Wprowadzenie

„Employer branding” to świadome budowanie wizerunku organizacji jako doskonałego miejsca pracy dla obecnych pracowników oraz wszystkich grup przyszłych interesariuszy. By stać się pracodawcą z wyboru, organizacja powinna kierować się jasno określonymi zasadami, ufać pracownikom oraz zaspokajać ich potrzeby. W kontekście tej koncepcji i w odniesieniu do sytuacji na rodzimym rynku pracy, autorka podejmuje próbę odpowiedzi na pytanie, czy polskie uczelnie wyższe można nazwać dobrymi pracodawcami. Uniwersytety stanowią najstarszy i podstawowy typ europejskiej wielowydziałowej wyższej uczelni¹. Należy je traktować jako chlubę społeczeństw dbających o rozwój nauki i upatrujących w niej szans na sukcesy w różnych dziedzinach życia. Ich misją jest podtrzymywanie dorobku nauki i kultury, poznawanie świata, tworzenie nowej wiedzy i upowszechnianie jej².

Idee te realizowane są w praktyce przez organizacje, które, tak jak wszystkie inne instytucje, powinny dbać o kreowanie własnego wizerunku. W naukach o zarządzaniu od lat mówi się o public relations, aby być jednak dobrze postrzeganym na zewnątrz, organizacja musi w pierwszej kolejności zadbać o swój wizerunek wśród obecnych pracowników. Tego typu działania stanowią obszar zainteresowań marketingu wewnętrznego (personalnego), który opiera się na przekonaniu, że sukces firmy zależy nie tylko od wyników sprzedaży, ale i opinii o instytucji, które są z kolei pochodną relacji między jej pracownikami³. Dlatego też działania realizowane w ramach marketingu kadrowego są praktycznym odzwierciedleniem założenia, iż każda organizacja ma swój rynek wewnętrzny, a klientem na tym rynku jest pracownik wraz ze swoimi potrzebami, ambicjami, oczekiwaniami i interesami⁴.

Marketing wewnętrzny można odnieść do wszystkich funkcji w organizacji, ale najściślej związany jest on z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi⁵. Jego celem jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klienta wewnętrznego, które odbywa się poprzez: motywowanie, kształtowanie właściwych postaw kierownictwa, komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, kształtowanie kultury organizacyjnej (poczucie wkładu w osiąganie celów organizacji, praca zespołowa, partycypacja) oraz wszelkie inne działania zaliczane do zarządzania zasobami ludzkimi.

Jednym ze strategicznych wyzwań stawianych współcześnie marketingowi personalnemu (a tym samym zarządzaniu zasobami ludzkimi) jest employer branding. Jego istotą jest założenie, iż każda organizacja to produkt, który trzeba sprzedać pracownikom, kandydatom na pracowników i klientom. Polega ono na świadomym budowaniu wizerunku organizacji jako wspaniałego miejsca pracy⁶ i odnosi się do obecnych pracowników oraz wszystkich grup przyszłych interesariuszy.

Budowanie wizerunku dobrego pracodawcy, który jest tzw. pracodawcą z wyboru, jest szczególnie ważne w Polsce, gdzie w ostatnim czasie, na skutek spadku podaży pracy, wiele instytucji boryka się z problemami kadrowymi. W kłopotliwej sytuacji są również uczelnie wyższe, gdyż absolwenci wyjeżdżają poza granice i tam się doktoryzują, a niewystarczająca liczba nauczycieli akademickich w kraju powoduje, iż stali się oni rzadkim dobrem i elementem konkurencji pomiędzy szkołami⁷. Tak więc obecnie, gdy akcenty zostały przesunięte i dobry pracownik jest w cenie, employer branding jako młoda dziedzina zarządzania zasobami ludzkimi to cenna umiejętność, którą powinna posiadać każda szanująca siebie firma⁸.

Mówiąc (marketingowo) o marce uczelni wyższej, należy również zauważyć, że to właśnie employer branding może stać się kluczowym wyróżnikiem jej wizerunku. Standaryzacja programów nauczania sprawia, iż brak jest istotnych wyznaczników stanowiących punkt wyjścia budowy tożsamości edukacyjnej uczelni. Szkoły wyższe mają takie same programy⁹ i profile kształcenia, podobnie brzmiące nazwy, wspólną kadrę dydaktyczną i zbliżone sposoby komunikowania się z otoczeniem¹⁰.

