez redukcję kosztów procesów KM nie spowodować pogorszenia funkcjonowania procesu biznesowego.
• Proces biznesowy działa dobrze, a procesy KM - niewłaściwie - w tej sytuacji niedoskonałe funkcjonowanie procesów KM nie przeszkadza procesowi biznesowemu. To oznacza, że poprawa procesów KM nie przyniesie przypuszczalnie dodatkowych korzyści. Wbrew pozorom ta sytuacja jest najbardziej korzystna dla przedsiębiorstwa, bo może ono zredukować koszt niewłaściwie działających procesów KM. Natomiast uzyskuje korzyści wynikające z prawidłowego działania procesu biznesowego.

Takie podejście pozwala na:

• pomiar korelacji poziomu wiedzy pracowników w aspekcie jakości realizacji procesu biznesowego;
• selektywną, a więc bardziej ekonomiczną inwestycję w zarządzanie wiedzą;
• podporządkowanie zasobów informacji reprezentującej wiedzę wskazanemu procesowi biznesowemu i dzięki temu skupienie się na transferze oraz weryfikacji tylko wybranej, potrzebnej wiedzy.²

Zgodnie z taką metodyką przeprowadzone zostało wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w Europejskim Funduszu Leasingowym.

Europejski Fundusz Leasingowy - studium przypadku

W 2003 roku dokonano audytu wiedzy w Europejskim Funduszu Leasingowym. Na jego podstawie podjęto decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania wiedzą i wsparcie za jego pomocą procesu sprzedaży i obsługi klienta. Główne przyczyny takiego wyboru były następujące:

• Produkty EFL są produktami finansowymi i wymagają od handlowców dużej wiedzy. Jednocześnie występuje duża dynamika zmian, na przykład przepisów prawnych, z którymi sprzedawcy muszą być na bieżąco;
• Występują istotne bariery komunikacyjne spowodowane rozproszeniem pracowników, rozległą strukturą organizacyjną, tzw. polaryzacja kompetencji - ważne kompetencje występują w centrali, a potrzebne są w oddziałach;
• W obszarze sprzedaży i obsługi klienta występuje największa skala zapotrzebowania na informacje i wiedzę - kilkudziesięciu pracowników centrali dostarcza wiedzę kilkuset handlowcom.

System udostępniono około 700 użytkownikom, spośród których 75% to pracownicy oddziałów sprzedaży. Celem wdrożenia miał być efektywny transfer wiedzy z centrali (od prawników, marketingowców, finansistów itp.) do sprzedawców. Użytkowników podzielono na dwie główne grupy:

• pytający - pracownicy sieci sprzedaży, którzy mogą zadawać pytania, pobierać dokumenty, czytać notki, zgłaszać uwagi i nietypowe sprawy; pytający mogą podlegać testom sprawdzającym ich wiedzę,
• eksperci - pracownicy centrali, którzy odpowiadają na pytania, wstawiają i regularnie aktualizują dokumenty, redagują notki, podejmują decyzje w nietypowych sprawach.

Wdrożeniem systemu opiekuje się Departament Obsługi Klienta. Funkcje koordynacji procesów zarządzania wiedzą są realizowane w outsourcingu przez Centrum Monitoringu Wiedzy firmy Pyton Management (dostawcy rozwiązania).

W systemie zarządzania wiedzą realizowanych jest szereg podprocesów związanych z:

• wsparciem wprowadzania produktów do sieci sprzedaży,
• rozwiązywaniem problemów handlowców,
• publikowaniem wewnętrznych przepisów,
• weryfikacją wiedzy handlowców,
• rozwiązywaniem (procedowaniem) nietypowych spraw związanych z obsługą posprzedażową.

Ciekawym przykładem wykorzystania systemu jest wprowadzanie nowego produktu - leasingu odnawialnego do sieci sprzedaży. Zanim podjęto decyzję o użyciu systemu zarządzania wiedzą, akcje wprowadzenia nowego produktu na rynek przeprowadzano tradycyjnymi metodami. Zapraszano pracowników sieci sprzedaży do centrali na prezentacje lub wysyłano pocztą materiały informacyjne w formie papierowej lub na CD-ROM.

