Wprwadzenie

Tradycyjne formy działalności uczelni to praca dydaktyczna i badawcza. Jak wpisać w ten schemat ich udział w projektach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL? Praca na rzecz projektu nie zawsze ma jednoznaczny związek ze wspomnianymi obszarami. Wykorzystuje wprawdzie wiedzę i doświadczenie kadry dydaktycznej oraz pracowników przygotowanych do zarządzania projektami, ale wyniki działania na rzecz projektów często bywają tylko częściowo zgodne z profilem wydziału i ze specjalizacją pracowników. Jednak uczestnictwo w takich projektach okazuje się cenne - zarówno dla uczelni jako partnera w projekcie, jak i dla wyników projektu. W ciągu ostatnich trzech lat w ramach IW EQUAL zrealizowano w Polsce kilka projektów, których celem było zrównanie szans na rozwój grup społecznych zagrożonych w związku ze zmianami gospodarczymi. Ostatecznym lub pośrednim wynikiem tych projektów było określenie zapotrzebowania na kształcenie. Grupą zaś szczególnie narażoną na ryzyko dyskryminacji wywołanej transformacją gospodarczą są osoby powyżej 50. roku życia. Do nich właśnie adresowany był projekt EQUAL-Mayday.¹

Tradycyjna struktura uczelni a badania rynku edukacyjnego

Tradycyjny model uniwersyteckiego kształcenia ustawicznego obejmował profil studiów w trybie niestacjonarnym, zbliżony do kierunków studiów stacjonarnych, ewentualnie wzbogacony o studia podyplomowe (o wybranych specjalnościach pochodnych). Model taki powoli odchodzi do przeszłości z uwagi na często występujące różnice między dostępnymi kierunkami kształcenia a rzeczywistymi potrzebami. Ewolucja systemu kształcenia obejmowała fazę jego ostrożnej adaptacji do aktualnych wymagań środowiska, by osiągnąć fazę rozszerzenia zakresu kształcenia uniwersyteckiego o kursy i szkolenia na poziomie nie tylko uniwersyteckim.

Najszersza oferta edukacji niestacjonarnej dostępna jest przeważnie na kierunkach ekonomii i zarządzania, także w uczelniach morskich (w tych ostatnich jest to wynik wymagań międzynarodowych konwencji morskich²). Jednak wprowadzanie nowych kierunków kształcenia niestacjonarnego nie zawsze wynika z dobrego rozpoznania potrzeb, bowiem w strukturze organizacyjnej przeważającej liczby polskich uczelni nie przewidziano funkcji badania rynku edukacyjnego.

Badania takie, znane także pod nazwą Education Market Intelligence (EMI)³ , stały się ważną częścią nowoczesnych systemów zarządzania w ośrodkach edukacji ustawicznej, działających w uczelniach europejskich. Jedna z grup społecznych, do której może być adresowana oferta kształcenia, wymaga szczególnego zainteresowania, zarówno z uwagi na strukturę wiekową społeczeństwa, jak też sytuację na rynku pracy. Chodzi mianowicie o osoby w wieku powyżej 50. roku życia. Ta właśnie grupa szczególnie doświadczyła skutków rewolucji w technologiach informacyjnych, która rozpoczęła się już po osiągnięciu przez te osoby dojrzałości (co niewątpliwie utrudniło im adaptację). Uwzględniając dodatkowo naturalny proces zmniejszania się motywacji do nauki, otrzymujemy dość skomplikowany obraz. Istnieje jeszcze jeden ważny czynnik - dążąc do obniżenia kosztów, wielu pracodawców rozpoczęło restrukturyzację przedsiębiorstw od zwalniania pracowników właśnie tej grupy wiekowej. Choć od pewnego czasu obserwuje się odwrotną tendencję, liczba osób w wieku "50+"" bez zatrudnienia lub zagrożonych utratą pracy jest wciąż znaczna. Znamienne jest, że w krajach członkowskich Unii Europejskiej pracuje przeciętnie 42,5 proc. osób w wieku 55-64 lat, w Polsce zaś zaledwie 28 procent.