W kontekście powyższych rozważań podjęto się analizy mającej na celu identyfikację działań uczelni wyższych w obszarach, które z punktu widzenia employer branding mają podstawowe znaczenie dla kreowania właściwego wizerunku pracodawcy wśród pracowników. Główną przesłanką zainteresowania się problemem i podjęcia studiów literaturowych, którymi objęto publikacje traktujące o szkolnictwie wyższym w Polsce, były doświadczenia autorki - pracownika uczelni akademickiej.

W opracowaniu skoncentrowano się na kluczowych, wyróżnionych przez B. Minchingtona¹¹, obszarach employer branding, tj. sposobie zarządzania organizacją i realizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi (pozyskiwanie pracowników, adaptacja pracownicza, ocenianie i rozwój pracowników oraz warunki pracy).

Stan strategicznych obszarów employer branding w polskiej uczelni wyższej

Realia funkcjonowania polskich uczelni są takie, że ich otoczenie społeczno- ekonomiczne jest pełne sprzeczności. Jednym z najważniejszych dylematów rodzimych uczelni jest: czy kształcić ludzi, aby zapewnić im status inteligentów z wyższym wykształceniem, nie dla wszystkich z nich przecież osiągalny, czy raczej dbać o finanse placówki, a więc o obfity nabór i niewielką selekcję uczestników studiów, kosztem rezygnacji z akademickich norm etycznych i przyzwolenia na narzucenie uczelni norm obyczajowych i kulturowych klientów?¹² Uczelnie muszą bowiem działać w oparciu o przepisy prawa, a te są wynikiem nieuporządkowanych, fragmentarycznych i dalekich od wewnętrznej spójności reform w systemie oświaty¹³. Przepisy te nie pozwalają na dowolne kształtowanie systemu zarządzania¹⁴, a wymagają tego zachodzące w kraju zmiany. W efekcie zarządzanie uczelnią charakteryzuje się formalizacją i biurokratyzacją¹⁵, które połączone są z komercjalizacją nauki i osłabieniem więzi społecznych.

Problem pogłębia się jeszcze na skutek braku profesjonalnej kadry kierowniczej. Na czele uniwersytetów stoją cenieni literaturoznawcy lub biolodzy, którzy nie zawsze radzą sobie z kierowaniem instytucją zatrudniającą kilka, kilkanaście lub kilkadziesiąt tysięcy osób¹⁶. Tak więc uczelnie to duże organizacje, które nie mają jasno sformułowanej misji (lub w ogóle takowej nie mają) ani strategii określającej sposób jej realizacji.

Brak celów strategicznych powoduje z kolei nieprawidłowości w realizacji funkcji zarządzania. Uczelnie są źle zarządzane, gdyż w swej działalności nie uwzględniają zasadniczych tendencji biznesowych, zakładających m.in. zdecentralizowane i płaskie struktury organizacyjne oraz koncentrację uwagi na relacjach między wynikami a kosztami¹⁷. Szkoły są scentralizowane, a ich struktury hierarchiczne, przy czym struktura funkcjonująca w świadomości członków organizacji (tzw. władza postrzegana)¹⁸ różni się zasadniczo od tej sformalizowanej. Parafrazując słowa jednego z respondentów, A. Sarapaty¹⁹, o strukturze uczelni można powiedzieć, że w instytucji hierarchia władzy jest następująca: jest kwestor, potem długo, długo nic, potem różne osoby z naszej instytucji, bez różnicy zajmowanych stanowisk, a według ich determinacji do osiągania zamierzeń indywidualnych lub celów jednostek, z których się wywodzą.

Dysfunkcje widoczne są zatem praktycznie w każdym aspekcie zarządzania. Działalność nie jest planowana lub planowana tylko w wymiarze operacyjnym; organizacja nie spełnia wymogów elastyczności - biurokracja posunięta jest do granic absurdu; stosowane rozwiązania w zakresie motywowania - demotywują; formalizacja i nadmiar kontroli ograniczają możliwości podejmowania działań przedsiębiorczych.

Najwięcej nieprawidłowości występuje w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, czy też, co wydaje się w obecnej sytuacji uczelni bardziej odpowiednim pojęciem, zarządzania personelem. Odnosząc się do podstawowych składowych polityki kadrowej, wskazać można przynajmniej kilka głównych słabości kierowania kadrą nauczycieli akademickich (tabela 1).

