Wprowadzenie

Artykuł podejmuje problematykę wzajemnego związku między zarządzaniem wiedzą i zarządzaniem zasobami ludzkimi. U podstaw wyprowadzonych wniosków leży założenie, że system zarządzania zasobami ludzkimi jest podsystemem systemu zarządzania wiedzą organizacji. Dlatego też wdrażając zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, konieczne jest dostosowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi do strategii i zadań zarządzania wiedzą. Wynikiem procesu dostosowań są nie tylko zmiany w strukturze i typie zadań realizowanych przez dział kadr, ale także powołanie nowych stanowisk lub zespołów pracowniczych, jak np. brokera wiedzy i menedżera zarządzania talentami oraz pracownikami wiedzy.

Stopniowe wkraczanie gospodarek narodowych rozwiniętego świata w warunki gospodarki opartej na wiedzy, rozwój teorii zarządzania, zwrócenie szczególnej uwagi na rozwój i wykorzystanie wiedzy oraz kapitału intelektualnego spowodowały zmiany wymagań i ról pełnionych przez ludzi w organizacjach. W nowych modelach organizacji (jak ucząca, inteligentna, wirtualna czy oparta na wiedzy) ludzie zajmują centralne miejsce, są siłą napędową rozwoju organizacji (ale też potrafią je niszczyć), posiadają wiedzę spersonalizowaną pozwalającą wprowadzać pozostałe zasoby oparte na wiedzy w proces konwersji, a także tworzą kapitał ludzki organizacji. Wzrasta więc znaczenie ich kwalifikacji zawodowych i zdolności samodzielnego działania w warunkach dużej niepewności, zmienności, różnorodności i złożoności relacji. Organizacje przyjmujące, że wiedza jest obecnie kluczowym zasobem konkurencyjnym aktywnie, poszukują utalentowanych pracowników, tworzą systemy ich pozyskiwania i utrzymania poprzez rozwój sieci kontaktów międzyludzkich opartych na zaufaniu i wzajemnych zobowiązaniach, tworzą warunki pełnego wykorzystania wiedzy posiadanej przez ludzi i dalszego, bieżącego jej rozwoju. Jednak pozyskanie do pracy w organizacji ludzi posiadających wiedzę i zdolności jej wykorzystania jest zadaniem trudnym, co wynika z faktu, że:

• tego typu pracownicy nie chcą wiązać się z pracodawcą na podstawie długotrwałej umowy o pracę;
• często pieniądze nie stanowią dla nich szczególnie atrakcyjnego bodźca przyciągającego ich do pracy dla danej firmy, a bodźcem takim stają się wymagania i możliwość stworzenia czegoś wyjątkowego, wykorzystania posiadanej wiedzy, zdobycia nowej wiedzy i osiągnięcia uczucia samorealizacji;
• pragną dużej autonomii, a nie ograniczenia swojej samodzielności dyscypliną pracy, choćby w zakresie wyznaczonego czasu pracy i stawianych przez przełożonego szczegółowych celów;
• żądają szacunku i niejednokrotnie pozytywnie ukształtowanych warunków pracy zespołowej.

Rozwój relacji między organizacjami i zacieśnienie współpracy powodują, że dla danej organizacji pracują pracownicy zatrudnieni w innych podmiotach (np. u dostawców, kooperantów, odbiorców, firm realizujących prace zlecone w wyniku zastosowania outsourcingu). Aktywnie do współpracy angażowani są także klienci - choćby w wyniku zastosowania CKM (zarządzania wiedzą klientów).

Wskazane tendencje prowadzą do wniosku, że bardziej trafnie jest obecnie mówić o ludziach pracujących dla organizacji opartych na wiedzy niż jej pracownikach, a wskazane zmiany wymuszają dostosowanie systemów zarządzania zasobem ludzkim do zmian warunków ich działania, wynikających choćby z zadań zarządzania wiedzą, uczestnictwa w organizacjach sieciowych i wirtualnych, tworzenia warunków zdrowej organizacji itp.

Zarządzanie wiedzą w związku z funkcją personalną

Zarządzanie wiedzą ujęte ogólnie jest procesem realizacji ciągłych i cyklicznych funkcji zarządzania koncentrującym się na zasobach wiedzy i zadaniach (strategicznych i operacyjnych) oraz instrumentach przyczyniających się do sprawnych przebiegów głównych procesów z udziałem wiedzy i tworzenia interaktywnego otoczenia. Obszar działań realizowanych przez system zarządzania wiedzą jest więc dość rozległy i lokalizuje się w czterech zasadniczych płaszczyznach: generowania wiedzy, wykorzystania wiedzy, samoorganizacji, klimatu organizacyjnego (rysunek 1).

