Wprowadzenie

W dość powszechnym przekonaniu zarządzanie wiedzą sprowadza się przede wszystkim do lepszego wykorzystywania doświadczeń i pomysłów pracowników firmy. I choć, jak pisaliśmy w jednym z wcześniejszych numerów "e-mentora"¹, w tej dziedzinie wiele jeszcze w organizacjach można poprawić, to menedżerowie niechętnie przyznają się do problemów z efektywną współpracą i dzieleniem się wiedzą wewnątrz firmy. Przed firmami staje tymczasem jeszcze większe wyzwanie. Kiedy nawet połączona wiedza zatrudnionych w firmie specjalistów zaczyna nie wystarczać do ciągłego wprowadzania innowacji i usprawniania procesów, organizacja musi nauczyć się zarządzać wiedzą i pomysłami płynącymi z zewnątrz.

Potencjał innowacyjny każdej firmy jest z natury ograniczony. Członkowie organizacji po pewnym czasie przyzwyczajają się do status quo i albo zapominają o swoich pomysłach usprawnień, albo tracą wiarę w ich realizację. Zgodnie ze słowami piosenki - wszyscy zgadzają się ze sobą, a będzie dalej tak jak jest. W takiej sytuacji tylko sygnały z zewnątrz są w stanie skłonić firmę do zmiany. Zepsutego samochodu nie da się popchnąć z wewnątrz. Ktoś, kto jako użytkownik naszych produktów czy dostawca obserwuje organizację z innej perspektywy, ma często wiedzę pozwalającą celnie dostrzec szanse poprawy efektywności działania i pole do innowacji.

Jak wyglądałyby nasze firmy, gdybyśmy wiedzieli to, co wiedzą nasi partnerzy, dostawcy czy klienci? I czy postulat ten da się choć w części zrealizować? Firmom nie jest przecież łatwo ogarnąć i wykorzystać w pełni wiedzę ukrytą w głowach zatrudnionych w niej pracowników. Co mogłyby więc zrobić, by w swojej pracy wykorzystywać również kapitał intelektualny organizacji, z którymi współpracują i klientów, którzy korzystają z ich usług?

Otworzyć się na pomysły

Po pierwsze, warto podejść z pokorą do własnych możliwości. Szef koncernu Procter & Gamble A.G. Lafley stwierdził, że do utrzymania tempa wzrostu firma o obrotach 70 mld dolarów potrzebuje stałego napływu ogromnej ilości wartościowych pomysłów. Zadał organizacji pytanie - czy więcej ekspertów, którzy są w stanie stworzyć przełomowe dla przyszłości firmy rozwiązania, można znaleźć w firmie czy poza nią? Jest oczywiste, że na każdego wysokiej klasy specjalistę pracującego dla P&G przypada kilkaset równych mu wiedzą i doświadczeniem ekspertów, których potencjał nie jest przez firmę wykorzystywany. Lafley postawił przed firmą wyzwanie, by 50% innowacji wdrażanych przez firmę pochodziło z zewnątrz organizacji. Za tą decyzją poszedł rozwój wielu inicjatyw programu Connect & Develop (http://www.pgconnectdevelop.com), zmierzających z jednej strony do aktywnego pozyskiwania ciekawych rozwiązań z całego świata, z drugiej zaś do włączania naukowców i firm zewnętrznych w konkursy na rozwiązywanie problemów czy rozwój technologii uważanych za przyszłościowe przez P&G.

Przykładów podobnych do Procter & Gamble jest coraz więcej. Firmy włączają w swoje procesy innowacyjne dostawców i partnerów. Zapraszają do współtworzenia produktów i nowych modeli biznesowych klientów, jak i osoby, które nigdy nie korzystały z usług danej branży. Podstawę stanowi zawsze przełamanie syndromu "jak nie moje, to niedobre" (z ang. not invented here), odrzucającego z zasady wszystkie cudze pomysły. W praktyce nie jest to proste. Model, w którym innowacje nie powstają w zaciszu działów R&D, ale są pozyskiwane lub współtworzone w ścisłej współpracy z otoczeniem, wymaga redefinicji odpowiedzialności i wytworzenia nowych umiejętności współpracy ponad granicami organizacji. Naturalne są wówczas obawy pracowników działów R&D o utratę pozycji, prestiżu, a może nawet pracy. Bez odpowiedniej komunikacji i przygotowania organizacji trudno przełamać taki opór wobec zmian.