Tabela 1. Dysfunkcje zarządzania zasobami ludzkimi w uczelni wyższej

Obszar funkcji personalnej	Charakterystyka problemu	Powody występowania dysfunkcji
Pozyskiwanie pracowników	Negatywna selekcja	- Złe opłacanie nauczycieli akademickich - Odpływ kadr do biznesu - Konieczność wypełnienia minimów kadrowych
Wprowadzanie do pracy	Nieprzygotowanie do wypełniania roli nauczyciela akademickiego	Brak wymogu legitymowania się kwalifikacjami z zakresu dydaktyki dorosłych
Ocenianie	Wysokość wynagrodzenia nie odzwierciedla stopnia trudności pracy	Brak wartościowania pracy - osoby pracujące na tych samych stanowiskach otrzymują takie samo wynagrodzenie zasadnicze
	Wynagrodzenie nauczycieli nie ma związku z efektami pracy	- Słabość narzędzi służących rzetelnej ocenie dokonań pracownika - Osiągnięcia dydaktyczne nie są jednym z kryteriów oceny - Wyniki ewaluacji nie służą podejmowaniu decyzji kadrowych
Kształtowanie karier	Mała możliwość awansu	- Niewiele szczebli kariery nauczyciela akademickiego - Zdobycie kolejnego stopnia naukowego nie gwarantuje awansu - Kariery akademickie znacznie łatwiej robią ci, którzy koncentrują się na badaniach, a nie pracy dydaktycznej
	Brak wsparcia	- Słaba pozycja adiunkta na uczelni; dopiero stanowisko profesora nadzwyczajnego daje odpowiedni prestiż i możliwość działania - Utrudnienia w korzystaniu z urlopów naukowych - „Przepensowanie” i niemożność oderwania się od dydaktyki - Brak pomocy w łączeniu życia zawodowego z rodzinnym (efekt linking pipe)
Warunki pracy	Zawodowe wypalanie się	- Nienormowany czas pracy - Zbyt mała liczba pracowników skutkująca ich przemęczeniem - Stres związany z przeładowaniem roli

Źródło: opracowanie własne na podstawie własnych doświadczeń oraz: R. Cach, Nauczyciele i naukowcy, „Tygodnik Powszechny”, 2000, http://www.tygodnik.com.pl..., [01.03.2008]; Z. Rykiel, Nauczyciele akademiccy i studenci nieakademiccy, „Forum Akademickie”, 2004, nr 7-8, http://forumakad.pl/archiwum/..., [24.06.2007]

Zasadniczymi dysfunkcjami w procesie pozyskiwania kadr są: stosowanie typowo operacyjnych działań w miejsce procesu planowania zasobów ludzkich, brak opisów stanowisk pracy oraz idących za tym wymagań co do „miękkich” umiejętności i cech nauczycieli akademickich, negatywna selekcja. Ponieważ nie planuje się zatrudnienia, rekrutacja rozpoczyna się dopiero, gdy powstanie wakat. Problem polega głównie na tym, iż (ze względu na tzw. minima kadrowe²⁰) wolne stanowisko musi zostać obsadzone. Kurcząca się podaż nauczycieli akademickich utrudnia dodatkowo realizację nieplanowanych działań. W efekcie sukcesem uczelni jest sytuacja, gdy zdoła się znaleźć jednego pretendenta do zatrudnienia, który spełnia „ustawowe” wymagania dla danego stanowiska, tj. posiada właściwy stopień naukowy²¹ oraz reprezentuje odpowiednią dyscyplinę naukową. W takiej sytuacji nie ma mowy o prowadzeniu jakichkolwiek innych działań selekcyjnych - stanowisko obejmuje osoba, która aprobuje proponowane warunki pracy - głównie chodzi tu o wysokość wynagrodzenia.

Ponieważ obowiązujące przepisy nie wymagają od pracownika naukowo-dydaktycznego legitymowania się umiejętnościami z zakresu dydaktyki dorosłych, a w procesie doboru stosuje się tylko kryterium kwalifikacji formalnych, na każdej uczelni jest grono nauczycieli akademickich, którzy są słabymi dydaktykami.

