Wywiad

Karolina Kalinowska-Andrian: Za datę powstania Positive Organizational Scholarship (POS) uznaje się grudzień 2001 roku. Czy mógłby Pan podsumować dotychczasowe osiągnięcia tego nowego trendu w zarządzaniu?

Robert Quinn: Pierwsza rzecz, jaka przychodzi mi do głowy, to liczebność grupy osób zaangażowanych w POS. Na początku tworzenia się tej idei było sześć osób (ze mną włącznie), które aktywnie działały na jej rzecz. Rok od powstania grupa ta znacząco się powiększyła o badaczy z różnych ośrodków naukowych z całego świata, którzy wyraźnie byli zainteresowani rozwojem tej dziedziny. Dziś możemy mówić o około 100 aktywnie zaangażowanych osobach, które określają siebie naukowcami zajmującymi się POS-em. Jest to bardzo duże osiągnięcie, aby zebrać wokół jednego nurtu tak dużą liczbę specjalistów. Coraz częściej zwracają się do nas osoby z innych krajów, zainteresowane rozwojem POS w ich kraju. Jest coś w tym trendzie, co tak silnie przyciąga ludzi do niego.

Drugim dużym osiągnięciem POS jest organizacja wielu konferencji. Cały czas kontynuujemy organizowanie różnych spotkań. Pojawia się również coraz więcej artykułów o tematyce POS w najlepszych pismach naukowych. Jest to bardzo istotne, gdyż publikacje w pewnym sensie legitymizują powstanie tej dyscypliny i jej naukowy charakter. Coraz więcej pism interesuje się nawet opublikowaniem specjalnego numeru poświęconego wyłącznie tej tematyce. To bardzo ważny moment dla dyscypliny, jaką jest POS.

KKA: Jakimi osiągnięciami może pochwalić się POS w obszarze badań naukowych?

RQ: POS jest niezmiernie interesujący choćby ze względu na jego obszerną tematykę. Jeśli przyjrzymy się podręcznikom do zarządzania, w każdym z nich, w spisie treści, zauważymy takie zagadnienia, jak podejmowanie decyzji, etyczny kontekst zarządzania, zarządzanie zmianami i inne. Każde z tych zagadnień kwalifikuje się jako obszar zainteresowań POS. Powstaje pytanie - czym różni się POS od dotychczasowych badań nad tymi zagadnieniami? Jest to specyficzna perspektywa patrzenia na dany problem. Jaka? To sposób, w jaki formułujemy pytania badawcze. Tematy badawcze pozostają te same, metody badawcze również, jednakże przyjęcie perspektywy POS zmienia sposób patrzenia na obserwowane zjawiska i uwidacznia nowe obszary odkryć naukowych. Tematy POS są bardzo różnorodne - mamy badania nad emocjami w organizacjach, nad relacjami w organizacjach, nad sieciami kontaktów - element, który łączy je wszystkie - to owa perspektywa POS-u, która zostaje przyjęta w sposobie obserwowania i badania tych zjawisk.

KKA: W jaki sposób osiągnięcia naukowe POS mogą być wykorzystane w praktyce biznesowej?

RQ: To jest jedno z moich ulubionych zagadnień. Jeśli stosuje się tradycyjny sposób analizy zjawisk w organizacji, to tak naprawdę szuka się odpowiedzi na pytania typu: Co nie działa w prawidłowy sposób? Co jest niewłaściwe? Jakie są tego przyczyny? Taki sposób patrzenia nie daje zadowalających rezultatów i nie przyczynia się do poprawienia sytuacji. Weźmy taki przykład - badania nad organizacyjnym milczeniem (organizational silencing) - w których badacze próbują odkryć jego przyczyny. Pytają - dlaczego niektórzy ludzie są mało efektywni i nie są słyszani w organizacji? Patrząc w ten sposób, naukowcy nie są w stanie dać żadnych konstruktywnych wskazówek, by zmienić ów stan rzeczy. Pozostają w zasadzie w sferze narzekań na zastaną sytuację. Natomiast przyjmując perspektywę POS zastanawiamy się i analizujemy ludzi, którzy są efektywni i cieszą się powszechną akceptacją oraz szacunkiem pracowników. I podobnie pytamy się: Dlaczego tak jest? Jakie są tego przyczyny? W tym przypadku jednak jesteśmy w stanie jasno powiedzieć, co trzeba zrobić, aby ów pożądany stan rzeczy osiągnąć. W POS bardzo ważne jest to, że badania są w stanie dać odpowiedź praktykom na pytanie, w jaki sposób być dobrym i jak osiągać doskonałość.

KKA: POS jest bardzo szerokim ruchem i skupia wokół siebie różnych naukowców. Możemy nawet powiedzieć, że ma interdyscyplinarny charakter, co jest bardzo interesujące i ekscytujące. Stanowi to jednak nie lada wyzwanie, aby umiejętnie czerpać korzyści z takiej heterogeniczności. W jaki sposób organizujecie tę różnorodność i zarządzacie nią tak, aby osiągnąć największe korzyści, nie doprowadzając do konfliktów?

