Wprowadzenie

Co pewien czas można zauważyć zmianę sposobu spojrzenia na zarządzanie w przedsiębiorstwach (paradygmatu). Mocno upraszczając, można powiedzieć, że w czasach komunizmu i wczesnego kapitalizmu koncentrowano się na paradygmacie skali, gdyż istotne było zapewnienie odpowiednio dużych mocy wytwórczych dla zaspokojenia niemal nieograniczonego popytu. W efekcie, duże moce pozwalały na dokonanie oszczędności z tytułu skali.

Aktualnie dominuje paradygmat przepustowości. Firma, mając określone zasoby pieniędzy, maszyn, ludzi, czasu itp., stara się wygenerować jak największą przepustowość, np. dostarczyć jak największą wartość klientom, sprzedać jak najwięcej produktów, dostarczyć jak najlepsze usługi. Przykładami technik rozwijających to podejście są zarządzanie procesami biznesowymi, TQM czy łańcuch krytyczny. Jednak firmy, które opanowują problem zarządzania swoją przepustowością, szukają nowych obszarów uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Paradygmat przepustowości powoli zaczyna ustępować miejsca paradygmatowi dynamiki.

W czasach fabryk zakładano, że robotnicy niewiele wiedzą, a istotne informacje i inteligencja mogą być przypisane kierownictwu czy wąskiemu zespołowi ludzi. Odsetek ogółu zatrudnionych zaangażowanych w przetwarzanie wiedzy był bardzo niewielki. Dzisiaj jest inaczej: przekonujemy się bowiem, że w sporej części to, co się dzieje w firmie, nastawione jest na uzupełnianie nieustannie rozkładającego się inwentarza wiedzy¹.

Obrazowo te trzy paradygmaty można zilustrować analogią do ruchu ulicznego. Zgodnie z podejściem skali, aby poprawić warunki jazdy po mieście należy poszerzać ulice i budować nowe. Teoretycznie dodawanie kolejnych pasów do jazdy i obwodnic spowoduje, że coraz sprawniej będziemy się poruszać. Jednak w pewnym momencie zabraknie miejsca na nowe drogi, a zwiększenie sieci dróg spowoduje wzrost osiedlania się ludzi na obrzeżach miasta i nasilenie podróżowania. Według paradygmatu przepustowości natomiast powinniśmy poprawiać sterowanie ruchem ulicznym i promować transport masowy. W ramach istniejącej infrastruktury ulic staramy się przepuścić jak najwięcej samochodów za pomocą sygnalizacji świetlnych, znaków drogowych i autobusów. W przypadku istnienia stałych zależności w natężeniu ruchu to podejście pozwala wypracować najbardziej optymalny system transportu. Pojawia się jednak pytanie, co zrobić, gdy natężenie ruchu jest tak duże, że kierowcy zamiast poruszać się codziennie tymi samymi ścieżkami, szukają nowych tras i ciągle zmieniają preferencje. Miasto może zaadaptować podejście koncentrujące się na dynamice systemu transportowego. Wówczas przepisy drogowe zmieniałyby się w zależności od potrzeb. Na przykład droga jednokierunkowa na pół godziny popołudniu mogłaby dopuścić przejazd pod prąd, a w słoneczny dzień ograniczenie prędkości zostałoby podniesione o 10 kilometrów z uwagi na dobre warunki drogowe.

Przed podobnymi wyzwaniami stoi współczesne przedsiębiorstwo. Zdolność do dynamicznej adaptacji, do zmieniających się warunków może stać się kluczowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Zwłaszcza że przepustowość można wydatnie podnieść, wydzielając na zewnątrz w drodze outsourcingu niestrategiczne funkcje do specjalistycznych firm. Natomiast podniesienie dynamiki nie jest już takie proste. Poniżej przedstawiono model przepływu informacji i decyzji, którego celem jest wyjaśnienie sposobu funkcjonowania firmy w paradygmacie dynamiki, gdy kluczowa staje się informacja konieczna dla szybkiego podejmowania wartościowych decyzji.

Na potrzeby dalszych rozważań stworzono uproszczony model środowiska informacyjnego, w którym zanurzone jest przedsiębiorstwo (por. rysunek 1).

Rysunek 1. Schemat przepływu informacji między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem



Źródło: opracowanie własne

Zgodnie z tym schematem, informacje z otoczenia trafiają do przedsiębiorstwa. Na ich podstawie oraz na podstawie już posiadanych informacji pracownicy podejmują decyzje. W wyniku tej działalności przedsiębiorstwo emituje do otoczenia informacje, które powodują, że produkty firmy są nabywane przez klientów. W ten sposób firma otrzymuje pieniądze. Zatem można stwierdzić w skrócie, że pracownicy firmy podejmują decyzje, aby zapewnić jej konkretny zwrot z decyzji. Należy uściślić, iż o podejmowaniu decyzji można mówić, gdy decydent ma do wyboru więcej niż jeden wariant działania i ocena ich wartości jest niepewna. Gdy nie ma wariantów działania, trudno mówić o podejmowaniu decyzji, natomiast gdy ocena wariantów jest oczywista, decydent bez namysłu wybiera korzystniejszy. Wówczas wystarczy stworzyć regułę automatyzującą postępowanie w takiej sytuacji.