Zgodnie z dyrektywą Komisji Europejskiej w krajach członkowskich UE do 2010 roku poziom zatrudnienia tej grupie wiekowej powinien osiągnąć 50 procent. Natomiast w Polsce od połowy 2006 do połowy 2007 roku 68 procent osób po 50. roku życia, poszukujących pracy, nie otrzymało z PUP żadnej oferty, a ponad 91 proc. nie otrzymało również oferty udziału w szkoleniach⁴.

Przytoczone dane określają wagę problemu, a stworzenie oferty edukacyjnej, adekwatnej do sytuacji, staje się wyzwaniem. Potrzeby edukacyjne osób w wieku "50+" nie są oczywiście jednorodne, więc tym bardziej istotne stają się badania dotyczące tych potrzeb. Jednak rozproszona struktura organizacyjna kształcenia ustawicznego w polskich uczelniach (zarządzanie z poziomu wydziałów) nie pozwala na prowadzenie takich działań, co w konsekwencji powoduje nadmierne usztywnienie oferty kształcenia ustawicznego.

Skutki tej różnicy łatwo zauważyć, obserwując ewolucję kształcenia ustawicznego w uczelniach krajowych i zagranicznych w ostatnim dwudziestoleciu. Z jednej strony nastąpił bardzo szybki wzrost liczby osób uczestniczących w różnych formach edukacji ustawicznej, z drugiej zaś nieznaczny, bo ograniczony przepisami, rozwój tej dziedziny kształcenia uniwersyteckiego.

Aby zobrazować problem, warto przytoczyć przykład Glamorgan Uniwersity, z 2004 roku. Jest to niewielka uczelnia w Walii (z około 2000 studentów na studiach stacjonarnych), która osiągnęła w ciągu ośmiu lat liczbę ponad 20000 uczestników różnych form kształcenia ustawicznego⁵. Kształcenie niestacjonarne realizowane jest w znacznej mierze w trybie asynchronicznym, przy czym środki na opracowanie treści programów dydaktycznych dla potrzeb studiów na odległość oraz organizację i realizację procesu kształcenia pozyskano z funduszy Unii Europejskiej. Dla usprawnienia procedur aplikacji do Komisji Europejskiej powołano zespół początkowo finansowany ze środków uczelni, który jednak po dwóch latach działalności okazał się na tyle efektywny, że był w stanie pokrywać w pełni koszty własne ze środków pozyskanych z UE. Dotarcie do tak znacznej liczby osób z ofertą edukacyjną uzyskano dzięki skutecznej strategii opartej na dobrej znajomości rynku edukacyjnego.

Lukę spowodowaną brakiem systematycznego badania rynku edukacyjnego w Polsce zapełnia częściowo korzystanie z wyników badań prowadzonych w ramach projektów finansowanych z EFS. Można w ten sposób niejednokrotnie pozyskać informacje o aktualnych potrzebach edukacyjnych określonych grup społecznych, nie zastępuje to jednak systematycznego działania. Tym niemniej w obecnej sytuacji właśnie to źródło informacji jest na tyle cenne, że budowanie właściwych relacji pomiędzy uczelnią a konsorcjami projektowymi nabiera szczególnego znaczenia.

Autor niniejszego opracowania poruszył już wcześniej na łamach "e-mentora" zagadnienie organizacji kształcenia ustawicznego na polskich uczelniach, wskazując na zalety istnienia centralnej jednostki zarządzającej tą formą edukacji⁶. Niektóre z korzyści, na jakie starał się zwrócić uwagę, to możliwość koncentracji większych środków i lepszego ich wykorzystania oraz możliwość powołania wyspecjalizowanego zespołu do prowadzenia badań nad potrzebami edukacyjnymi. Uznając to zagadnienie za szczególnie istotne dla planowania efektywnego systemu kształcenia ustawicznego, warto uzupełnić te rozważania kilkoma uwagami.

Kształcenie ustawiczne jest jedną z zasadniczych funkcji uczelni, wynikającą z ich misji w działaniach na rzecz edukacji w danym regionie. Kierunki oraz profile studiów niestacjonarnych i podyplomowych dostosowywane są, a przynajmniej powinny, do zapotrzebowania. Aby jednak zmiany programowe kształcenia ustawicznego rzeczywiście odpowiadały aktualnym potrzebom edukacyjnym, a więc by zapewniały odpowiednie zainteresowanie studiami, konieczne jest prowadzenie systematycznych badań tych potrzeb (Education Market Intelligence).

