Wprowadzenie

Zaufanie niewątpliwie odgrywa ważną rolę w zarządzaniu pracownikami wiedzy. Powstaje jednak pytanie, jak nakłonić ludzi, aby dzielili się swoją wiedzą. Punkt wyjściowy stanowi rozpoznanie dwóch rodzajów zaufania, kluczowych dla organizacji opartej na wiedzy, tj. zaufania opartego na życzliwości oraz zaufania opartego na kompetencjach. Autorzy opisują sytuację pracowników wiedzy oraz poziom ich zaufania do liderów i innych pracowników wiedzy, a także wskazują na potrzebę zarządzania zaufaniem. Ponadto charakteryzują czynniki budujące dwa wspomniane rodzaje zaufania. Dziś już nikt nie kwestionuje faktu, że działanie wielu organizacji i przedsiębiorstw opiera się na pracownikach wiedzy. Samo wyrażenie "kapitał intelektualny" stało się bardzo modnym terminem. Społeczeństwo i gospodarka są zależne od informacji, a wiedza jest kapitałem, który generuje korzyści ekonomiczne. Jasne jest, że od efektywności i zaangażowania pracowników wiedzy zależy sukces organizacji, niemniej jednak w wielu firmach, pomimo deklaratywnego budowania organizacji opartej na wiedzy, nadal można obserwować działania sprzeczne z tą ideą. Zaskakuje fakt, że większość problemów firm nie wynika z braku zdolnej i wykwalifikowanej kadry, ale ze sposobu jej eksploatowania. Coraz częściej słychać o procesach sądowych byłych pracowników wiedzy z pracodawcami, w których ci pierwsi dochodzą swoich praw wynikających z wykonania zadań (zaproponowanych i wdrożonych rozwiązań), z tytułu których powinni byli uczestniczyć w zyskach firmy, lecz zostali pozbawieni tej możliwości. Pomysły kreatywnych pracowników wdrażane przez przedsiębiorstwo bez uznania ich wkładu w sukces instytucji stanowią naruszenie ich własności intelektualnej¹. W firmach często nie docenia się również innowacyjnych pomysłów pracowników. Taki sposób traktowania osób budujących kapitał intelektualny firmy tworzy nastrój nieufności i podejrzliwości, jest barierą w zarządzaniu wiedzą, natomiast w dalszej perspektywie stanowi czynnik hamujący rozwój firmy, a w skali globalnej - kraju.

Kultura zaufania to system reguł (norm i wartości) regulujących procesy obdarzania zaufaniem, odwzajemniania zaufania, spełniania oczekiwań. Te rozpowszechnione w społeczeństwie reguły, które nakazują traktować zaufanie i wiarygodność jako wartości, a ufność wobec innych i wywiązywanie się ze zobowiązań jako normy właściwego postępowania. Kultura nieufności i cynizmu jest rozumiana jako rozpowszechnione w społeczeństwie reguły, które przyzwalają na wykorzystywanie i oszukiwanie innych oraz zalecają nieufność, podejrzliwość i ostrożność oparte na przekonaniu, że nikt nie jest godny zaufania².

Nie jest przypadkiem, że kultury cynizmu są zacofane. W kulturach zaufania występuje zaś większy dobrobyt społeczny i wzrost gospodarczy, bo tworzą one warunki dla twórczego działania³.

Pracownik w kulturze, w której nie szanuje się podstawowych wartości, przekonany jest o tym, że jego związek z firmą opiera się na relacji: przegrany-zwycięzca, więc będzie unikał większego wysiłku. Mówi się tu o braku zaufania lub - z drugiej strony - o zaufaniu, które kształtuje produktywne relacje, tworząc środowisko sprzyjające kreatywnym działaniom. Firmy powinny przejść od feudalnych relacji ze swoimi pracownikami do partnerstwa strategicznego i zainwestować w rozwój kultury organizacyjnej oraz zasobów ludzkich - dla uzyskania długoterminowej satysfakcji pracowników, ich dobrego funkcjonowania i rozwoju. Stary system zarządzania nie docenia ich gotowości do kreowania nowych rozwiązań, podejmowania inicjatywy i do odpowiedzialności⁴. Kontynuacja takiego podejścia w przyszłości będzie oznaczać logikę "łamania koła", aby je na nowo odkryć.

