Wprowadzenie

Rozwój uczelni od zawsze jest nieodłączenie związany z zarządzaniem wiedzą. Przedmiotem opracowania jest wskazanie determinant usprawniania procesów zarządzania wiedzą w krajowych szkołach wyższych i wynikających z nich konsekwencji. Autorzy wskazują bariery, jak i kluczowe czynniki stymulujące rozwój zarządzania wiedzą oraz poruszają problem wyboru strategii zarządzania wiedzą. W ostatnich latach środowisko akademickie oraz media dyskutują nad kondycją polskiego szkolnictwa wyższego. Na problemy wskazywane przez licznych krytyków nakładają się wyzwania związane z zachodzącymi zmianami cywilizacyjnymi. Przetrwanie i rozwój organizacji w wyłaniającej się "erze wiedzy" może, zdaniem wielu osób, zapewnić sprawne zarządzanie wiedzą¹. Wydaje się, że konieczność zarządzania wiedzą przez wyższe uczelnie nie podlega dyskusji. Oczywiście przez te kilkaset lat funkcjonowania uczelni doskonalono różne metody zarządzania nimi. Można powiedzieć, iż uczelnie zarządzają swoją wiedzą "od zawsze", niemniej wydaje się, iż jest to obszar, który ciągle wymaga wielu zmian.

Punktem wyjścia do tworzenia kompleksowych systemów zarządzania wiedzą na uczelniach powinno być zdiagnozowanie uwarunkowań dla takich przedsięwzięć. Bazując na tym założeniu, autorzy za cel niniejszego opracowania uznali wskazanie uwarunkowań sprzyjających usprawnianiu procesów zarządzania wiedzą w krajowych szkołach wyższych i wynikających z tego konsekwencji.

Na czym może polegać zarządzanie wiedzą na uczelniach?

W niniejszym opracowaniu wiedza rozumiana jest jako: ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. Obejmuje zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne, ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania². Zarządzanie wiedzą definiowane jest jako: jasno określone i systematyczne zarządzanie istotną dla organizacji wiedzą i związanymi z nią procesami kreowania, zbierania, organizowania i dyfuzji, realizowanymi w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji³. Powyższa definicja akcentuje procesowy charakter tego "zjawiska".

Zarządzaniu podlega zarówno tzw. wiedza jawna - możliwa do utrwalenia w postaci pisemnej, cyfrowej oraz tzw. wiedza ukryta - znajdująca się "w głowach" pracowników, trudna lub niemożliwa do skodyfikowania. Oznacza to, iż źródłem wiedzy może być zarówno książka, archiwum, baza danych, pracownicy uczelni, jak i kultura organizacji, składająca się z niepisanych zasad. W celu skutecznego zarządzania swoją wiedzą organizacje przyjmują odpowiednie strategie kodyfikacji dla wiedzy jawnej oraz strategie personalizacji dla wiedzy ukrytej.

W jaki sposób zarządzanie wiedzą może oddziaływać na funkcjonowanie uczelni? Na uczelniach sprawnie zarządzających wiedzą:

• kwitnie życie naukowe - powstaje nowa, wartościowa w skali międzynarodowej wiedza, będąca rezultatem prowadzonych badań naukowych;
• prowadzone są zajęcia dydaktyczne na wysokim poziomie merytorycznym, a jednocześnie odpowiadające oczekiwaniom rynku;
• wykorzystywane są szanse związane z uczestnictwem Polski w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego oraz Europejskim Obszarze Badawczym;
• prowadzi się intensywną współpracę z innymi ośrodkami akademickimi, krajowymi i zagranicznymi;
• pracownicy intensywnie rozwijają swoją wiedzę, eksperymentują z nowymi pomysłami, dzielą się wiedzą między sobą, pracują zespołowo;
• pozyskiwana i tworzona wiedza jest wykorzystywana w projektach wdrożeniowych na potrzeby gospodarki i administracji.

