Wprowadzenie

Wydawać się może, że na temat transferu wiedzy napisano już wiele, jednak wydarzenia ostatniego roku, jakie mogliśmy obserwować choćby na rynku polskim, każą ponownie zastanowić się nad rolą wiedzy w organizacji oraz możliwościami w zakresie zarządzania nią. O jakich wydarzeniach mowa? Otóż przez polski (i nie tylko) rynek zdaje się przetaczać kolejna fala fuzji i przejęć¹. Pekao S.A. i BPH, Orlen i Rafineria Możejki, Deloitte i Andersen Business Consulting - by wymienić tylko kilka z nich. Niezależnie od tego, jaka przesłanka stoi za tymi transakcjami (a za każdą z wymienionych zdaje się stać inna), każda z tych firm podejmuje wiele decyzji istotnie wpływających na jej zasoby wiedzy, a w konsekwencji także na konkurencyjność tych organizacji.

Celem artykułu jest przedstawienie zależności pomiędzy transferem wiedzy a transakcjami fuzji i przejęć, wskazanie głównych czynników determinujących model tego transferu oraz przedstawienie na wybranych przykładach przebiegu procesu w czasie.

Kontekst rynkowy

Każda z firm przeprowadzających fuzję lub przejęcie musi poradzić sobie z istotnymi problemami związanymi z wiedzą. W jednym przypadku będzie to problem z masowo odchodzącymi pracownikami (najczęściej najbardziej wartościowymi z punktu widzenia rynku i firmy) w obliczu niepewności swej pozycji w nowej, wchłoniętej lub wydzielonej, organizacji. W innym - problemy mogą występować w warstwie zasobów skodyfikowanej wiedzy i wykorzystywania jej przez pracowników, w jeszcze innym różnice w sposobie pracy czy - nie mniej istotna - konieczność integracji licznych systemów informatycznych, wykorzystywanych w procesach zarządzania wiedzą.

Co ciekawe, lektura doniesień prasowych oraz oficjalnych komunikatów firm w procesie łączenia przynosi wiele informacji dotyczących potencjału rynkowego nowych organizacji, ich dostępu do (tradycyjnych) zasobów, zmian strukturalnych w tych firmach, itp., jednakże żaden z dziennikarzy zdaje się nie zadawać pytań o wiedzę (organizacyjną, rynkową, relacyjną), jaką firma potencjalnie zyskuje (bądź traci) w wyniku transakcji, ani - tym bardziej - jak planuje uzyskać ewentualne efekty synergii w tym zakresie. Rzadko zadają oni pytania, jak będzie wyglądała połączona firma - czy uda się w tej nowej organizacji zachować to, co było najlepsze w każdej z łączących się firm? Czy nowy podmiot nie tylko będzie miał największe udziały w rynku, ale też czy potrafi uwspólnić swą wiedzę o rynku, efektywnie wykorzystać relacje, czy nowi prezesi będą w stanie dobrze zarządzać wiedzą - zarówno tą zapisaną w licznych (zróżnicowanych choć często także dublujących się) bazach danych, jak i tą w głowach pracowników?

Transfer wiedzy - raison d' etre transakcji?

Problematyka transferu wiedzy, już od początku jej pojawienia się, stanowi dość istotne wyzwanie dla ekspertów w tej dziedzinie. Problemy definicyjne dotyczą zarówno pojęcia wiedzy, jak i procesu transferu. Dla uproszczenia przekazu niniejszego artykułu przyjmuje się zatem, że wiedza rozumiana jest w dwojaki sposób: pojęcie to będzie obejmowało zarówno wiedzę tzw. cichą, ukrytą, obejmująca doświadczenie, umiejętności i relacje, wyrażaną często szeroko za pomocą określenia know-how, jak również wiedzę wyartykułowaną, jawną, nierzadko w znacznym stopniu skodyfikowaną, określaną w części literatury przedmiotu mianem informacji lub know-what.

Podobnie w uproszczeniu można przyjąć, że różne wariacje występujące w literaturze przedmiotu nt. transferu wiedzy (a zatem kombinacja wiedzy, dzielenie się wiedzą, przepływ wiedzy, uczenie się itp.) można szeroko określić właśnie mianem transferu.

Literatura zarówno z zakresu zarządzania wiedzą, jak i fuzji i przejęć podkreśla znaczenie transferu wiedzy w transakcjach M&A. Literatura z zakresu zarządzania wiedzą zwraca uwagę na potencjał akwizycji jako środka do zdobycia nowej dla organizacji wiedzy². Z kolei autorzy zajmujący się problematyką fuzji i przejęć podkreślają wagę transferu wiedzy jako czynnika przyczyniającego się do kreowania wartości nowej organizacji³.