Rysunek 1. Nagradzanie innowacyjnych pomysłów pracowników w polskich firmach
Źródło: "The Network" 2008, kwiecień [za:] "Harvard Business Review Polska" 2008, październik
W przypadku pracowników wiedzy zaufanie wymaga szczególnego zainteresowania, gdyż statystyki są niepokojące. Okazuje się, że zaufanie pracowników nie jest powszechnym zasobem zarówno w firmach polskich, jak i na świecie. Badanie R.F. Hurleya, przeprowadzone wśród 30 firm na całym świecie, ujawnia, że mniej więcej połowa menedżerów nie ufa liderom⁵. Badania Leadership IQ przeprowadzone w 2007 roku (wśród 7209 respondentów) pokazują, że 22 proc. pracowników bardzo ufa kierownictwu, zaś 44 proc. nie. Z kolei w Polsce według badań (On BOARD PR) przeprowadzonych przez PBS DGA⁶ w 2006 roku tylko około 1/3 polskich pracowników ufała zarządowi swojej firmy. Według Wall Street Journal Europe 62 proc. Polaków deklaruje brak zaufania⁷.

Znaczenie zaufania

Zaufanie rozumiane jest jako przekonanie, że pracodawca nie wykorzysta pracownika, będzie go uczciwie traktować oraz dbać o jego interesy i dobro, co jest warunkiem wstępnym do wzmocnienia jego zaangażowania i określenia kontraktu psychologicznego.

Okazuje się, że w praktyce zaufanie pracowników jest bardzo trudne do osiągnięcia, nawet wśród przodujących na rynku firm. Tendencja do krótkowzroczności odsuwa analizę tego problemu. Bagatelizowanie tego obszaru wiąże się zaś ze stopniowo pogarszającą się konkurencyjnością firm. Pojawiają się jednak głosy zwracające uwagę na rolę zaufania w zarządzaniu firmą i propozycje konkretnych rozwiązań. B.W. Heineman (z Uniwersytetu Harvarda w Cambridge), autor książki pt. High Performace with High Integrity (Memo to the CEO), proponuje, aby oceniać działania prezesów w wymiarze uczciwego działania⁸. Inaczej grozi to kryzysem zaufania do organizacji czy też przedsiębiorstw opartych na wiedzy, które są motorem dzisiejszej gospodarki. Żadna instytucja nie będzie działać w dłuższym okresie prawidłowo, jeżeli straci zaufanie, w szczególności zaufanie własnych pracowników. Dodatkowo erozja zaufania wewnątrz organizacji ma tendencję do niezwykle dynamicznego rozpowszechniania się na zewnątrz, czego przejawem są skandale korporacyjne.

Dobrym przykładem roli zaufania w konstytuowaniu systemów są początki powstawania Nowego Świata w XVIII wieku. Ludzie z różnych kultur, posługujący się różnymi językami musieli stworzyć stabilne ramy jego funkcjonowania na terytorium o wielkości porównywalnej do Europy. Istotnym elementem było pytanie o przynależność etyczną, które miało zwiększać przewidywalność działań.

Rysunek 2. Wpływ zaufania w zarządzaniu pracownikami wiedzy Źródło: opracowanie własne

Rodzaje zaufania szczególnie ważne dla pracowników wiedzy

Zaufanie jest zazwyczaj łączone z problemtyką kultury organizacyjnej. Jednak problematyka ta wymaga dokładniejszego zbadania, z punktu widzenia różnych rodzajów zaufania oraz procesu jego budowy i odbudowy. Jest to szczególnie ważne dla organizacji opartych na wiedzy.