Cykl działań zmierzających do dostosowania programu kształcenia ustawicznego do dominujących potrzeb populacji zainteresowanej kształceniem obejmuje⁷:

• poznanie środowiska,
• zdefinowanie charakterystyki rynku,
• ocenę możliwości stwarzanych w obrębie rynku,
• ocenę własnej infrastruktury i priorytetów strategicznych programu edukacji.

Wynikiem rozpoznania środowiska powinno być określenie: liczby osób zainteresowanych kształceniem, potrzeb edukacyjnych grup zainteresowanych kształceniem, struktury grupy i poszukiwanych obszarów wiedzy. W ten sposób zostaje zdefiniowana charakterystyka rynku edukacyjnego. Uczelnia określa następnie możliwość dostosowania programu edukacji ustawicznej do wspomnianej charakterystyki, wyrażoną w formie listy potrzeb w zakresie kadry, środków technicznych i koniecznych inwestycji.

Niestety, uczelnie nie są zazwyczaj przygotowane organizacyjnie do tego typu działań. Struktura publicznych szkół wyższych w Polsce nie przewiduje nawet monitorowania sytuacji gospodarczej, a zwłaszcza rynku pracy. Powszechna niemal w całej Europie tendencja do tworzenia w ramach struktur uczelni centralnych jednostek zarządzania studiami niestacjonarnymi nie spotkała się dotychczas w Polsce z większym zainteresowaniem. Dlatego wszelkie dostępne źródła informacji o potrzebach edukacyjnych mogą być dla uczelni niezmiernie istotne.

Ani władze oświatowe, działające w ramach samorządów terytorialnych, ani administracja państwowa, łącznie z urzędami pracy, nie dysponują takimi danymi. Korzystanie zaś z danych statystycznych o strukturze zatrudnienia prowadzi do opóźnień wynikających z terminów publikacji roczników statystycznych. Badania struktury potrzeb edukacyjnych bywają przedmiotem prac dyplomowych na kierunkach pedagogicznych i nauk społecznych niektórych uniwersytetów, jednak(z uwagi na małe upowszechnienie tych prac) pozostają nieznane większości zainteresowanych. W tej sytuacji pojawia się zapotrzebowanie na niezależne badania. Badania takie prowadzone są m. in. w ramach projektów finansowanych ze środków EFS. Choć cele takich projektów są zwykle szersze, ponieważ dotyczą poprawy sytuacji grup społecznych na rynku pracy lub poprawy struktury gospodarczej regionu, informacje o potrzebach edukacyjnych są zwykle pośrednim wynikiem projektu. Dlatego relacje projekt - uczelnia nabierają istotnego znaczenia. Przyjrzyjmy się tym relacjom w oparciu o strukturę i wyniki projektu EQUAL-Mayday (Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec zmian strukturalnych w gospodarce), realizowanego w latach 2005-2008.

Charakterystyka projektu

Projekt podjęto z myślą o poprawie sytuacji przemysłu okrętowego, który to zapewnia znaczącą liczbę miejsc pracy w województwie pomorskim. Zagrożenie zapaścią całej branży spowodowało, zwłaszcza w mniejszych przedsiębiorstwach kooperujących ze stoczniami, zagrożenie utraty miejsc pracy, szczególnie przez starszych wiekiem pracowników.

Zamysł projektu polegał na działaniu w dwóch obszarach:

• stworzeniu systemu doradztwa adresowanego zarówno do pracowników, jak kadry zarządzającej i pracodawców, przy jednoczesnym poszukiwaniu możliwości poprawy sytuacji osób starszych (po 50. roku życia) na rynku pracy;
• przeprowadzeniu badań nad możliwością uzyskania zamierzonego efektu przez działania w zakresie modyfikacji organizacji przedsiębiorstw oraz przez stworzenie odpowiedniej oferty edukacyjnej, umożliwiającej pracownikom poprawę aktualnych kwalifikacji oraz zdobycie nowych, a kadrze zarządzającej poznanie skutecznych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, planowania czasu pracy itp.