Decydent może zmniejszyć niepewność podejmowania decyzji przez zdobycie informacji na jej temat. Jednym z efektów podjęcia decyzji jest informacja na temat uzyskanych korzyści z tego tytułu bądź ich braku, które to mogą potwierdzić aprioryczne założenia decydenta lub im zaprzeczyć.

W firmach nie zawsze podejmuje się optymalne decyzje, a do źródeł nieoptymalności można zaliczyć m.in.:

1. Podejmowanie decyzji przez pracowników, którzy nie dysponują odpowiednimi informacjami oraz gromadzenie informacji przez ludzi, którzy nie podejmują na ich podstawie decyzji. W pierwszym przypadku rośnie ryzyko podjęcia nieoptymalnej decyzji. W drugim ponoszony jest koszt informacji, który nie przekłada się na zwrot z decyzji.
2. Brak pewności decydentów odnośnie szacunku zwrotu z decyzji podjętych na podstawie nabywanych informacji. Ten problem można odwrócić i stwierdzić, że decydentom brak informacji o koszcie i czasie koniecznym do poniesienia, aby nabyć informacje określonej wartości. To oznacza, że decydenci z braku danych często podejmują nieoptymalne decyzje. To też oznacza, że decydenci często poświęcają zasoby organizacji na niewłaściwe informacje.
3. Nadużywanie racjonalnej ignorancji, czyli nadmierne skupianie się na informacjach łatwo dostępnych, mimo że niekiedy o niskiej wartości. Decydenci zaprzestają poszukiwań informacji, jeżeli nie spodziewają się, że dodatkowy wysiłek zostanie skompensowany odpowiednim wzrostem wartości informacji.
4. Trudność kontroli czasu i kosztu poświęcanego przez pracowników na nabycie informacji o określonej wartości. Organizacja ma często trudność z określeniem, czy pracownik jest efektywnym decydentem, czy nieefektywnym, tj. czy dany pracownik mógłby decyzję o określonym zwrocie podjąć szybciej i taniej. Przykładowo ludzie niekiedy przyjmują, że im więcej czasu i im wyższy koszt informacji, to tym pewniejsza lub bardziej wartościowa jest decyzja na jej podstawie podjęta, jednak taka reguła nie zawsze działa. Pojawia się bowiem zjawisko tzw. fine tuningu, czyli podnoszenia jakości ponad oczekiwany poziom.
5. Wielozadaniowość² pracowników. W jej efekcie pracownicy najczęściej skupiają się na podejmowaniu tych decyzji, z których są rozliczani, nie zaś tych, które przynoszą firmie faktyczną wartość. Ponadto podejmowanie wielu decyzji w krótkim czasie wymaga od pracowników czasu poświęconego na "przełączenie się" między decyzjami.
6. Poświęcanie nadmiarowego czasu i pieniędzy na wielokrotne przekazywanie tych samych informacji w grupie ludzi i uzgadnianie decyzji do podjęcia, gdy jednocześnie nie jest podnoszone prawdopodobieństwo szacunku zwrotu z decyzji ani nie jest znajdywana nowa decyzja o wyższym zwrocie. Takie zjawisko pojawia się szczególnie wtedy, gdy grupa pracowników nie jest zintegrowana i nie ma ustalonej ścieżki podejmowania decyzji, np. w momencie pojawienia się nagłego zagrożenia. Wówczas wielokrotnie analizuje się te same informacje i rozważa te same warianty działania.

Poniżej zaprezentowano model opisujący środowisko informacyjno-decyzyjne przedsiębiorstwa. Dla uproszczenia dalszych rozważań można przyjąć, że przedsiębiorstwo z punktu widzenia podejmowanych decyzji ograniczone jest:

• pieniędzmi - zasób odnawialny, czyli można go odtworzyć po zużyciu; istotny, gdyż nabycie informacji kosztuje, przy czym (jak zostanie opisane dalej) koszt nie jest tożsamy z ceną informacji; przewaga nad konkurencją w dysponowaniu tym zasobem polega na podejmowaniu decyzji przy niższym koszcie informacji niż w rywalizujących firmach;
• czasem - zasób nieodnawialny; istotny, ponieważ przyswojenie informacji zawsze zajmuje pewien czas, przewaga w dysponowaniu tym zasobem polega na szybszym od konkurencji podejmowaniu decyzji na określonym poziomie zwrotu;
• ludźmi - zasób odnawialny; ważny, gdyż to ludzie podejmują decyzje na podstawie informacji; przewaga polega na dysponowaniu ludźmi, którzy podejmują decyzje szybciej, taniej i o wyższym zwrocie na podstawie określonych informacji od konkurencji.