System zarządzania wiedzą jest podsystemem organizacji, który integruje, jest wspomagany funkcjonowaniem i wspomaga działanie pozostałych podsystemów przedsiębiorstwa, przykładowo: systemu zarządzania jakością, systemu zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, systemu informacyjno-komunikacyjnego, zarządzania pracami B+R, systemu controllingu. System ten integruje i wspomaga, a także jest wspomagany przez systemy decyzyjne zarządzania, jak: zarządzania strategicznego, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania marketingowego, zarządzania finansami, zarządzania logistyką, zarządzania operacyjnego i innych. System zarządzania wiedzą jest więc tworzony przez pozostałe podsystemy organizacyjne, które w celu zapewnienia jego sprawności działania powinny zostać wzajemnie skonfigurowane z uwzględnieniem celów zarządzania wiedzą. Dokonując porównania wyróżnionych płaszczyzn zarządzania wiedzą (a w ich ramach podstawowych zakresów - por. rysunek 1) z zadaniami zarządzania zasobami ludzkimi, nasuwa się wniosek, że system zarządzania zasobami ludzkimi stanowi podsystem systemu zarządzania wiedzą. Jest "nośnikiem" tego systemu, a jednocześnie jego działanie tworzy kontekst zarządzania wiedzą, determinując sprawność procesów z udziałem wiedzy. Dlatego też system zarządzania zasobami ludzkimi już w fazie wdrażania koncepcji zarządzania wiedzą powinien zostać dostosowany do jej celów, zadań i potrzeb.

Rysunek 1. Płaszczyzny i zakresy zarządzania wiedzą w organizacji opartej na wiedzy


Źródło: opracowanie własne

Podstawowe kierunki zmian systemu zarządzania zasobami ludzkimi organizacji zarządzających wiedzą

Nie ulega wątpliwości, że system zarządzania kadrami firmy musi zostać dostosowany do nowych warunków, zwłaszcza działania w ramach gospodarki opartej na wiedzy i zarządzania wiedzą organizacji. Zmiany w systemie zarządzania zasobami ludzkimi powinny objąć w szczególności powiązanie strategii i programów zarządzania zasobami ludzkimi z celami wynikającymi ze strategii wiedzy i strategii zarządzania wiedzą. Ważne jest też wzbogacenie systemu doboru pracowników o możliwości przyciągania i zatrudniania utalentowanych ludzi, którzy będą pracować dla organizacji. W procesie poszukiwania pracowników wiedzy i talentów oraz nawiązywania z nimi współpracy powinni brać udział wszyscy ludzie pracujący dla organizacji (a ich wysiłki powinny być odpowiednio nagradzane) - zwłaszcza ci, którzy wyjeżdżają na szkolenia zewnętrzne, sympozja, konferencje, współpracują z przedstawicielami innych firm. Pracownicy ci, po odpowiednim przeszkoleniu, powinni brać udział w tworzeniu bazy danych o talentach i pracownikach wiedzy, a także kształtować oparte na zaufaniu wzajemne relacje, aby - o ile pojawi się konieczność - zaangażować ich do formalnej współpracy albo pracy w ramach wspólnot praktyków lub wiedzy. Ponadto, warto uzupełnić zadania działów personalnych o tworzenie, kształtowanie i utrzymywanie relacji z pracownikami wiedzy pracującymi na podstawie umów okresowych, tworzenie baz danych zawierających informacje o tych pracownikach.