Istnieje szereg definicji zaufania, jednak najczęściej opisywane jest ono przez pryzmat czterech charakterystycznych cech. Należą do nich: życzliwość (benevolence), uczciwość (integrity), kompetencje (competence), przewidywalność (predictability). Dla pracowników wiedzy najważniejsze są dwa rodzaje zaufania: oparte na życzliwości (benevolence-based trust) oraz oparte na kompetencjach (competence-based trust). Życzliwość oznacza troskę i motywację do działania w interesie drugiej strony i stanowi przeciwieństwo działań oportunistycznych⁹. Kompetencje definiują zestaw umiejętności lub/i zdolności niezbędnych do wykonywania tego, co potrzebne¹⁰.

Zaufanie oparte na życzliwości jest rodzajem zaufania, który najczęściej pojawia się jako pierwszy przy rozważaniach nt. problematyki zaufania. Oznacza ono, że jednostka nie skrzywdzi innej jednostki, w sytuacji, gdy pojawi się taka możliwość¹¹. Dla budowania zaufania opartego na życzliwości ważne są czynniki, takie jak: wrażliwość i silne więzi.

W procesach dzielenia się wiedzą najważniejszą rolę odgrywa zaufanie oparte na kompetencjach. Opisuje ono relację, w której jednostka wierzy, że inni są "posiadaczami" wiedzy w określonym obszarze¹². W procesie kreowania tego rodzaju zaufania kluczową rolę odgrywają:

• wspólny język,
• wspólna wizja,
• dyskrecja.

Rysunek 3. Rodzaje zaufania kluczowe w zarządzaniu pracownikami wiedzy oraz elementy je budujące Źródło: opracowanie własne na podstawie: D.Z. Levin, R. Cross, L.C. Abrams, E.L. Lesser, Trust and knowledge sharing: A critical combination, IBM Institute for Knowledge-Based Organizations, IBM Global Services, Nowy Jork 2002

Powyższe rodzaje zaufania w niektórych sytuacjach mogą być całkowicie niezależne od siebie. Na przykład pracownik wierzy, że jego współpracownik jest w posiadaniu informacji, której ten potrzebuje (kompetencja). Jednocześnie ów współpracownik może nie ufać, że będzie mógł się ujawnić w momencie, gdy informacja ta będzie potrzebna (życzliwość).

Wymiana wiedzy jest najbardziej efektywna, gdy odbiorca wiedzy postrzega jednostkę będącą źródłem wiedzy jako życzliwą i jednocześnie kompetentną. Należy podkreślić fakt, że zaufanie może rozwijać się także w sytuacji, gdy interakcje między jednostkami mają charakter nieregularny. Zasadniczo zaufanie jest budowane poprzez ciągłą i częstą komunikację. Jednak w żadnym stopniu nie wyklucza to kreowania zaufania między jednostkami kontaktującymi się ze sobą niesystematycznie¹³.

Rodzaj poszukiwanej wiedzy determinuje potrzebne zaufanie. Gdy poszukiwana informacja jest oczywista - np. chodzi o wskazanie gabinetu dyrektora ds. współpracy z rynkami europejskimi - nie potrzeba dużego zaufania (opartego na kompetencjach), w stosunku do źródła informacji. Jednak niektórzy wymagają zaufania opartego na życzliwości, aby mieć pewność, że źródło wiedzy poda nam właściwą lokalizację biura. W sytuacji, gdy poszukiwana wiedza jest trudniejsza do zweryfikowana, ma ona taktyczny charakter - np. jak współpracować z klientami z Arabii Saudyjskiej, aby uzyskać umowy na kolejne lata - wówczas wymagane jest silne zaufanie oparte na kompetencjach. Druga sytuacja występuje najczęściej w organizacjach opartych na wiedzy.