Szczegółowo zagadnieniem transferu wiedzy w organizacjach zajmuje się m.in. Bruce Kogut. Wydaje się on prezentować wprawdzie dość ortodoksyjne podejście, twierdząc, iż dzielenie się wiedzą i jej transfer między jednostkami oraz grupami w organizacji jest tym, co firmy realizują lepiej niż rynki. (...) wiedza jest wprawdzie atrybutem jednostek, jednakże jest ona również wyrażona w regulacjach, zasadach, dzięki którym członkowie [organizacji] współpracują w ramach wspólnoty społecznej⁴. Centralnym punktem w koncepcji Koguta jest zatem przekonanie, iż przesłanką do istnienia firmy jest właśnie jej zdolność do transferu wiedzy. Niemniej, należy przyznać rację Kogutowi, iż przynajmniej w perspektywie fuzji i przejęć, zdolność do transferu wiedzy można potraktować jako raison d'etre transakcji.

Potwierdzenia dla tego argumentu można szukać również w teorii kosztów transakcyjnych. Fuzja czy przejęcie, to bowiem nic innego, jak próba połączenia dwóch (odrębnych uprzednio) "wspólnot społecznych" i stworzenia z nich - po pewnym okresie (w procesie integracji popołączeniowej) - jednej wspólnoty społecznej, w której przepływ wiedzy będzie zachodził przynajmniej nie mniej efektywnie niż wcześniej w lepszej z nich (pod tym względem). O ile cytowani powyżej Kogut i Zander mają rację, transfer wiedzy pomiędzy tymi społecznościami w początkowej fazie integracji będzie ograniczony, by w niedługim czasie stopniowo wzrastać w miarę, jak zaczyna kształtować się jednolita (bez podziału na "my" i "oni") wspólnota.

Jeżeli jednak czas lub wysiłki organizacyjne (wyrażone choćby przez liczne spotkania integracyjne, reorganizację przestrzeni biurowej, budowanie wspólnych zespołów projektowych itd.) przeznaczone na zbudowanie z dwóch firm jednej wspólnoty istotnie wzrastają bez przyniesienia założonych efektów (tzn. transfer wiedzy nie występuje między członkami połączonych firm), warto zastanowić się nad efektywnością takiej transakcji.

Czynniki sukcesu

Z pewnością nie zawsze wiedza staje się głównym, wyeksplikowanym motywem łączenia się firm, niemniej trudno pomijać tę perspektywę w ocenie efektywności transakcji. Warto zadać sobie zatem pytanie, czy wyniki, jakich spodziewamy się po połączeniu naszych firm, będą wyższe niż nakłady, jakie ponieśliśmy w związku z połączeniem. Oczywiście pytanie to stawiamy tu w kontekście pozyskiwanej (lub traconej) wiedzy.

Gdyby przyjrzeć się z perspektywy wiedzy różnym transakcjom M&A, z pewnością dostrzeglibyśmy, że - nawet jeśli nie jest to powiedziane wprost - zarówno za motywami rynkowymi, jak i finansowymi ostatecznie stoi pragnienie wzmocnienia przez firmy swego kapitału intelektualnego; będzie to wiedza o klientach, ich potrzebach, relacje z klientami i interesariuszami, kompetencje związane z zarządzaniem organizacją, know-how technologiczny, patenty (pozwalające np. uzyskać przewagę jakościową na rynku).

Kluczowej przyczyny fuzji czy przejęć należy zatem upatrywać w dążeniu do uzyskania dostępu do wiedzy, jaką łączące się/przejmowane przedsiębiorstwo posiada, jak również przetransferowania tej wiedzy do innych części firmy.

Fuzja czy przejęcie ma z reguły uzasadnienie wówczas, gdy nie da się w prosty sposób (np. poprzez zakup licencji, technologii czy nawet przejęcie kilku kluczowych pracowników) przejąć wiedzy od konkurentów czy partnerów.

Biorąc pod uwagę dynamikę walki konkurencyjnej na rynku, pojawiające się procesy hiperkonkurencyjne⁵ i związaną z tym potrzebę nieustannej innowacji, okazuje się, że w wielu biznesach organiczny wzrost staje się dla firm nierealną opcją. Zabiera on zbyt wiele czasu, a efekty obciążone są dość dużym ryzykiem niepewności. Wielu menedżerów jako alternatywę postrzega zatem przejęcie lub połączenie z inną firmą (niewykluczone, że konkurencyjną). Akwizycja staje się dla nich coraz bardziej atrakcyjna, gdyż oznacza szybkie przejęcie także wiedzy partnera.