Wśród partnerów znalazły się: przedsiębiorstwo przemysłu okrętowego (Centrum Techniki Okrętowej), organizacja pracodawców (Forum Okrętowe), związki zawodowe (NSZZ "Solidarność" - Region Gdański i Sekcja Krajowa przemysłu Okrętowego "S"), Wojewódzki Urząd Pracy i uczelnie - Politechnika Gdańska i Akademia Morska w Gdyni. Różne obszary działania partnerów oraz ich odmienne doświadczenia miały istotny wpływ na realizowany projekt.

Połączona wiedza przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie, związków zawodowych, organizacji pracodawców i administracji województwa, umożliwiła dokonanie diagnozy stanu przedsiębiorstw i pracowników oraz określenie ich potrzeb, z punktu widzenia możliwości poprawy pozycji na rynku pracy. Uczelnie zaś stworzyły system przekazywania wiedzy i opracowały wzorcowe moduły szkoleniowe.

Na takim tle można spojrzeć na relację uczelnia - projekt, określić udział uczelni w wynikach projektu, a także opisać ścieżki dostępu do produktów projektu. Nie będzie tu omawiany system doradztwa zmian, utworzony w ramach projektu, ani badania przeprowadzone wśród beneficjentów. Warto jednak podkreślić, że te ostatnie dostarczyły kluczowych danych do utworzenia obrazu aktualnych potrzeb beneficjentów w zakresie kształcenia.

Oferta edukacyjna budowana była z uwzględnieniem dotychczasowej wiedzy i doświadczenia uczelni uczestniczących w projekcie. Oczywiście potrzeby te ulegały pewnym przeobrażeniom w trakcie realizacji projektu, w wyniku zmian w sytuacji pracowników powyżej 50. roku życia. Zwiększone zapotrzebowanie na doświadczonych pracowników automatycznie przyczyniło się do ograniczenia ich motywacji do zdobywania wiedzy, a w pewnych przypadkach wywołało wzrost zainteresowania nowymi technologiami informacyjnymi.

Uczelnia, nie posiadając narzędzi do badania rynku edukacyjnego lub, co najwyżej, stosując je w bardzo ograniczonym zakresie, korzysta z informacji uzyskanych w trakcie działań konsorcjum projektu i tworzy odpowiedni program szkoleniowy. Oczywiście przytoczony projekt rozwiązuje problem jednej grupy społecznej, a raczej wskazuje drogę do jego rozwiązania, pozostawiając otwartą sprawę systematycznych badań rynku edukacyjnego przez uczelnie. Tu wracamy do koncepcji centralnego (w ramach uczelni) zarządzania kształceniem ustawicznym.

Rysunek 1. Schemat relacji uczelnia - projekt



Źródło: opracowanie własne
W tekście tym kilkakrotnie użyto ogólnych stwierdzeń, odniesionych do większości uczelni, zwłaszcza publicznych. Autor będzie wdzięczny za uwagi, szczególnie takie, które wykażą, że w strukturze uczelni zaszły zmiany zmierzające do podjęcia badań nad rynkiem edukacyjnym lub do intensywnego poszukiwania informacji na ten temat.

Netografia

• British Council, Education UK, http://www.britishcouncil.org/eumd-information.htm
• e-Learners Index, http://www.elearnersindex.com
• Małopolskie Obserwatorium Rynku Pracy i Edukacji, http://www.obserwatorium.malopolska.pl/pl/badania-i-analizy
• Oakleigh Consulting, http://www.oakleigh.co.uk/page/3493/
• Ministerstwo Edukacji Narodowej, http://www.men.gov.pl/ksztzaw/strategia/zad_1.php/
• Portal Bezrobocie, http://www.men.gov.pl/ksztzaw/strategia/zad_1.php/
• IW EQUAL-Mayday, http://www.equal-mayday.org.pl
• M. Sulmicka, Perspektywy rynku edukacji, "e-mentor" nr 1 (3), 2004, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=3&id=30
• University of Glamorgan, http://cell.glam.ac.uk/
• Studium Doskonalenia Kadr, Akademia Morska w Gdyni, http://www.am.gdynia.pl/sdk/
• IW EQUAL w Polsce, http://spoldzielnia-ul.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=20&Itemid=24