Kluczowa rola zaufania w zarządzaniu pracownikami wiedzy w oparciu o wyniki badań Instytutu Organizacji Opartych na Wiedzy IBM

Instytut Badań Organizcji Opartych na Wiedzy IBM (IBM Institute for Knowledge-Based Organizations) przeprowadził badania wśród 138 pracowników pochodzących z trzech organizacji: oddziału amerykańskiej firmy farmaceutycznej, oddziału brytyjskiego banku oraz dużej grupy w kanadyjskiej firmie zajmującej się przetwórstwem ropy naftowej. Każda grupa pracowników składała się z pracowników wiedzy. Respondenci w swoich odpowiedziach mieli opierać się na własnych doświadczeniach w pracy nad ostatnim projektem oraz ocenić użyteczność wiedzy otrzymanej od innych, u których szukali pomocy i rady. Wyniki badań są podobne we wszystkich trzech firmach¹⁴ - potwierdzają one znaczenie zaufania w zarządzaniu pracownikami wiedzy . Ważne jest tworzenie w organizacji atmosfery zaufania, co daje możliwość rozwijania zaufania opartego na kompetencjach oraz zaufania opartego na życzliwości. W sytuacji dzielenia się wiedzą zaufanie oparte na życzliwości stale ma znaczenie, a zaufanie oparte na kompetencjach ma znaczenie, gdy dotyczy wiedzy trudnej do ustalenia, trudno dostepnej. Znalezienie pracowników wiedzy dysponujących wiedzą w ściśle określonym obszarze może stanowić problem, zwłaszcza w dużej, rozproszonej organizacji, gdzie jednostki nie znają się dobrze. Ponadto niektórzy mogą być niechętni dzieleniu się swoim doświadczeniem, ponieważ nie uważają swojej wiedzy za potrzebną w danej sytuacji lub nie chcą zwracać na siebie uwagi innych w organizacji¹⁵.

Istnieje kilka sposobów, wskazanych przez respondentów przytaczanych badań, aby poinformowac innych w organizacji o swojej wiedzy i doświadczeniach. Można "skorzystać" ze wspólnoty praktyków (communities of practice), odpowiadać na pytania w wewnętrznych dyskusjach, przedstawiać swoje prezentacje na formalnych oraz nieformalnych spotkaniach oraz szkoleniach, roztaczać opiekę nad mniej doświadczonymi pracownikami¹⁶. W ten sposób bardzo efektywnie budowane jest zaufanie oparte na kompetencjach między pracownikami wiedzy.

Badani pracownicy wiedzy wskazali na trzy główne sposoby działania kierowników, ułatwiające budowanie zaufania¹⁷:

• kreowanie wspólnej wizji i zrozumienie sposobu działania organizacji. Zrozumienie sposobu działania organizacji pozwala zrozumieć cele realizowane przez poszczególnych pracowników wiedzy. Wymaga to przyjęcia wspólnego języka, wspólnych celów, podobnego sposobu pracy oraz akceptacji systemu oceny i nagradzania wykonanej pracy;
• demonstrowanie i wskazywanie zachowań budujących zaufanie - aktywne słuchanie, zachęcanie pracowników wiedzy do wyrażania własnej opinii. Wprowadzenie zwyczaju wspólnych wyjść na kawę lub herbatę o stałej godzinie całym zespołem pozwala zintegrować jego członków oraz lepiej się poznać w sprzyjających warunkach, gdy wykonywana praca zostaje na biurku. Jednocześnie, w miarę możliwości, można przedyskutować aktualne problemy i szukać rozwiązań. Relacje między pracownikami wiedzy mają decydujące znaczenie dla poziomu zaufania;
• wspólne spotkania i zebrania - mimo że nie zawsze częste interakcje przyczyniają się do wrostu zaufania, spotkania dają szansę nawiązania rozmowy, która z kolei jest oznaką życzliwości i otwarcia. Członkowie zespołów znajdujący sie w całkowice różnych lokalizacjach nie maja okazji do spotkań, jednak kierownicy powinni w długim okresie wspomagać utrzymywanie relacji między zespołami. Ważne jest, aby kierownicy kreowali zarówno fizyczne, jak i wirtualne kanałay budowy zaufania w organizacji.