Bez wątpienia tak jest, ale tylko pozornie.

Sama decyzja o wymianie pakietów akcji lub formalne aspekty połączenia nie dają jeszcze pewności, że uda się połączyć zasoby intelektualne firm. Zależy to bowiem zarówno od aspektów:

• technologicznych (czy możliwa będzie sprawna integracja skodyfikowanych zasobów),
• organizacyjnych (na ile uda nam się dobrze sformułować procesy biznesowe w nowej organizacji, czy w ferworze postpołączeniowym nie umkną nam szczególnie dobre praktyki stosowane wcześniej w jednej z firm, zwłaszcza u partnera "słabszego", czy w końcu w wyniku - nieuniknionej często w procesach M&A - optymalizacji zatrudnienia nie stracimy najcenniejszej wiedzy, np. relacyjnej, którą właśnie chcieliśmy przejąć),
• kulturowych (czy różnice w kulturach organizacyjnych parterów transakcji nie zniweczą wysiłków, mających na celu transfer wiedzy, czy pracownicy zdołają nowym kolegom zaufać tak, by dzielić się swą wiedzą cichą).

Wnioski

Podsumowując, do istotnych czynników decydujących o powodzeniu fuzji z perspektywy oczekiwań dotyczących transferu wiedzy należy zaliczyć: komunikację, poziom integracji członków, rodzaj przekazywanej wiedzy oraz wielkość firmy. Przywołując wnioski z badań Roberta Nobla i Henryka Birkinshawa⁷, należy podkreślić, iż:

1. Im lepsza jest komunikacja pomiędzy jednostkami (osobami) z firmy przejmowanej oraz przejmującej, tym wyższy poziom transferu wiedzy pomiędzy partnerami. Efektywna komunikacja zmniejsza frustrację spowodowaną brakiem, rozbieżnymi lub niejasnymi informacjami, facylituje interakcje między pracownikami oraz zapewnia większą transparentność i klarowność procesów decyzyjnych podczas integracji. Wszystkie te elementy prowadzą do stworzenia przyjaznego środowiska, wspierającego budowanie zaufania, a w konsekwencji otwartość na transfer wiedzy;
2. Im większa częstotliwość wizyt, spotkań, wspólnych programów szkoleniowych, tym lepszy transfer wiedzy. Należy pamiętać, że nawet jeśli spotkania, wizyty czy szkolenia mają jasno sprecyzowany, "techniczny" lub zadaniowy cel, to każda taka forma zawiera w sobie element poznania się, integracji. Te "socjalne" komponenty także pozytywnie wpływają na kształtowanie środowiska otwartości dla transferu wiedzy;
3. Im wyższy poziom artykulacji wiedzy, tym łatwiejszy jej transfer, a w konsekwencji wyższy jego poziom. Transfer wiedzy cichej nie jest łatwym zadaniem nawet wewnątrz organizacji⁸. Trudno zatem spodziewać się, by w przypadku transferu wiedzy między dwiema obcymi sobie dotychczas grupami społecznymi transfer wiedzy cichej mógł być prosty. Warto jednak pamiętać, że facylitowanie intensywności interakcji między dwoma stronami oraz stopniowe integrowanie organizacji i tworzenie jednego, spójnego organizmu pozwalają przezwyciężyć dotychczasowe granice organizacyjne i przekazać (oraz przyjąć, co też bywa często niemałym problemem) doświadczenia, praktyki oraz insight drugiej strony.
   Z kolei wiedza jawna, wyartykułowana, łatwo poddaje się procesom transferu. "Zamknięta" w ramy patentów, procedur, baz danych niezależna jest od czynnika społecznego i siły (oraz jakości) relacji między stronami. Transfer tego typu wiedzy odbywa się z reguły w początkowych miesiącach po sformalizowaniu transakcji;
4. Im większa firma, tym większy zakres transferu wiedzy. Wynikać to może z większej liczby pracowników, a co za tym idzie - ze zwielokrotnionej liczby interakcji. Co więcej, większy jest także z reguły wówczas zakres wiedzy, jaki może potencjalnie podlegać transferowi. Niemniej, warto zwrócić uwagę, iż większy bezwzględny "wolumen" transferowanej wiedzy nie musi być jednoznaczny z lepszym (wyższym) poziomem jakości procesów transferu.