Wybrane uwarunkowania zarządzania wiedzą na uczelniach

Do uwarunkowań zaliczone zostały te czynniki, które mają istotny wpływ na przebieg procesów zarządzania wiedzą. Naturalnie lista ma charakter subiektywny - jest opinią autorów opracowania, ukształtowaną pod wpływem obserwacji środowiska akademickiego oraz w trakcie badań dotyczących zarządzania wiedzą, przeprowadzonych na Uniwersytecie Gdańskim w 2006 roku⁴.

Przedmiot działalności
Celem funkcjonowania wyższych uczelni jest m.in. kształcenie w celu zdobywania i uzupełnienia wiedzy, prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowyc⁵ oraz świadczenie usług badawczych⁵. Podstawowym "produktem" uczelni wyższych jest wiedza, która jest "sprzedawana" pod postacią usług dydaktycznych, wyników badań naukowych, ekspertyz i wdrożeń dla praktyki gospodarczej i administracji.

Rodzaj "produktów" uczelni determinuje konieczność wyboru odpowiedniej strategii zarządzania wiedzą:

• zajęcia dydaktyczne - strategia mieszana obejmująca elementy kodyfikacji i personalizacji. Zawartość merytoryczna zajęć jest w dużej części ustandaryzowana i wynika z narzuconych minimów programowych oraz z przyjętych na danej uczelni programów, tak aby zapewnić powtarzalność zajęć (strategia kodyfikacji). Sposób prowadzenia zajęć w ograniczonym stopniu poddaje się kodyfikacji, a kluczowe znaczenie ma dzielenie się wiedzą przez bardziej doświadczonych dydaktyków (strategia personalizacji);
• opracowania naukowe - dominująca strategia personalizacji. Badania naukowe mają z definicji charakter unikalny, powinny poruszać nowe problemy, a nie te, które są wszechstronnie zbadane;
• ekspertyzy i wdrożenia dla praktyki gospodarczej i administracji - dominująca strategia personalizacji. W większości przypadków prace te mają charakter unikalny.

Zgodnie z przyjętym modelem kariery akademickiej większość pracowników angażuje się zarówno w działalność dydaktyczną, jak i naukową, co sprzyja przepływowi wiedzy między tymi dwiema sferami.

Wielkość organizacji
Najmniejsze krajowe uczelnie zatrudniają kilkadziesiąt, a największe kilka tysięcy pracowników (łącznie merytorycznych i administracyjnych). Wielkość organizacji powoduje, iż istotnego znaczenia nabierają procesy lokalizowania i dzielenia się wiedzą przez pracowników. Przy tak dużej liczbie pracowników trudne do określenia jest to, jaką wiedzą dysponuje organizacja i gdzie można ją znaleźć. W przypadku uczelni ten problem jest większy niż w innych organizacjach - ze względu na dużą dynamikę podejmowania przez pracowników naukowych aktywności z nowych obszarów. Naturalną konsekwencją problemów w lokalizowaniu wiedzy jest nieefektywne dzielenie się nią, a jeśli nie wiadomo, kto ma informacje na dany temat, nie wiadomo również, z czyjej pomocy można skorzystać. Zatem w przypadku dużych organizacji należy proces zarządzania w pewnym sensie sformalizować, co w konsekwencji oznacza stosowanie różnych narzędzi kodyfikacji wiedzy.

Kultura środowiska akademickiego
Kultura akademicka, będąca pewnym spoiwem dla społeczności akademickiej, dojrzewała przez wieki. Składają się na nią ponadczasowe wartości, takie jak: poszukiwanie prawdy, upowszechnianie wiedzy w społeczeństwie, poświęcenie się dla dobra ogółu, autonomia uczelni, silna hierarchia wewnętrzna. Naturalnie kwestią do dyskusji jest to, na ile tradycyjna kultura akademicka jest wciąż obecna w poszczególnych uczelniach. Ostatnio w debacie publicznej często podnoszony jest argument o erozji tradycyjnej kultury uczelni wyższej. Niektórzy alarmują, iż tradycje naukowe giną, wskazują również na kryzys moralny środowiska akademickiego⁶. Warto dodać, iż w zachodnich uczelniach obserwuje się wzrost znaczenia przedsiębiorczości jako wartości wchodzącej w skład kultury akademickiej (koncepcja przedsiębiorczego uniwersytetu⁷)

Tradycyjna kultura akademicka silnie wspiera zarządzanie wiedzą, promując pozyskiwanie, rozwój, wykorzystywanie i dzielenie się wiedzą przez pracowników uczelni. Warto jednak zaznaczyć, iż silna hierarchia wewnętrzna może stanowić pewną barierę dla usprawniania procesów zarządzania wiedzą.