RQ: W pierwszych dwóch latach organizowaliśmy konferencje, na które zapraszaliśmy wszystkich zainteresowanych POS. Jak już mówiłem, większość uczestników miała inne zainteresowania naukowe i wywodziła się z różnych dyscyplin naukowych. Podczas tych konferencji przedstawiliśmy zagadnienia, którymi chcemy się zajmować i badać oraz pytaliśmy, które z nich można połączyć w te same obszary tematyczne. Staraliśmy się ułatwiać tworzenie grup o wspólnych zainteresowaniach - na przykład obecnie działa bardzo silna grupa naukowców skupiona wokół zagadnień związanych z umiejętnością radzenia sobie z porażkami i przeciwnościami losu (resilinece) oraz grupa skupiona wokół zagadnienia przywództwa. Dwa miesiące temu odbyła się konferencja poświęcona wyłącznie tematyce resilience. Były prezentowane wyniki badań naukowych, są planowane publikacje w czasopismach naukowych oraz wydanie książki poświęconej temu tematowi. Sprzyjanie takim grupom zainteresowań przyczynia się do rozwoju POS. Obecnie bardzo dużo osób współpracuje ze sobą w ramach poszczególnych zainteresowań badawczych - organizowane są sympozja, konferencje i finansowane są wspólne badania naukowe.

KKA: Jest Pan jednym z założycieli POS. Jak stworzenie tej nowej dyscypliny wpłynęło na obszar Pana zainteresowań i osiągnięć naukowych?

RQ: Ostanie trzy lata były najbardziej stymulującymi oraz ekscytującymi w mojej całej karierze, ponieważ stworzenie POS dało mi dużo energii i inspiracji do pracy. Składa się na to kilka powodów. Po pierwsze, prawie codziennie dowiaduję się od kogoś o nowych odkryciach i wynikach badań, które z kolei sugerują kolejne wnioski i tworzą obszar nowych, potencjalnych odkryć. Drugi powód to fakt, iż patrząc na swoją dotychczasową pracę naukową człowiek uzmysławia sobie, iż zmieniając perspektywę patrzenia na charakterystyczną dla POS, pojawiają się dla niego nowe nieodkryte dotychczas możliwości badań. I to jest - dla mnie osobiście - bardzo ekscytujące. Kiedy przeanalizowałem swoją pracę nad przywództwem w kontekście POS, narodziła się nowa koncepcja Fundamental State of Leadership, która zupełnie rewolucjonizuje sposób patrzenia na to zagadnienie. Całe lata spędziłem nad zastanawianiem się, co oznacza pozytywne zarządzanie (positive organizing) - jest to dla mnie wielkim wyzwaniem, dodającym mi wiele energii twórczej. Po prostu uwielbiam to, co obecnie robię. Inni badacze POS - June Dutton, Gretchen Spreitzer czy Kim Cameron powiedzą dokładnie to samo - ich badania związane z POS są bardzo energetyzujące dla nich, mimo że mogą powiedzieć, że lubili swoją dotychczasową pracę, zanim powstało POS.

KKA: Jakie są plany odnośnie POS w najbliższej przyszłości? Co uznałby Pan za sukces tego nurtu?

RQ: Jest kilka rzeczy. Jedna i chyba najważniejsza to zdobywanie funduszy na badania naukowe - w obecnej chwili kilka ważnych projektów ma dużą szansę dostać dofinansowanie. Jest to bardzo ważne, gdyż są one motorem napędowym takiej dyscypliny. Inna rzecz to organizowanie kolejnych konferencji. W grudniu 2006 odbędzie się już trzecia konferencja poświęcona POS. Planowane są również mniejsze konferencje poświęcone poszczególnym zagadnieniom z zakresu POS. Chcemy rozpocząć zajęcia oraz seminaria dla doktorantów. Oferujemy kursy MBA z zakresu POS, które cieszą się ogromnym zainteresowaniem wśród praktyków. Współpracujemy z wieloma firmami, które zwróciły się do nas o pomoc w stworzeniu pozytywnej kultury (positive culture) w ich organizacjach. Naprawdę bardzo wiele się dzieje i plany są dość ambitne.

KKA: Czy myśli Pan, iż POS stanie się bardzo potężnym nurtem w zarządzaniu, tak jak pozytywna psychologia w psychologii?

RQ: Trudno mi przewidzieć na sto procent przyszłość, ale wydaje mi się, iż odpowiedź brzmi "tak". Nigdy nie wiadomo, jaka będzie droga rozwoju jakiegoś nurtu, ponieważ jest to w pewnym sensie coś żywego, organicznego, co w znacznym stopniu utrudnia przewidywanie przyszłości. Jestem jednak prawie pewien, iż POS ma duży potencjał rozwoju.

KKA: Czy są jakieś ośrodki naukowe w Europie, które są równie zaangażowane w POS, jak ośrodki naukowe w USA? Czy planujecie rozwijać, "przeszczepiać" tę dyscyplinę w Europie?