Przygotowanie organizacji

Sama deklaracja o chęci pozyskiwania wiedzy i pomysłów z otoczenia z pewnością nie wystarczy. Zwłaszcza większe organizacje, w których złożoność procesów i struktur spowalnia procesy decyzyjne, muszą wypracować nie tylko efektywne sposoby angażowania partnerów czy klientów, ale przede wszystkim odpowiedniego wykorzystania pozyskiwanej od nich wiedzy. Jeśli wiedza nie będzie przekładała się w widoczny sposób na działania, klient czy partner szybko utraci naturalną wewnętrzną motywację do zgłaszania swoich sugestii czy dzielenia się obserwacjami. Warto więc zawczasu zadać sobie pytania: jakiej wiedzy naprawdę potrzebujemy w tym momencie najbardziej? Co planujemy zrobić z zebranymi pomysłami i obserwacjami?

Kto pyta nie błądzi

Firmy coraz częściej aktywnie pozyskują pomysły z otoczenia, tworząc na swoich stronach internetowych specjalne sekcje poświęcone zbieraniu sugestii, konkursom na pomysły i nowe rozwiązania. Doświadczenia firmy Imaginatik - światowego lidera w obszarze systemów zarządzania pomysłami pokazują, że doskonałe efekty daje proces oparty na krótkich (2-3 tygodnie), sfokusowanych na konkretnych potrzebach, kampaniach innowacyjnych. Podejście to sprawdziło się jako sposób na zaangażowanie pracowników, a ostatnio staje się niezwykle popularnym rozwiązaniem włączania klientów lub partnerów w proces innowacyjny. Firma zaprasza wybranych partnerów lub klientów do udziału w wypracowaniu odpowiedzi na konkretne stojące przed nią wyzwanie. Jeden z koncernów farmaceutycznych zapytał grupę 100 współpracujących lekarzy i pielęgniarek o pomysły na marketing jednego z preparatów. Przez 3 tygodnie uczestnicy na specjalnym ekstranetowym forum anonimowo opiniowali zaproponowane przez firmę pomysły i proponowali własne. Wprowadzone na tej podstawie inicjatywy znacznie zwiększyły sprzedaż tego produktu.

Czasem wystarczy tylko poprosić, by uzyskać wartościową wiedzę przydatną w rozwoju innowacji. Ostatnio, przeprowadzając pomiar kapitału intelektualnego Innovatiki metodą IC Rating^TM, za każdym razem z przyjemnością odkrywaliśmy, jak ogromna jest gotowość naszych klientów czy zagranicznych partnerów do zgłaszania wartościowych sugestii usprawnień, propozycji nowych usług czy kierunków rozwoju naszego modelu biznesu. Znając naszych konkurentów i swoje potrzeby lepiej od nas, nasi klienci przekazywali nam otwarcie konkretne rekomendacje - wystarczyło tylko zapytać!

Od tego, w jaki sposób zadane jest pytanie, na pewno zależy jakość odpowiedzi. Z naszego doświadczenia ogólne pytanie, takie jak "co moglibyśmy poprawić?" - często spotykane na formularzach satysfakcji klientów lub skrzynkach życzeń i zażaleń w supermarketach - będzie miało znacznie mniejszą wartość niż specyficzne pytania dotyczące wybranych obszarów działania firmy lub doświadczenia użytkownika z produktem.

Dotrzeć do wiedzy ukrytej

Każdy praktyk zarządzania wiedzą ma pewnie świadomość, że wyartykułowana wiedza i pomysły klientów czy partnerów są tylko czubkiem góry lodowej - niewielką częścią ogromnej posiadanej wiedzy ukrytej w ich głowach. Wiemy znacznie więcej, niż jesteśmy w stanie wypowiedzieć. Zadawanie prostych pytań może nie wystarczać do odkrycia rzeczywistych, choć nieuświadomionych potrzeb. Jak zauważył kiedyś Henry Ford - gdyby przed wprowadzeniem pierwszych samochodów zapytać klientów czego chcą, powiedzieliby "szybszego konia!".

Zobaczyć na własne oczy

Uzupełnieniem dla aktywnego słuchania klientów czy dostawców jest umiejętność obserwacji. Nie na darmo firma IDEO, słynąca na świecie jako lider w projektowaniu nowych produktów, takich jak PALM V czy myszka Apple, zatrudnia w swoich szeregach wielu antropologów. Jak pisze w swojej najnowszej książce Tom Kelley, szef IDEO, antropolodzy wnoszą do organizacji nowe spojrzenie. Umiejętność wnikliwej obserwacji klientów w ich naturalnym środowisku daje zrozumienie, jak naprawdę wyglądają ich interakcje i doświadczenia z produktami i usługami firmy.