Sytuacja rynkowa
Uczelnie funkcjonują w określonej rzeczywistości rynkowej i konkurują ze sobą o studentów. W miarę napływu do uczelni przedstawicieli niżu demograficznego (przewidywany spadek liczby kandydatów na studia o jedną trzecią w ciągu najbliższych dziesięciu lat⁸) konkurencja w sektorze będzie się zaostrzać, w związku z czym przewiduje się upadłość wielu uczelni prywatnych. Zjawiska rynkowe powodują, iż na uczelnie wywierany jest nacisk w kierunku pozyskiwania wiedzy o klientach oraz uatrakcyjniania dotychczasowej oferty dydaktycznej (pozyskiwanie i rozwijanie wiedzy).

Problem wieloetatowości
Na początku lat 90. XX wieku nastąpiła eksplozja prywatnych uczelni, obecnie w Polsce funkcjonuje 457 uczelni, w tym 131 publicznych i 326 niepublicznych⁹. Do dzisiaj jednak podmioty niepubliczne w niewielkim stopniu wykształciły własne kadry naukowo-dydaktyczne. W efekcie wielu pracowników uczelni publicznych pracuje jednocześnie na uczelniach prywatnych. Co prawda w ostatnim okresie wprowadzone zostały pewne obostrzenia dotyczące prowadzenia zajęć na różnych uczelniach, jednak zmiany te w niewielkim stopniu zmniejszają skalę problemu.

Wieloetatowość, prowadząca do ograniczenia czasu poświęcanego przez pracowników na działalność dydaktyczną, naukową i organizacyjną na macierzystej uczelni, jest przede wszystkim silną barierą dla procesów zarządzania wiedzą. Obserwowane negatywne zjawiska obejmują w szczególności: brak czasu na aktywność inną niż prowadzenie zajęć dydaktycznych, konkurencję między pracownikami, niechęć do dzielenia się wiedzą, osłabioną identyfikację pracownika z macierzystą organizacją. Pomimo postrzegania wieloetatowości jako poważnej bariery dla zarządzania wiedzą, autorzy uważają, iż w pewnych okolicznościach dodatkowa aktywność pracowników poza macierzystą uczelnią może, z punktu widzenia badanego problemu, być pozytywna. Dotyczy to w szczególności aktywności umożliwiających zdobycie nowej wiedzy, kontaktów, poszerzenie horyzontów (np. praca w charakterze doradcy, udział w radzie nadzorczej, komitecie redakcyjnym).

Procesy zarządzania ludźmi na uczelniach
W dyskusji publicznej wielokrotnie wskazywano również na dysfunkcje w zarządzaniu ludźmi na uczelniach, m.in.: nieefektywne procesy rekrutacji pracowników (pozorne konkursy), model kariery akademickiej koncentrujący się na aktywności badawczej, a pomijający osiągnięcia w dydaktyce, niechęć do pracy zespołowej, rzadkie relacje mistrz - uczeń, sztywny system wynagrodzeń¹⁰, brak narzędzi oceny okresowej, stymulujących pracowników do stałego rozwoju i dzielenia się wiedzą.

Wskazane zjawiska, zdaniem autorów, stanowią poważne bariery dla skutecznego zarządzania wiedzą. Frazesem jest stwierdzenie, iż główną wartością i źródłem wiedzy uczelni są pracownicy. Tymczasem problemy pojawiają się już na etapie rekrutacji. Później nie wykorzystuje się w pełni potencjału pracowników, a przypadku braku satysfakcjonującego postępu - zwleka się z rotacją pracownika do czasu niespełnienia ustawowych terminów osiągnięcia kolejnego stopnia w karierze.