Celem firmy zatem jest osiągnięcie jak największego zwrotu z podejmowanych decyzji w określonym czasie, przy użyciu danych pieniędzy i ludzi.

Przed scharakteryzowaniem powyższych trzech ograniczeń należy wspomnieć jeszcze o cechach informacji wyróżniających ją na tle innych dóbr. Przyjmuje się, że informacja ma poniższe własności:

1. Niematerialność - informacja jest dobrem, które materializuje się w formie nośnika lub przez zapoznanie się z nią ludzi, oznacza to, że bez większych ograniczeń może być przesyłana i składowana niezależnie od odległości i skali; to oznacza, że koszt przechowywania i kopiowania informacji dąży do zera wraz ze wzrostem liczby porcji informacji. Przykładem może być spadająca cena nośników informacji w przeliczeniu na 1 MB danych.
2. Kumulatywność - informacje wytwarzane są na podstawie innych informacji. Kumulatywność przejawia się w:
   • o procesie tworzenia informacji - jedne informacje tworzy się na podstawie innych;
   • o wartości informacji - na podstawie danej informacji można lepiej ocenić wartość innej informacji, która z kolei pozwala na podjęcie wartościowej decyzji; ponadto na wartość danej informacji ma wpływ posiadanie przez uczestnika rynku innej informacji, a nawet posiadanie informacji, że ktoś inny posiada daną;
   • o koszcie informacji - w koszcie danej informacji należy ująć również koszt innych informacji niezbędnych do właściwej oceny i interpretacji danej.
3. Subiektywność - nie można określić obiektywnej i uniwersalnej wartości informacji dla każdego nabywcy, bowiem wynika ona z subiektywnej oceny nabywcy, sytuacji decyzyjnej, kontekstu itp. Dla każdego nabywcy w różnych sytuacjach ta sama informacja będzie miała różną wartość. Przykłady subiektywnych wartości tej samej informacji:
   • o informacja o jutrzejszych numerach totolotka ma inną wartość od informacji o wczorajszych numerach;
   • o informacja o okazyjnej ofercie używanego samochodu we Wrocławiu ma inną wartość dla Wrocławianina, a inną dla mieszkańca Sajgonu;
   • o informacja o przetargu w dużej firmie ma inną wartość dla jej pracownika, a inną dla potencjalnego dostawcy.
4. Paradoks poznawczy³ - przed nabyciem porcji informacji nie można zapoznać się z jej cechami, w tym nie można wyrobić sobie przeświadczenia, czy dana informacja zaspokoi potrzeby nabywcy. Wynika to z tego, że zapoznanie się z informacją spowodowałoby, że nabywca nie musiałby jej kupować. Z drugiej strony, aby trafnie ocenić jej wartość, nabywca musi się z nią zapoznać. Oznacza to, że w przeważającej większości sytuacji decyzyjnych nabywca szacuje wartość informacji na pewnym poziomie niepewności.

Pieniądze

W modelu wprowadza się 3 rodzaje kosztów informacji:

1. koszt wytworzenia informacji: C_P,
2. koszty dotarcia do informacji (pośredni), który dzieli się na:
   • koszt dotarcia do informacji ponoszony przez dostawcę: C_S,
   • koszt dotarcia do informacji ponoszony przez nabywcę: C_A.

Informacja przechodzi od dostawcy do nabywcy w wyniku dokonania zakupu. Nabywcą jest z punktu widzenia tematu niniejszego artykułu pracownik firmy, dostawca zaś może pochodzić z jej wnętrza lub z otoczenia.

Nabywca ponosi koszt nabycia informacji C określony wzorem [1], płacąc za nią cenę P, opisaną wzorem [2]. Różnica między ceną a kosztem całkowitym to koszt nabywcy C_A dotarcia do informacji, który nie jest włączany do jej ceny.

C = C_P + C_A + C_S + M    [1]
P = C_P + C_S + M    [2]

gdzie:
C - całkowity koszt informacji,
P - cena informacji,
M - marża dostawcy,
C_P - koszt wytworzenia informacji,
C_S - koszt informacji po stronie dostawcy,
C_A - koszt informacji po stronie nabywcy.

Jednak zarówno C_A, jak i C_S jest ponoszony przez nabywcę. Różnica polega na tym, że C_A jest ponoszony bezpośrednio przez nabywcę, a C_S jest ukryty w P i ponoszony jest przez nabywcę w momencie kupna.