Wprowadza się także do zadań działów kadr sprawy związane z tworzeniem i wspomaganiem pracy zespołów wirtualnych, w składzie których znajdują się pracownicy firmy oraz ludzie spoza organizacji, a których też należy wynagrodzić za wykonane prace. Istotne znaczenie ma również przyjęcie w systemie doboru pracowników spojrzenia na ludzi przez pryzmat ich kapitału intelektualnego (lub kompetencji) oraz wymagań (w ich dostosowaniu do) kapitału ludzkiego organizacji. Tworzone opisy pracy muszą zostać zaktualizowane o zadania z zakresu zarządzania wiedzą, a specyfikacje pracy o cechy indywidualnego kapitału intelektualnego (lub kompetencje) pracowników, które są adekwatne dla ludzi pracujących dla organizacji opartych na wiedzy. Wśród tych cech można wymienić m.in. umiejętność ciągłego uczenia się przy wykorzystaniu różnych metod, zdolność ciągłego szukania i przetwarzania informacji, szeroki zakres wiedzy ogólnej oraz specjalistycznej z zakresu zarządzania i wykonywanego zawodu, umiejętności posługiwania się najnowszymi osiągnięciami techniki komputerowej (nawet w sytuacjach, w których bezpośrednio nie jest ona wykorzystywana podczas realizacji codziennych zadań), komunikatywność, wysoki poziom inteligencji emocjonalnej i zdolności pracy zespołowej, pasja w zakresie wykonywanego zawodu, uznawanie wartości i norm zbieżnych z kulturą organizacji, wysoki poziom kultury osobistej.

Aby przedstawione propozycje zmian mogły być wprowadzone, niezbędne jest uelastycznienie struktury organizacyjnej (między innymi przez ograniczenie formalizacji, delegowanie uprawnień decyzyjnych, spłaszczenie struktury organizacyjnej i oparcie organizacji pracy na zespołowych formach jej realizacji) oraz przeprojektowanie systemu partycypacji pracowniczej stosownie do nowych uwarunkowań, mające na celu umożliwienie ludziom aktywnego udziału w procesach związanych z wiedzą. Novum, w stosunku do dotychczasowych koncepcji zarządzania, jest wprowadzenie do struktury organizacyjnej brokera wiedzy, którym - w zależności od uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, strategii wiedzy organizacji i wielkości organizacji - jest menedżer lub zespół zarządzania wiedzą. Broker oraz zespoły funkcjonalne lub zadaniowe pozostające pod jego kierownictwem realizują cześć z zadań strategicznego zarządzania wiedzą, np. mapują wiedzę, monitorują i oceniają kapitał intelektualny, zapewniają poprawne funkcjonowanie systemu zarządzania wiedzą, administrują bazą danych i zapewniają sprawność systemu informacyjno-komunikacyjnego oraz jego podsystemu komputerowego, na bieżąco zbierają informacje, przetwarzają je i dystrybuują wewnątrz organizacji, określają miejsca, gdzie problemy mogą być rozwiązane w sposób najszybszy i najlepszy, organizują współpracę z podmiotami zewnętrznymi, uczestniczą w realizacji niektórych zadań operacyjnego zarządzania wiedzą, wykonywanych przez zespoły niepodporządkowanie brokerowi itp. Inną funkcją proponowaną przez zarządzanie wiedzą jest menedżer zarządzania talentami (i pracownikami wiedzy), który m.in.: prowadzi działania w zakresie identyfikacji (wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu), przyciągania i zatrudniania (lub angażowania do współpracy) szczególnie uzdolnionych ludzi, wprowadza talenty do pracy, dba o ich odpowiednią motywację i dalszy ich rozwój, utrzymuje w organizacji, wspomaga kształtowanie właściwego klimatu organizacyjnego, tworzy odpowiednie dla nich warunki pracy, dba, aby pozostali pracownicy nie pozostali w "cieniu" talentów (czyli aby nie ograniczyć ich samodzielności i możliwości twórczych), ocenia efekty pracy talentów, a w przypadku odejścia utalentowanego pracownika utrzymuje ciągły kontakt. Ponadto, należy poświęcić szczególną uwagę opracowaniu nowych programów wprowadzenia do pracy nowo zatrudnionych pracowników uwzględniających funkcjonowanie systemu zarządzania wiedzą, jak i dla ludzi pracujących tylko okresowo dla organizacji (np. konsultantów, przedstawicieli klientów i dostawców itp.) oraz ludzi, którzy będą pracować dla organizacji, ale (prawdopodobnie) nigdy nie będą mieć z nią kontaktu fizycznego, a jedynie kontakt wirtualny (poprzez pracę w zespołach wirtualnych lub telepracę). Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi zaleca też uwzględnienie w ramach systemu rozwoju zawodowego wszystkich elementów składowych procesu organizacyjnego uczenia się i zadań mających na celu ich ocenę. U podstaw nowego systemu szkoleń pracowniczych musi lec przekonanie o konieczności uczenia się w każdym miejscu i czasie. System szkoleń pracowniczych musi więc stać się skonfigurowaną siecią celowo wykorzystywanych metod - od samokształcenia, przez e-learning, po zespołowe uczenie się - treningi, szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne (prowadzone przez współpracowników po odbyciu szkolenia zewnętrznego), konferencje, sympozja, zespoły wspólnego uczenia się, formalny i nieformalny coaching i mentoring. Ważnymi elementami stają się uczenie się poprzez praktykę i eksperymenty, instruktaż prowadzony przez doświadczonych pracowników, a także udział we wspólnotach praktyków. Istotne jest udostępnienie informacji z baz danych, niekoniecznie związanych z bieżącą pracą pracownika, np. udostępnienie informacji finansowych i możliwość stałego śledzenia zmian w sytuacji finansowej firmy, przy umotywowaniu pracownika do ich analizy, stanowi istotny walor edukacyjny. Do zadań działów kadr włączyć również należy nawiązywanie współpracy edukacyjnej nie tylko z instytucjami edukacji, ale też innymi organizacjami (niekoniecznie konkurencyjnymi) dla organizowania wspólnych spotkań, wizytacji czy wymiany pracowników, co ma na celu dzielenie się wiedzą. Należy także uzupełnić zakres działania o współuczestnictwo w realizacji zadania "uczenia się, jak się uczyć", a więc doskonalenia systemu organizacyjnego uczenia się. Działy kadr powinny też:

• wprowadzić w systemie ocen pracowniczych kryteria pozwalające oceniać wkład pracowników w zarządzanie wiedzą i realizację zadań z jego wynikających;
• ciągle doskonalić system motywacji, przed którym stoją takie cele, jak: wspomaganie samoorganizacji, zaufania (np. przez odtajnienie płac), rozwój wiedzy i kapitału ludzkiego oraz kultury organizacyjnej zorientowanej na rozwój i wykorzystanie wiedzy, a także ciągłe uczenie się ludzi w każdym miejscu i czasie;
• opracować system derekrutacji, umożliwiający bezkonfliktowe zwolnienie pracowników niespełniających pożądanych wymagań (nie tylko w zakresie działań czy wiedzy, ale też postaw) - dla utrzymania pożądanego typu klimatu organizacyjnego, rozwoju kultury organizacyjnej oraz przeciwdziałaniu wpadania w rutynę proponuje się utrzymanie rocznej fluktuacji pracowników na poziomie 4-5%;
• dostosować narzędzia controllingu personalnego do nowych zadań zarządzania zasobami ludzkimi (a właściwie po wprowadzeniu zmian kapitałem ludzkim) organizacji.

Nie bez znaczenie pozostaje także zaangażowanie pracowników działu kadr w proces zarządzania wiedzą w szczególności w zakresie metod zarządzania kapitałem ludzkim oraz stworzenie szerokiej współpracy na płaszczyźnie zarządzania wiedzą z pozostałymi zespołami pracowniczymi (np. działami, brokerem wiedzy). Po stronie kadry zarządzającej leży zaś opracowanie systemu oceny kapitału ludzkiego, ciągłe monitorowanie i raportowanie okresowe jego wartości.

Podjęte prace dostosowawcze systemu zarządzania zasobami ludzkimi, mające za zadanie dostosowanie go do celów zarządzania wiedzą, mogą być znakomitą okazją do wyeliminowania dysfunkcji, jakie często spotykane są w polskich przedsiębiorstwach.

Podsumowanie

Przedstawione kierunki w doskonaleniu systemów zarządzania zasobami ludzkimi są ogólne. Bardziej szczegółowe wskazania są możliwe do podania dopiero po przeprowadzeniu szczegółowych prac diagnostycznych danego przedsiębiorstwa, jego systemu zarządzania zasobami ludzkimi oraz ocenie kapitału intelektualnego organizacji przy uwzględnieniu uwarunkowań i kształtu wdrażanego systemu zarządzania wiedzą (np. strategii wiedzy, poziomu wykorzystania strategii personalizacji w stosunku do strategii kodyfikacji), jak również sytuacji finansowej organizacji. Badania te powinny także uwzględniać uwarunkowania kultury organizacyjnej rozpatrywanej firmy. W każdym przypadku możliwa jest bowiem do zastosowania duża indywidualizacja rozwiązań, która będzie się pogłębiać wraz ze wzrostem zdolności realizacji organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą oraz zbliżenia się organizacji do modelu kultury organizacji opartej na wiedzy.