Globalizacja i udział Polski w UE
Otwarcie Polski na świat, wraz z postępującymi procesami globalizacji i integracji Polski z UE, oznacza nowe możliwości dla rodzimych uczelni, w tym m.in.: łatwiejszy dostęp do źródeł naukowych, możliwość zwiększenia mobilności pracowników i studentów oraz nawiązywania współpracy międzynarodowej, możliwość korzystania z zagranicznych grantów badawczych w ramach funkcjonowania Polski w Europejskim Obszarze Badawczym, uczestnictwo Polski w Procesie Bolońskim (Europejski Obszar Szkolnictwa Wyższego), wdrożenie zdalnego nauczania (e-learning).

Wskazane zjawiska stanowią silny impuls wspierający zarządzanie wiedzą. Z jednej strony ułatwiają dostęp do wiedzy i kontakty z partnerami zagranicznymi, a z drugiej, dyktując nowe wzorce w zakresie prowadzenia badań, dydaktyki i organizacji uczelni, mogą być inspiracją do wprowadzania innowacji w kraju. Jednak dotychczas stopień wykorzystania tych szans jest niesatysfakcjonujący - liczba międzynarodowych projektów badawczych, w których uczestniczą polskie uczelnie, jest niewielka, a odsetek zagranicznych studentów studiujących w Polsce - symboliczny (0,5 proc. ogólnej liczby studentów w 2006 roku, tymczasem w krajach OECD średni poziom wynosi 9,6 proc.¹¹).

Dążenia projakościowe
W ostatnich latach zarówno w Polsce, jak i w innych krajach Unii Europejskiej, widoczne są wyraźne dążenia projakościowe w działalności szkół wyższych. Jednym z celów podpisanej w 1999 roku Deklaracji Bolońskiej jest promocja współpracy europejskiej w zakresie poprawy jakości szkolnictwa wyższego. W ramach Procesu Bolońskiego ministrowie edukacji krajów-sygnatariuszy podjęli zobowiązanie, że do 2005 roku w każdym z państw stworzony zostanie system zapewniania jakości. W ramach tworzenia mechanizmów projakościowych w Polsce rozwijane są systemy oceny jakości kształcenia, m.in. w 2002 roku powołano Państwową Komisję Akredytacyjną. Dążenia projakościowe są podkreślane w Strategii Rozwoju Edukacji na lata 2007-2013¹².

Z drugiej strony należy zaznaczyć, iż formalne wdrożenia systemów jakości nie oznaczają automatycznego osiągnięcia zdefiniowanej wcześniej jakości. Wydaje się, że wiele wdrożeń, podobnie jak w przedsiębiorstwach, ma charakter przede wszystkim formalny i skupia się na uporządkowaniu dokumentacji, w mniejszym stopniu odnosząc się do jakości pracy dydaktycznej czy też naukowej.

Dążenia projakościowe mogą być istotnym impulsem dla rozwoju zarządzania wiedzą na uczelniach. W pierwszej kolejności mogą wspomóc zarządzanie wiedzą jawną - poprzez jej kodyfikację. W przypadku kompleksowych i profesjonalnych wdrożeń systemów zarządzania jakością pozytywne efekty mogą się również pojawić w obszarze wiedzy ukrytej.

Niedoinwestowanie szkolnictwa wyższego
Od wielu lat wydatki na szkolnictwo wyższe w Polsce utrzymują się na poziomie znacznie niższym niż w państwach rozwiniętych. W roku 2006 roczna kwota nakładów na jednego studenta (wraz z kosztami B+R) wynosiła 5224 dolary, co stanowi jedynie 46 proc. średniego poziomu dla krajów OECD. Niskie nakłady jednostkowe są pochodną m.in. zwiększenia liczby studentów w ostatnich latach z 403 tys. w roku akademickim 1990/1991 do 1930 tys. w roku akademickim 2007/2008¹³. Tymczasem warto pamiętać, że niskie nakłady:

• ograniczają dostęp do wiedzy (np. brak środków na udział w konferencjach, zakup książek) oraz możliwość prowadzenia kosztownych badań (brak narzędzi pracy);
• przekładają się na niesatysfakcjonujące zarobki pracowników sektora, zniechęcając część potencjalnych pracowników oraz powodując, iż akademicy część czasu poświęcają na pracę dla innych podmiotów (problem wieloetatowości).