Zarządzanie zaufaniem jako integralna część organizacji

Analizując wagę zaufania dla pomyślności współczesnego biznesu, w artykule zaproponowano takie podejście do zarządzania zaufaniem (albo inaczej zarządzania przez zaufanie), w którym dostrzega się potrzebę uwzględniania zaufania w działaniach firmy, w jej wewnętrznych i zewnętrznych relacjach. Koncepcję tę autorzy opracowania rozwijają od kilku lat w wielu publikacjach¹⁸.

Zarządzanie zaufaniem związane jest ze zbiorem działań, mających na celu budowę własnej wiarygodności oraz ocenę wiarygodności drugiej strony dla konstruowania autentycznych, produktywnych relacji na wielu płaszczyznach: pracownik-pracownik, pracownik-firma, pracownik-przełożony, pracownik-zespół, firma-społeczeństwo itd.

W przypadku budowania zaufania pracowników do organizacji kluczową rolę odgrywa przestrzeganie zasady uznawania wkładu pracowników w zysk firmy, jak również tak zwane przywództwo przez integrację¹⁹. Integracja jest elementem budującym zaufanie²⁰ - w przypadku przywódcy odnosi się do pewnych jego zachowań, wyrażających się w dbaniu o własną wiarygodność, przywiązywaniu wagi do relacji, zachęcaniu do dialogu i konstruktywnych rozmów oraz uznaniu zaufania za podstawę elastycznie i sprawnie reagującej na zmiany organizacji.

Podsumowanie

Zaufanie w zarządzaniu pracownikami wiedzy powinno stanowić centrum zainteresowania zarówno ze strony pracowników wiedzy, jak i ich kierowników. Ci pierwsi skutecznie mogą kreować zaufanie, dzieląc się z innymi swoim doświadczeniem i wiedzą. Kierownicy natomiast powinni dbać o budowanie kultury zaufania w całej organizacji opartej na wiedzy. Dla pracowników wiedzy ważne są szczególnie dwa rodzaje zaufania: oparte na życzliwości oraz oparte na kompetencjach. Połączone wysiłki w ramach zarządzania zaufaniem w kierunku budowania dwóch wspomnianych rodzajów zaufania obu zainteresowanych stron przynoszą najlepsze efekty.

Bibliografia

• L.C. Abrams, R. Cross, D.Z. Levin, The Strenght of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer, Institute for Knowledge-Based Organizations white paper, marzec 2002.
• B. Barber, The logic and limits of trust, New Rutgers University Press, Brunswick, Nowy Jork 1983.
• E. Gobillot, Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zmiany paradygmatów kształtujących systemy zarządzania, [w:] tychże (red.), W poszukiwaniu Nowych Paradygmatów Zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Kultura zaufania czy nieufności?, "MBA" 2008, nr 93(4).
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Trust Management in Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective, CRC, Nowy Jork 2008.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie kontra korupcja. Wybór strategiczny, "Organizacja i Kierowanie" 2008, nr 3.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie w tworzeniu nowoczesnych organizacji, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 2008, nr 2.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie jako kategoria zarządzania przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków, [w druku].
• W.M. Grudzewski, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Trust Management in Virtual Organisations of Small and Medium-Sized Enterprises, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 2006, nr 1(672).
• J. Heineman, W. Ben, The Fatal Flaw in Pay for Performance. Preview, "Harvard Business Review" 2008, nr 86(6).
• R.F. Hurley, The decision to trust, "Harvard Business Review" 2006, wrzesień.
• J.G. Holmes, Trust and the appraisal process in close relationships, [w:] W.H. Jones, D. Perlman (red.), Advances in personal relationships, Jessica Kingsley Publishers, Londyn 1991, t. 2.
• A.K. Koźmiński, Koniec świata menedżerów, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
• D.Z. Levin, R. Cross, L.C. Abrams, E.L. Lesser, Trust and knowledge sharing: A critical combination, IBM Institute for Knowledge-Based Organizations, IBM Global Services, Nowy Jork 2002.
• D.Z. Levin, R. Cross, L.C. Abrams, E.L. Lesser, Why should I Trust You? Antecedents of Trust in a Knowledge Transfer Context, Institute for Knowledge-Based Organizations white paper, marzec 2002.