Koszt stworzenia informacji C_P jest kosztem stałym, czyli jest niezależny od liczby jej nabywców lub kopii. Koszty dotarcia do informacji C_A i C_S są natomiast kosztami zmiennymi, zależnymi od liczby nabywców. Zatem w dużym uproszczeniu zależność między nimi w aspekcie rosnącej liczby nabywców przedstawia się tak, jak to zaprezentowano na rysunku 2.

Rysunek 2. Porównanie kosztów informacji w przeliczeniu na jednego nabywcę



Źródło: opracowanie własne

Ze wzoru [1] wynika, że żadna informacja nie może kosztować 0, bowiem, aby mogła być użyta musi być przyswojona przez uczestnika rynku, który ma jej użyć, co kosztuje C_A. Inaczej mówiąc, nie ma darmowych informacji, natomiast są takie, które nie przynoszą korzyści.

Zgodnie z powyższym rysunkiem można powiedzieć, że porcja informacji ma malejący krańcowy koszt, co jest też zgodne z rozważaniami zawartymi w publikacji The Economics of Information Technology An Introduction⁴. Warto zauważyć, że koszt CA w sytuacji, gdy nabywcą jest organizacja, zależny jest od liczby jej członków, którzy muszą przyswoić sobie daną informację, tj. im jest ich mniej, tym mniejszy koszt po stronie przedsiębiorstwa. Z drugiej strony firma może uzyskać efekt skali, nabywając informacje przydatne wielu jej pracownikom, o ile ich koszt CA nie jest dominujący.

Z kumulatywnej natury informacji wynika wzór na koszt jej wytworzenia:

gdzie:
C_P0 - koszt poniesiony bezpośrednio na wytworzenie danej informacji przez jej producenta,
C_In - koszt cawłkowity porcji informacji n,
{i₁, ..., i_m-1} - zbiór porcji informacji, na podstawie, których wytworzono daną informację.

Przy zachowaniu poufności kumulatywność informacji może być czynnikiem trwale wyróżniającym firmę na rynku, co potwierdza np. strategia Hondy. Bowiem jej konkurentom może zająć dużo czasu wytworzenie odpowiednio wartościowych informacji. Chyba, że nabędą je od tej firmy (np. od przejętych pracowników).

Czas

Czas jest zasobem o podobnej naturze do kosztu⁵, za jednym wyjątkiem - jest nieodnawialny. Przy braku pieniędzy można myśleć o znalezieniu nowych źródeł finansowania. Natomiast nabycie informacji zabiera czas i czasu raz wydanego nie można już odzyskać. Czas, analogicznie jak koszt, może być wydany na: wytworzenie informacji (T_P), dostarczenie informacji przez dostawcę (T_S), odebranie informacji przez odbiorcę (T_AM).

Zależności pomiędzy różnymi rodzajami czasu prezentuje poniższy wzór:

T = T_P + T_S + T_A    [3]

gdzie:
T - czas całkowity potrzebny na nabycie informacji,
T_P - czas potrzebny do wytworzenia informacji,
T_S - czas potrzebny do dostarczenia informacji po stronie dostawcy,
T_A - czas potrzebny do dostarczenia informacji po stronie nabywcy.

Z kumulatywnej natury informacji wynika, że czas wytworzenia danej jej porcji T_P jest określony ścieżką krytyczną ze zbioru informacji, na podstawie których wytworzona została dana informacja. Jest to też kolejna różnica w rozumieniu czas a kosztem informacji. Po prostu najpierw firma musi zużyć czas T potrzebny na nabycie informacji poprzedzających daną informację i dopiero wtedy może zabrać się za zużywanie czasu T_P potrzebnego na wytworzenie jej. Aspekty zarządzania czasem, w tym harmonogramowania zadań są szeroko poruszane w literaturze dotyczącej zarządzania projektami i nie będą tutaj rozwijane.

Z punktu widzenia przepływu informacji i decyzji istotna natomiast jest duża niepewność szacunków czasu potrzebnego na podjęcie decyzji o określonym poziomie zwrotu. Pracownicy często nie wiedzą i nie potrafią ocenić, ile zajmie im opanowanie nowej dziedziny wiedzy w takim stopniu, aby podejmowane przez nich decyzje były korzystne.

Można zauważyć pewne ogólne zależności między poszczególnymi rodzajami czasu i kosztu. Na przykład redukcja czasu T_A może powodować wzrost czasu T_P. Wynika to z tego, że aby nabywca był w stanie szybciej przyswoić sobie daną informację, musi ona być dłużej przygotowywana przez dostawcę, by była łatwiej przyswajalna, widać to np. przy podręcznikach. Podobnie redukcja czasu T_A może powodować wzrost czasu T_S. To z kolei wynika z tego, że aby nabywca mógł szybciej znaleźć i nabyć daną informację musi być ona skuteczniej dostarczona, co zwykle zabiera czas dostawcy. Na rysunku 3 schematycznie zaprezentowano te zależności.