EFL potrzebował rozwiązania, które w krótkim czasie dostarczy i zmierzy poziom wiedzy sprzedawców na temat nowego produktu - leasingu odnawialnego. Jako kryterium oceny skuteczności akcji przyjęto:

• krótki czas akcji wprowadzania produktu do sieci sprzedaży - 14 dni;
• wysokie kompetencje handlowców dotyczące nowego produktu - dwie trzecie handlowców zaliczy test wiedzy;
• zebranie uwag o nowym produkcie.

Zaplanowano, że w ciągu dwóch tygodni zostanie przekazana kompletna wiedza na temat tego produktu do wszystkich oddziałów w kraju. Na koniec będzie przeprowadzony test, który zmierzy jej poziom. Akcja wprowadzania produktu do sieci sprzedaży składała się z następujących etapów:

• Przygotowanie materiałów informacyjnych na temat leasingu odnawialnego w postaci dokumentów, lekcji i prezentacji;
• Udostępnienie ekspertów firmowych, którzy mieliby odpowiadać na nietypowe pytania związane z tym produktem;
• Informowanie sieci sprzedaży o całej akcji;
• Uczenie się handlowców. Nowością był precyzyjny pomiar postępów kształcenia się w rozbiciu na oddziały i pojedynczych pracowników. Dzięki temu można było na bieżąco podejmować interwencje i korygować materiały informacyjne;
• Przeprowadzenie testu wiedzy;
• Pomiar kompetencji i przekazanie raportu kierownictwu EFL.

Po zakończeniu akcji w bazie wiedzy znalazło się kilkadziesiąt odpowiedzi na pytania dotyczące tego produktu. 96% handlowców przeczytało lekcje, 85% pobrało materiały informacyjne, 88% spośród zdających zaliczyło test. Co ciekawe, dokonano również modyfikacji produktu w reakcji na uwagi handlowców, ponieważ w trakcie całej akcji na bieżąco system generował raport i możliwa była natychmiastowa interwencja. Menedżer Produktu przyznał, że uzyskał możliwość centralnego sterowania tak złożonym procesem realizowanym w tym samym czasie, w całej Polsce. Akcja zakończyła się potwierdzeniem przez handlowców nabycia nowej wiedzy w planowanym czasie około 2 tygodni.

Podsumowanie

Aktualnie w systemie zarządzania wiedzą w EFL zarejestrowanych jest ok. 100 ekspertów i ok. 600 pytających. Za pośrednictwem systemu zadano ponad 5000 pytań, zamieszczono ponad 1000 dokumentów oraz wewnętrznych przepisów związanych ze sprzedażą i obsługą klienta, zaewidencjonowano ponad 30 000 spraw.

W ramach wdrożenia udało się zaimplementować w systemie zarządzania wiedzą uporządkowany proces transferu wiedzy. Aktualnie, w przypadku większościć pytań można uzyskać odpowiedź w ciągu maksymalnie 2 dni, a odpowiedź ta jest wysoko oceniana przez pytających. W systemie znajdują się ważne dokumenty związane z produktami i procedurami sprzedaży oraz obsługą umów, które są regularnie weryfikowane oraz aktualizowane przez ekspertów. Umieszczenie danych w jednym miejscu umożliwiło spójny przekaz wiedzy w sytuacji rosnącej liczby i złożoności oferowanych produktów oraz rozproszenia geograficznego, a także zauważalnej rotacji pracowników działów sprzedaży.

Europejski Fundusz Leasingowy jest liderem na rynku usług leasingowych w Polsce. Firma do niedawna notowana na warszawskiej giełdzie została na początku roku 2005 wykupiona w całości przez koncern Credit Agricole. EFL ma największy udział w rynku leasingu pojazdów -18,7% oraz maszyn i urządzeń - 8,9 %. W 2004 roku osiągnął 60 milionów złotych zysku i 2 miliardy złotych obrotów. Sprzedaż prowadzi za pośrednictwem ok. 50 oddziałów i przedstawicielstw w całej Polsce. EFL oferuje kilkadziesiąt produktów finansowych, głównie związanych z leasingiem środków trwałych.

Pyton Management jest twórcą systemu zarządzania wiedzą PYTON i prowadzi jego wdrożenia od etapu audytu wiedzy, przez przygotowanie organizacji, po przeprowadzenie wdrożenia. Za każdym razem system jest dostosowywany do konkretnych potrzeb firmy. Więcej informacji o firmie Pyton Management i systemie PYTON można uzyskać pod adresem www.pyton.pl.