W praktyce jest to jedna z poważniejszych barier - ogranicza dopływ nowej wiedzy oraz rozwój dotychczasowej. Powoduje, iż istniejący kapitał intelektualny jest wykorzystywany w niewielkim stopniu.

Podsumowanie

Istnieje szereg uwarunkowań ułatwiających, a nawet stymulujących, procesy zarządzania wiedzą na uczelniach. Do najważniejszych, zdaniem autorów, należą: kultura środowiska akademickiego, polityka projakościowa oraz globalizacja i udział Polski w polityce UE. Zarządzanie wiedzą napotyka również na szereg istotnych barier, jak: niedoinwestowanie szkolnictwa wyższego, problem wieloetatowości, problemy związane z zarządzaniem ludźmi na uczelniach. Pewne kwestie mogą być rozwiązywane samodzielnie przez uczelnie, jak np.: niechęć do pracy zespołowej, brak konstruktywnej oceny okresowej nastawionej na rozwój pracownika, sporadyczne relacje typu mistrz - uczeń. Istotna część z tych barier ma jednak charakter zewnętrzny, systemowy. Trudno jest dokonać radykalnych zmian na uczelni bez przekształceń w ramach całego systemu, w którym funkcjonują szkoły wyższe. I nie jest to tylko kwestia jednego czynnika, np. poziomu nakładów finansowych, ale całego szeregu zmiennych, które są wzajemnie powiązane. Przedstawiony obraz determinant pokazuje, że wdrażanie zarządzania wiedzą jest w obecnych warunkach procesem trudnym i czasochłonnym, a jego skuteczność bez zmian strukturalnych będzie ograniczona.

Działania możliwe do samodzielnej realizacji przez uczelnie powinny umiejętnie bazować na strategiach kodyfikacji i personalizacji. Obie polityki powinny się przeplatać - istnieje potrzeba skodyfikowania materiałów dydaktycznych, zasobów naukowych, tworzenia tzw. map wiedzy, ułatwiających korzystanie z wiedzy pozostałych pracowników. Z drugiej strony trudno niedoceniać intensywnej współpracy w szerokim gronie pracowników oraz relacji mistrz - uczeń, stymulujących rozwój i dzielenie się wiedzą. Wydaje się jednak, iż właśnie wykorzystanie strategii personalizacji jest kluczowym wyzwaniem dla uczelni.

Wśród kierunków dalszych badań warto wskazać potrzebę oceny dotychczasowych procesów zarządzania wiedzą na uczelniach oraz poszukiwanie modelu zarządzania wiedzą możliwego do zastosowania w szkolnictwie wyższym.

Bibliografia

• B.R. Clark, The Entrepreneurial University: New Foundations for Collegiality, Autonomy, and Achievement, "Higher Education Management" 2001, nr 13 (2).
• P.F. Drucker, Post Capitalist Society, Harper Business, Nowy Jork 1993.
• Education at a Glance, OECD, 2008.
• G. Gorzelak, Uniwersytet przedsiębiorczy, "Forum Akademickie", 1/2009.
• K. Kołowrocki (wywiad), Na uczelniach źle się dzieje, "Gazeta Wyborcza - Trójmiasto", 23.10.2009.
• G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002.
• D.J. Skyrme, Knowledge Creation. Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth-Heinemann, Oxford 1999.
• Strategia Rozwoju Edukacji na lata 2007-2013, MENiS, Warszawa, sierpień 2005.
• Ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym z dnia 27 lipca 2005 roku, Dziennik Ustaw nr 164, poz. 1365.
• M. Wojnarowska, P. Wróbel, Problemy zarządzania wiedzą na publicznej uczelni ekonomicznej, [w:] J. Bogdnanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Zarządzanie wiedzą w warunkach globalnej współpracy przedsiębiorstw, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2007.
• Założenia do nowelizacji ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym oraz ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki, MNiSzW, Warszawa 2009.