Rysunek 3. Schemat zależności między rodzajami czasu informacji



Źródło: opracowanie własne

Powyższe zależności dotyczą też odpowiednio kosztu C_A, C_P oraz C_S.

Ludzie

Ludzi charakteryzują różne zdolności, wiedza, doświadczenie, motywacja. W kontekście podejmowania decyzji można powiedzieć, że ludzi cechuje różny rozkład czasu, kosztu i zwrotu z decyzji⁶. Mówi się tutaj o rozkładzie prawdopodobieństwa, ponieważ, jak już wspomniano, podejmowanie decyzji zachodzi w niepewnym środowisku. Ludzi deleguje się na dane stanowisko do podejmowania wielu podobnych decyzji, a nie tylko jednej, więc pojęcie rozkładu prawdopodobieństwa może być tutaj użyte.

Rysunek 4. Przykładowe rozkłady zwrotu z decyzji dla ludzi o różnych zdolnościach



Źródło: opracowanie własne

Ów rozkład zależny jest od dziedziny wiedzy, w której ma podejmować decyzje dany człowiek. W jednej dziedzinie zwrot z decyzji będzie wysoki, w drugiej zaś z braku odpowiednich kwalifikacji - niski. Zarządzając tym zasobem, należy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy właściwi ludzie podejmują właściwe decyzji. Innymi słowy, czy plenipotencje pracowników pokrywają się z kwalifikacjami.

W szerszym kontekście włączywszy do rozważań koszt i czas nabycia informacji można ten problem rozwinąć do odpowiedzi na pytanie, czy właściwi ludzie posiadają odpowiednie informacje do podjęcia właściwych decyzji. Jednym z celów zarządzania jest zapewnienie, aby ta "triada" tworzyła jak najbardziej optymalną konfigurację.

Można stwierdzić, że powyższe zasoby (czas, koszt, ludzie) są częściowo zamienne. To znaczy, że na przykład:

• za większe pieniądze można zatrudnić lepszych specjalistów lub skrócić czas podejmowania decyzji;
• mając więcej czasu można przy niższym koszcie i dysponując gorszymi specjalistami uzyskać oczekiwanym zwrot z decyzji;
• z lepszymi ludźmi można przy niższym koszcie i w krótszym czasie uzyskać potrzebny zwrot z decyzji itp.

Termin "częściowo zamienne" oznacza, że krańcowa użyteczność jednego zasobu względem drugiego maleje do zera⁷. Przykładowo można za pewną kwotę pieniędzy skrócić czas, jednak trudno sobie wyobrazić ilość pieniędzy pozwalającą na skrócenie czasu do zera. Przedsiębiorstwu opłaca się zastępować jeden zasób drugim do momentu, aż wielkość przyrostu użyteczności zasobu zastępującego zrówna się ze wielkością spadku użyteczności zastępowanego. Dla przykładu opłaca się skracać czas w zamian za koszt do momentu, gdy przyrost zwrotu z danej decyzji z tytułu jej szybszego podjęcia (np. dzięki wykorzystaniu okazji rynkowej) stanie się równy lub mniejszy od przyrostu kosztu jej podjęcia.

Decydenci w przedsiębiorstwie działają w środowisku zawierającym takie ograniczenia, a ich celem jest generowanie korzyści z posiadanych informacji.

Korzyści

Przedsiębiorstwo nabywa informację po to, aby osiągnąć korzyść z jej używania lub zarobić na sprzedaniu jej dalej. Zakłada się, że nie kupi informacji, jeżeli nie spodziewa się z jej tytułu korzyści przynajmniej równych kosztowi. Korzyści oceniane są przez decydentów w pewnym zamkniętym okresie, np. najbliższych dni, roku, ponieważ z kumulatywnej natury informacji może wynikać, iż w odpowiednio długim okresie czasu każda informacja może się przydać.

Korzyści z posiadania informacji nie wynikają tylko z możliwości wytworzenia i sprzedania nowych informacji. W przeważającej części przedsiębiorstwo osiąga korzyści z informacji, bo może wytworzyć innego rodzaje produktów dzięki nim. Używanie informacji w przedsiębiorstwie przejawia się w podejmowaniu decyzji, które generują zwrot pieniężny. Oczywiście należy uściślić, że decyzje są podejmowane przez ludzi, a nie przez byt organizacyjny, jakim jest firma.

Przyjmuje się dalej, że pracownik może mieć dostępny pewien zbiór decyzji. Dostępny oznacza, że decydent:

• jest świadom istnienia decyzji z tego zbioru;
• może przypisać jakiś zwrot z takiej decyzji na akceptowalnym przez niego poziomie pewności (szacunek);
• może w praktyce podjąć taką decyzję.