Nie trzeba być antropologiem, by zyskać na wyjściu z murów organizacji i zbliżeniu do klientów czy partnerów. W ramach poszukiwania pomysłów na nowe produkty i poszukiwania "błękitnych oceanów" jedno z polskich wydawnictw wysłało kilkudziesięciu kluczowych pracowników z wszystkich działów firmy, by prowadząc wywiady z obecnymi, byłymi i obecnymi klientami pogłębili swoją wiedzę o potrzebach klientów i na nowo spojrzeli na swoje produkty. Zgodnie z zaleceniami autorów "Strategii Błękitnego Oceanu", profesorów Chana Kima i Renee Mauborgne'a, kluczowe dla sukcesu nowych przedsięwzięć jest zaangażowanie pracowników w eksplorację rynku, tak by swą wiedzę o potrzebach aktualnych i potencjalnych klientów czerpali z własnych obserwacji, a nie tylko syntetycznych raportów.

Włączyć w prototypowanie

Firmy coraz częściej rozwijają też inicjatywy angażujące klientów czy partnerów w aktywne współtworzenie innowacji. Internet przyniósł rewolucję, jeśli chodzi o tworzenie wspólnot użytkowników i klientów zaangażowanych w rozwój produktów czy technologii. Na przykład Agora poszukując ostatnio pomysłów na banner reklamowy, zaangażowała do tego nie profesjonalne agencje, ale zwykłych użytkowników portalu Gazeta.pl. Setki ludzi tworzy i ogląda projekty innych, tworząc wspólnotę ludzi zaangażowanych w rozwój swojej ulubionej marki.

Wartościowe wyniki można uzyskać zapraszając klientów lub partnerów firmy na sesje prototypowania nowych produktów. Warsztaty takie, organizowane na wcześniejszym etapie niż tradycyjne badania fokusowe, mogą dać firmie wiele cennych inspiracji dla rozwoju i doskonalenia oferty i usług firmy.

Podsumowanie

Przedstawione tu przykłady wskazują na ewolucję w myśleniu o źródłach innowacji i procesach ich wdrażania. Gdy najważniejsze dla stworzenia nowych produktów lub usprawnień osoby dostrzeżemy poza organizacją, musimy również zweryfikować swoje podejście do zarządzania wiedzą i pomysłami. Firmy muszą wypracowywać nowe formy współpracy z klientami, pozyskiwania pod nich pomysłów, wiedzy i informacji zwrotnej o prototypach nowych rozwiązań. W tym celu kluczowe jest zacieśnianie relacji z najbardziej innowacyjnymi, wymagającymi klientami, którzy stale podnoszą poprzeczkę i zmuszają firmę do rozwoju nowych produktów i technologii. Jeśli firma chce odkryć zupełnie nowe obszary działalności, może też włączać w działania rozwojowe potencjalnych klientów, którzy dotąd nie korzystali z usług danej branży. Ich punkt widzenia (np. przyczyny, dla których nigdy nie kupowali danej kategorii produktów) może pozwolić odkryć nową, niewykorzystaną przestrzeń rynkową.

Bibliografia

• Big Blue Brainstorm, [w:] "BusinessWeek" z 7 sierpnia 2006 r.
• Crowdsourcing: Consumers as Creators, [w:] "BusinessWeek" z 13 lipca 2006 r.
• T. Davenport, P. Klahr, Managing customer knowledge, [w:] "California Management Review" 1998, nr 40 (3).
• M. Gibbert, M. Leibold, G. Probst, Five styles of Customer Knowledge Management and how smart companies put them into action, [w:] "European Management Journal" 2002, nr 20 (5).
• E. von Hippel, Has a customer already developed your next product?[w:] "Sloan Management Review" 1976, nr 18 (2).
• L. Houston, N. Sakkab, Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation, [w:] "Harvard Business Review" 2006, tom 84, nr 3.

Netografia

• http://www.innovatika.com
• http://www.icrating.com
• http://www.imaginatik.com
• http://www.ideo.com
• http://www.pgconnectdevelop.com
• http://www.openinnovation.eu