Kolejne słabości polityki personalnej widoczne są w obszarze oceniania. Brak prowadzenia oceny dotyczy zarówno oszacowania poziomu trudności pracy, jak i pomiaru jej efektów. Uczelnie nie wartościują pracy, więc osoby pracujące na tych samych stanowiskach otrzymują takie samo wynagrodzenie zasadnicze. Prowadzony jest pomiar efektów pracy (np. oceny zajęć dokonywane przez studentów), lecz jego wyniki nie mają odzwierciedlenia i zastosowania w procesie podejmowania decyzji kadrowych, nie są też podstawą kształtowania części zmiennej płacy. Co prawda jest możliwość nagradzania nauczycieli za osiągnięcia dydaktyczne, lecz istniejące przepisy nie koncentrują się na jakości prowadzonych zajęć, lecz na nagradzaniu za wyróżnione rozprawy habilitacyjne i doktorskie, konsultowanie i recenzowanie prac naukowych oraz autorstwo (współautorstwo) podręczników²².

Uczelnia wyższa specyficznie podchodzi też do problemu kształtowania karier nauczycieli akademickich. Działania w tym zakresie, prócz niewielkiej możliwości awansu funkcyjnego, charakteryzuje także brak wsparcia. Niedostatek pomocy ze strony organizacji jest sprzeczny z postulatami odnoszącymi się do budowania organizacji uczącej się oraz, co gorsza, z przepisami obowiązującego w Polsce prawa, zgodnie z którym pracodawca ma obowiązek ułatwiać podnoszenie kwalifikacji zawodowych wszystkim zatrudnionym, którzy chcą te kwalifikacje podnosić²³. W praktyce powinno to oznaczać m.in. udzielanie pracownikom urlopów szkoleniowych bądź zwolnienia ich z części obowiązków.

Nieprawidłowe rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej skutkują pojawianiem się przewlekłego stresu i idącym za nim syndromem zawodowego wypalania się nauczycieli. Realizacji ról zawodowych nie sprzyja środowisko pracy, w którym dostrzec można występowanie destrukcyjnych wymagań i licznych utrudnień.

Wnioski

Zdaniem R. Smithsona każda instytucja, która pragnie stać się pracodawcą z wyboru, powinna kierować się jasno określonymi zasadami, ufać pracownikom oraz zaspokajać ich potrzeby²⁴. Wychodząc z tych założeń, zgodnie z istotą employer branding, pierwszym krokiem budowania marki najlepszego pracodawcy jest informowanie pracowników, którego celem jest przekonanie ich do założeń strategicznych firmy²⁵. Kreowanie wizerunku uczelni powinno rozpocząć się zatem od sformułowania jej misji i wizji oraz strategii, która pozwoli ją zrealizować. Aby zbudować pozytywny wizerunek wewnętrzny (a tym samym zewnętrzny), uczelnia musi wiedzieć, co chce osiągnąć i jakie cele uznaje za najważniejsze.

Budowaniu marki doskonałego pracodawcy pomaga również zdobycie sympatii i zaufania obecnych pracowników²⁶, a drogą do tego jest właściwa realizacja funkcji personalnej organizacji. Niezależnie od uwarunkowań otoczenia, uczelnie muszą stawić czoła wymogom współczesnego zarządzania i postawić na pozyskiwanie wartościowych pracowników. Stosowane dotychczas sposoby rekrutacji i selekcji nauczycieli akademickich nie sprawdzają się, co prowadzi do tego, że uczelnie często tracą najlepszych pracowników naukowo-dydaktycznych. Odejściom kadry zapobiec może konsekwentne stosowanie finansowych instrumentów motywowania. Drogą do ich skonstruowania jest prowadzenie wyceny i oceny pracy, które pozwolą uzależniać wysokość wynagrodzenia od trudności i efektywności pracy. Ważne jest także przygotowanie pracowników do procesu ewaluacji - by móc oceniać działalność dydaktyczną pracownika uczelni, należy go najpierw nauczyć, jak ma prowadzić zajęcia ze studentami.

Aby pracownicy naukowo-dydaktyczni mogli właściwie wypełniać swoje obowiązki, tj.: kształcić i wychowywać studentów, prowadzić badania naukowe i prace rozwojowe oraz uczestniczyć w pracach organizacyjnych uczelni, musi zostać spełniony szereg warunków. Najważniejsze jest tu kształtowanie odpowiednich warunków pracy oraz pomoc zatrudnionym w znajdowaniu równowagi między pracą a życiem rodzinnym.