RQ: POS rozwija się również w Europie, choć skala tego jest mniejsza niż w Ameryce Północnej. Na konferencji EURAM w Oslo będzie cały oddzielny moduł poświęcony wyłącznie tematyce POS. Taka sama sytuacja jest na konferencji dotyczącej zarządzania odbywającej się w Portugalii.

KKA: Co radziłby Pan młodym naukowcom z Polski, którzy zainteresowani ideą POS chcieliby prowadzić badania właśnie w tym obszarze?

RQ: Bardzo ważne jest, aby stworzyć społeczność ludzi zainteresowanych POS. Taka grupa spotykałaby się regularnie, aby omawiać ważne tematy, opracowywać wspólne przedsięwzięcia, dzielić się swoimi spostrzeżeniami i osiągnięciami. W miarę jak grupa rozrastałaby się, dzięki zaangażowaniu najaktywniejszych członków pojawiałyby się nowe możliwości rozwoju. Istotne jest również, aby charakter tej grupy był interdyscyplinarny, co dawałoby duże korzyści płynące z takiej różnorodności.

KKA: Skoncentrujmy się teraz na możliwościach wykorzystania osiągnięć POS w praktyce biznesowej. Na przykład większość działów zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi, budując strategię rozwoju personelu, opiera się na modelu deficytowym. W ramach POS bardzo duży obszar stanowią prace nad zupełnie innym - tzw. modelem opartym na mocnych stronach. Zmienia on diametralnie sposób patrzenia na potencjał ludzki. Ile czasu, według Pana, zajmie zmiana podejścia do zarządzania potencjałem ludzkim z modelu opartego na słabych stronach (inaczej na deficytach) na model oparty na mocnych stronach?

RQ: W USA istnieją obecnie cztery grupy, które zajmują się między innymi tym nowym podejściem do kwestii rozwoju potencjału ludzkiego: pozytywna psychologia na Uniwersytecie Pensylwańskim, Appreciative Enquiry, Instytut Gallupa na Uniwersytecie w Nebrasce oraz POS na Uniwersytecie Michigan. Te cztery grupy bardzo ściśle ze sobą współpracują.

Praktycy, menadżerowie HR cały czas przychodzą do nas z pytaniem - w jaki sposób wdrożyć zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na mocnych stronach? Koncepcja ta cały czas staje się coraz bardziej popularna i dociera do nowych praktyków biznesowych. Niektóre organizacje już testują ten model i wdrażają nowe koncepcje. Jest to duży, dynamiczny eksperyment i trudno jest przewidzieć, jak trwale zostanie zaszczepiony w organizacjach, tym bardziej, iż model oparty na mocnych stronach wiąże się z zmianą tego, w jaki sposób myślimy o potencjale człowieka. Wymaga zmiany stereotypów i zupełnie nowego, świeżego podejścia do tego zagadnienia.

KKA: Dotychczasowe osiągnięcia POS wydają się być trochę fragmentaryczne. Aby móc z powodzeniem wdrażać koncepcje opracowywane w ramach POS, a także aby takie wdrożenie mogło być efektywne i miało szanse się utrwalić, organizacje potrzebują pewnego systemowego podejścia, narzędzi i modeli. Czy trwają prace nad bardziej systemowym podejściem, które znacznie ułatwiłoby wykorzystanie osiągnięć POS w praktyce biznesowej?

RQ: Każdego dnia wiele osób testuje dotychczasowe narzędzia, takie jak Reflected Best Self czy Fundamental State of Leadership i próbuje coraz nowszych rozwiązań i modyfikacji. Współpracujemy z wieloma partnerskimi firmami, które testują u siebie nasze narzędzia i pomagają nam odpowiedzieć na pytanie: jak stworzyć pozytywną kulturę w organizacji? Prace trwają, nie są one wprawdzie bardzo systematyczne, ale coraz więcej się dzieje i notujemy coraz większe osiągnięcia w tym obszarze.

KKA: Bardzo dziękuję Panu za rozmowę.

RQ: Była to dla mnie wielka przyjemność. Życzę powodzenia w realizacji planów rozwoju POS w Polsce.

Robert Quinn

Profesor teorii zarządzania i organizacji na Uniwersytecie Michigan. (Margaret Elliott Tracy Collegiate Professor in Business Administration & Professor of Management and Organizations, University of Michigan). Jest jednym z założycieli Positive Organizational Scholarship - nowego trendu w zarządzaniu, który bardzo dynamicznie rozwija się w USA. Opracowany przez niego Model wartości konkurencyjnych (Competing Value Framework), wykorzystywany w tysiącach przedsiębiorstw do porządkowania strategii, struktur i zasobów ludzkich, znalazł się wśród pięćdziesięciu najważniejszych modeli w historii biznesu. Jest też autorem nowej koncepcji przywództwa Fundamental State of Leadership, która została opisana w jego najnowszej książce Building the Bridge as You Walk on It.

Opublikował czternaście książek, wśród których można znaleźć takie tytuły, jak:

• Beyond Rational Management;
• Becoming a Master Manager;
• Deep Change;
• Change the World;
• Building the Bridge as You Walk on It;
• Diagnosing and Changing Organizational Culture - przetłumaczona na polski: Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.