Każda decyzja daje jakiś rzeczywisty zwrot, który jest jednak znany dopiero po jej podjęciu. Zwrot z decyzji może być dodatni lub ujemny, czyli decyzja może przynosić zarówno zyski, jak i straty. Decydent przed jej podjęciem szacuje, jaki zwrot może z niej uzyskać. W zależności od poziomu pewności szacunku decydent może zainwestować swoje zasoby w celu uzyskania szacunku zwrotu na wyższym poziomie prawdopodobieństwa. Inaczej mówiąc, decydent może poświęcić czas, pieniądze i ludzi na zdobycie dodatkowych informacji, aby z większą pewnością ocenić korzyści z danej decyzji. Może też zainwestować te środki, aby poszukiwać nowych decyzji, które mógłby podjąć, czyli by rozszerzyć warianty swojego działania. Ograniczeniem takiej inwestycji jest zasada racjonalnej ignorancji, która mówi, że decydent nie zainwestuje w dodatkowe informacje, jeżeli wzrost oczekiwanego zwrotu z decyzji jest mniejszy od kosztu i czasu zainwestowanego w te informacje⁸.

Faktyczny zwrot z decyzji zdefiniowany jest wzorem:

E = q * E^*    [4]

gdzie:
E - faktycznie osiągnięty zwrot z decyzji,
q - prawdopodobieństwo osiągnięcia zwrotu E^*,
E* - szacunkowy zwrot z decyzji.

Przyjmuje się, że rzeczywista wartość informacji zależy od zwrotu z decyzji oraz wzrostu (ew. spadku) prawdopodobieństwa jej podjęcia. To znaczy, że, jeżeli informacja podpowie decydentowi nowy wariant korzystnego działania, to jej wartość wyznaczona jest przez wzrost szansy podjęcia tej decyzji i zwrot z niej. I podobnie jest, jeżeli zmniejszy szansę wybrania niekorzystnego wariantu działania. Prezentuje to poniższy wzór:

v = k * E * (r_i - r₀)    [5]

gdzie:
v - wartość informacji,
E - faktycznie osiągnięty zwrot z decyzji,
r₀ - prawdopodobieństwo podjęcia danej decyzji nie mając określonej informacji,
r_i - prawdopodobieństwo podjęcia danej decyzji, mając określoną informację,
k - udział danej informacji w podjęciu decyzji.

Zgodnie z powyższym wzorem wartość informacji może być dodatnia i ujemna w zależności od zwrotu E i różnicy (r_i - r₀).

Ze wzoru [4] wynika, że różnica między E i E^*, czyli |E - E^*|, dąży do zera, gdy pewność oszacowania q rośnie do 1. Niestety, o ile decydent jest w stanie podać szacunek zwrotu E^*, to prawdopodobieństwo jego osiągnięcia q jest z reguły nieznane. q można oszacować⁹ dopiero po osiągnięciu faktycznego zwrotu z danej decyzji E. Przykładowo ekspert podjął decyzję o kupieniu domu, zakładając, że firma zarobi na tym 10 zł (E^*) w ciągu roku, po roku sprzedano dom z zyskiem na poziomie 5 zł (E). Wówczas zgodnie ze wzorem [4] można powiedzieć, że szacunek E^* był podany z prawdopodobieństwem q na poziomie 0,5.

Współczynniki r_i i r₀ są istotne z tego względu, że nawet najlepsza informacja może nie cieszyć się zaufaniem decydenta i nie wpłynąć na jego decyzje.

Największym problemem jest wyznaczenie współczynnika k, czyli udziału analizowanej informacji w decyzji. Tutaj dla uproszczenia rozważań przyjęliśmy, że jest on równy 1.

Ponadto w myśl powyższej koncepcji można stwierdzić, że informacja, która nie zmienia prawdopodobieństwa podjęcia decyzji ma wartość zerową dla organizacji. Wynika to ze wzoru [5]:

k * E * (r_i - r₀) = 0,
dla r_i = r₀.

Podsumowanie

Mając na uwadze powyższe rozważania, można stworzyć listę zaleceń sprawnego działania decydenta w środowisku informacyjno-decyzyjnym.

Trzeba jeszcze zdefiniować pojęcie łańcucha informacyjno-decyzyjnego. W praktyce gospodarczej rzadko zdarza się, aby jedna decyzja wpływała na rentowność firmy. Z reguły decydenci podejmują szereg decyzji, które wspólnie w dłuższym okresie powodują wygenerowanie zwrotu. Przykładami takich zbiorów decyzji mogą być tworzenie i wprowadzanie na rynek nowego produktu, przemodelowanie procesów biznesowych, opracowanie i wdrożenie nowej technologii. Inaczej mówiąc, decydenci nabywają informacje, na podstawie których podejmują decyzje i wytwarzają kolejne informacje. Informacje zwrotne z tych decyzji służą podejmowaniu kolejnych decyzji, aż po kilku takich "iteracjach" firma może zanotować wpływ pieniędzy na konto. Takie zbiory logicznie powiązanych decyzji i informacji nazwano tu łańcuchami informacyjno-decyzyjnymi (w skrócie ID).