Podsumowując, należy podkreślić, że dbałość o pracowników jest nie tylko powinnością pracodawcy, ale i przejawem rozumienia istoty działalności kierowniczej. W przypadku uczelni wyższej dbanie o zatrudnionych jest koniecznością, gdyż jakość pracy uczelni to nic innego jak jakość kształcenia. Uczelnia nie ma innych ważniejszych celów niż tak rozumiane kształcenie: jakość kształcenia, czyli jakość pracy uczelni jest to stopień wykorzystania w działaniach organizacyjnych, dydaktycznych i wychowawczych, możliwości studentów, nauczycieli oraz warunków materialnych i organizacyjnych, dla wspierania wszechstronnego rozwoju studenta²⁷.

Bibliografia

• A. Buchner-Jeziorska, Konkurencja na rynku usług edukacyjnych na poziomie wyższym, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki (red.), Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2006.
• S. Cichoń, Nowa reforma edukacji - lepsza jakość kształcenia, [w:] Z. Andrzejak, L. Kacprzyk, K. Pająk (red.), Polski system edukacji po reformie 1999 roku. Stan, perspektywy, zagrożenia, Fundacja Edukacja XXI wieku, Poznań-Warszawa 2005.
• M. Czubaj, Niższe szkoły wyższe, „Polityka” 2004, nr 40 (2472).
• Kodeks pracy 2008 z komentarzem, Presspublica Sp. z o.o., Warszawa 2008.
• A.M. Kozińska, Z. Dworzecki, Nowy profil menedżera - wyzwania dla procesów edukacji, [w:] B. Mickiewicz (red.), Zmiany na rynku edukacji ekonomicznej w Polsce w latach dziewięćdziesiątych, Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr, Fundusz Współpracy, Warszawa 2001
• T. Lewowicki, Kształcenie uniwersyteckie - siła tradycji, presja współczesności, pytania o przyszłość, przesłania, [w:] W. Ambrozik, K. Przyszczypkowski (red.), Uniwersytet, społeczeństwo, edukacja, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza, Poznań 2004.
• P. Lisiecki, Branding jako element marketingowego zarządzania szkołą wyższą, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki (red.), Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2006.
• Mała encyklopedia PWN, PWN, Warszawa 2000.
• B. Minchington, K. Thorne, Measuring the Effectiveness of Your Employer Brand, „Human Resources Magazine” 2007, nr X-XI.
• H. Muszyński, Koncepcjonowanie reform szkolnych, „Neodidagmata” 1999, nr XXIV, [za:] K. Przyszczypkowski, Szanse i zagrożenia oświaty (samo)rządowej, [w:] W. Ambrozik, K. Przyszczypkowski (red.), Uniwersytet, społeczeństwo, edukacja, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza, Poznań 2004.
• J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa 2001. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 23 lipca 2007 r. w sprawie nagród ministra dla nauczycieli akademickich.
• A. Sarapata, Dyrektor jako kierownik zespołu, PWE, Warszawa 1972, [za:] Cz. Sikorski, Kto zarządza przedsiębiorstwem?, [w:] Z. Mikołajczyk (red.), Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej, PWN, Warszawa 1993.
• Cz. Sikorski, Kto zarządza przedsiębiorstwem?, [w:] Z. Mikołajczyk (red.), Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej, PWN, Warszawa 1993.
• Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym. L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny czyli dynamiczna polityka kadrowa, „Personel” 1997, nr 1.

Netografia

• Ł. Abramowicz, P. Labenz, M. Miąskiewicz, Czesne, reforma i liberalizacja rynku szkolnictwa wyższego, „e-mentor” 2005, nr 4, www.e-mentor.edu.pl/....
• R. Cach, Nauczyciele i naukowcy, „Tygodnik Powszechny” 2000, http://www.tygodnik.com.pl/numer/2708/cach.html.
• H. Guryn, Jak budować markę najlepszego pracodawcy?, www.serwishr.pl/att/Wywiady/Wywiad_z_Hewitt_em.pdf.
• K. Jański, Targi pracy, czyli pracodawca dla pracownika, http://www.kariera.com.pl/....
• M. Kościelniak, Pracownicy - kapitał, w który należy inwestować, czyli marketing wewnętrzny, „Twój rynek” 2007, nr 1, www.twojrynek.pl.
• Z. Rykiel, Nauczyciele akademiccy i studenci nieakademiccy, „Forum Akademickie” 2004, nr 7-8, http://forumakad.pl/archiwum/2004/07-08/....
• Employer branding (hasło), [w:] Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Employer_branding. R. Smithson, Being an Employer of Choice, http://www.bcjobs.ca/re/hr-resources/....
• R. Szczepanik, Jak budujemy wizerunek pracodawcy, http://nowoczesnafirma.wp.pl.