Wyższe kierownictwo, wiedząc, że zwrot może uzyskać jedynie z całego łańcucha, a nie pojedynczej decyzji, musi umiejętnie kierować uwagę swoich pracowników na właściwe informacje i decyzje, czyli musi trafnie zidentyfikować potencjalny łańcuch ID. Przykładowo, czy dana koncepcja stanie się kiedyś dochodowym produktem¹⁰. Zagadnieniem wartym dalszej analizy jest topologia takiego łańcucha. Przykładowo, znając strukturę kosztów informacji i ich wartość, można sterować ich dystrybucją, aby uzyskać jak najlepszy efekt, np. informację o niskim koszcie C_A i wysokiej cenie P może opłacać się kupić pod warunkiem przekazania jej szerokiemu gronu pracowników do wykorzystania w kolejnych decyzjach (wówczas łańcuch ID będzie "rozłożysty"). Z drugiej strony informacji o bardzo wysokim koszcie C_A nie warto dystrybuować szerokiemu gronu (nawet mimo niskiej ceny P), bo organizacja poniesie odpowiednio wysoki koszt.

Celem poprawy funkcjonowania firmy powinno być przede wszystkim poradzenie sobie ze źródłami nieefektywności wymienionymi na początku niniejszego opracowania. Kryterium optymalizacji jest zysk na łańcuchu ID w określonym czasie. W rękach zarządzających są czas, pieniądze i ludzie. W praktyce warto sprowadzić je do jednego mianownika, przeliczając czas i ludzi na pieniądze. Czas na pieniądze można przeliczyć, szacując nieuzyskane korzyści i poniesione straty w wyniku opóźnienia. Ludzi najprościej przeliczyć za pomocą ich zarobków. Dopiero mając sprowadzone te trzy zasoby do jednego mianownika, można świadomie podejmować decyzje o ich wymienności.

Zgodnie z powyższym modelem decydent szacuje możliwy zwrot z dostępnych jemu decyzji, starając się niejako odgadnąć przyszłość. Takie funkcjonowanie z definicji obarczone jest błędem oszacowania, a więc i wyboru decyzji do podjęcia. Jednym z możliwych sposobów poradzenia sobie z tym problemem jest wnioskowanie przez analogię. Oznacza ono przyjęcie założenia, że pewne cechy, jak zdolność do generowania zwrotu przez pracownika i poprawność jego szacunków, są stałe w czasie. Wówczas wystarczy, aby firma gromadziła informacje o tych dwóch atrybutach swoich decydentów, aby móc efektywniej wykorzystywać swoje zasoby. Użyteczny tu może okazać się schemat myślowy zamieszczony na rysunku 5.

Rysunek 5. Główne kategorie decydentów



Źródło: opracowanie własne

Gwiazdor zwykle podaje wiarygodne szacunki zwrotu, a następnie osiąga wysoki zwrot ze swoich decyzji. Strzelec często myli się w swoich szacunkach, jednak osiąga wysoki zwrot z decyzji. Asekurant poprawnie szacuje zwrot z decyzji, jednak nie osiąga na nich dużego zwrotu. Zaś słabeusz nie potrafi ani poprawnie oszacować zwrotu, ani osiągnąć dobrych wyników. Dla firmy istotne może być zarówno generowanie wysokiego zwrotu, jak ich niskie ryzyko, czyli pewne szacunki decyzji. Sposobem na zaklasyfikowanie decydentów do odpowiednich kategorii może być prosty pomiar zwrotu przed (E^*) i po podjęciu (E) najważniejszych decyzji.

Podsumowując, z punktu widzenia omawianego modelu informacyjno-decyzyjnego pomijany jest dobór i funkcjonowanie narzędzi i technik wspierających selekcję i rozwój pracowników, zarządzanie kompetencjami i informacją, realizację szkoleń. Ważne jest, że z punktu widzenia zarządzania na wejściu decydent ma środki pieniężne, czas i zespół ludzi, a na wyjściu zwrot z podjętych przez nich decyzji.

Przy okazji powyższych rozważań można podjąć wątek definicji tzw. zarządzania wiedzą. Otóż definicje ujmujące to zagadnienie jako procesy konwersji wiedzy, dzielenie się wiedzą, zbiór operacji, całość działań i praktyk definiują ten obszar na poziomie operacyjnym, a nie zarządczym, np.: zarządzanie wiedzą składa się z czterech aspektów: dzielenie się wiedzą, dostęp do wiedzy, przyswajanie wiedzy i zastosowanie wiedzy¹¹. W ten sposób definiują raczej termin operacyjnej "obsługi wiedzy", a nie zarządzania nią. Jeżeliby chcieć zdefiniować zarządzanie, to należałoby raczej ująć aspekt podejmowania decyzji przez kierownictwo w celu lepszej "obsługi" wiedzy przez pracowników firmy. Zatem zarządzanie wiedzą należałoby zdefiniować raczej jako takie podejmowanie decyzji zarządczych odnośnie wykorzystania ludzi, czasu i pieniędzy, aby przy jak najbardziej optymalnym ich wykorzystaniu w celu nabywania informacji otrzymywać jak największy zwrot z decyzji.

Do najważniejszych wniosków z omawianego modelu można zaliczyć:

1. zredukowanie schematu podejmowania decyzji do trzech zasobów: czasu, pieniędzy i ludzi;
2. zredukowanie kosztu i analogicznie czasu informacji do trzech czynników;
3. stwierdzenie, że informacja, która nie zmienia prawdopodobieństwa podjęcia decyzji ma wartość zerową;
4. przedstawienie wzoru [5] na wartość informacji w decyzji.

Wracając do przytoczonej na początku metafory ruchu drogowego, można stwierdzić, że w przypadku podejścia do zarządzania skoncentrowanego na uzyskiwaniu skali, pracowników należy raz nauczyć wykonywania czynności w procesach produkcyjnych. Potrzeba zarządzania wiedzą jest ograniczona do dostarczenia nowym pracownikom kompetencji potrzebnych do efektywnej pracy. W przypadku paradygmatu przepustowości, oprócz dostarczenia pracownikom wiedzy potrzebnej do wykonywania zadań, węższemu gronu zatrudnionych (menedżerom) trzeba dostarczyć bardziej zaawansowanej wiedzy koniecznej do sterowania przepustowością w aspekcie zmiennych ograniczeń i popytu. Natomiast odnośnie ostatniego z omawianych podejść można uznać, że ciągłe budowanie kompetencji potrzebne jest szerokiemu gronu pracowników, ponieważ muszą radzić sobie w środowisku zmiennych uwarunkowań i zasad prowadzenia biznesu. Pracownicy muszą mieć potencjał, aby umieć samodzielnie wykorzystać okazje i unikać zagrożeń w interesie firmy. W końcu, aby decyzje mogły być podejmowane wszędzie tam, gdzie są właściwe informacje i kwalifikacje.

W dominującym aktualnie paradygmacie przepustowości konieczne jest zbudowanie kompetencji pracowników do pewnego poziomu, natomiast strategiczne jest zarządzanie ich pracą, aby uzyskać maksymalną przepustowość. Zarządzanie tzw. wiedzą staje się strategiczne dopiero przy przejściu do paradygmatu dynamiki. Przejście z jednego paradygmatu do drugiego może natomiast nastąpić, gdy firmy zmusi do tego rosnąca konkurencja na rynku.

Autor opracowania zdaje sobie sprawę z wielu skrótów myślowych i uproszczeń zastosowanych w nieniejszym artykule. Zagadnienia tu poruszone będą rozwijane przy okazji kolejnych publikacji, o ile sama koncepcja spotka się z przychylnym przyjęciem. Do dalszych kierunków badań można zaliczyć:

1. Opisanie formalnym modelem cech informacji przytoczonych na początku tego artykułu;
2. Modelowanie różnorodnych sytuacji występujących w praktyce gospodarczej za pomocą przedstawionego modelu, np. rywalizacji między firmami, monopolu informacyjnego, strategii R&D itp.;
3. Przebadanie współczesnych przedsiębiorstw w kontekście poprawności zaprezentowanego modelu, czyli wykazanie lub obalenie jego wartości deskryptywnej;
4. W razie potwierdzenia jego wartości deskryptywnej stworzenie procedury pozwalającej decydentom na efektywniejsze wykorzystanie zasobów firmy w oparciu o wnioski z zaprezentowanego modelu.

Bibliografia

• J. Oleński, Ekonomika informacji metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
• A.M. Ortiz Laverde, A.F. Baragano, J.M. Sarriegui Dominguez, Knowledge Processes: An Overview of the Principal Models, 3rd European Knowledge Management Summer School, San Sebastian 2003.
• The Theory of Rational Ignorance, Clemson University, "Economic Brief" nr 29, http://www.strom.clemson.edu/teams/ced/econ/8-3No29.pdf, [05.05.2007].
• A. Toffler, Zmiana władzy, wiedza, bogactwo i przemoc u progu XXI stulecia, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2003.
• H.R. Varian, J. Farrell, C. Shapiro, The Economics of Information Technology An Introduction, Cambridge University Press, Cambridge 2004.