Wprowadzenie

Opracowanie bazuje na doświadczeniach autora zdobytych podczas pracy w Państwowym Muzeum Etnograficznym w Warszawie. Poświęcone zostało identyfikacji przyczyn niepowodzenia transformacji polskich muzeów w placówki tworzące nowoczesne rozwiązania wystawiennicze. Rozważania zawarte w opracowaniu prowadzą do wniosku, że unowocześnienie muzeów może się odbyć poprzez implementację sposobów zarządzania organizacjami wypracowanych przez firmy oparte na wiedzy (knowledge-intensive firms). Wprawdzie już od dekady trwa XXI wiek, jednak środowiska muzealników wciąż czują, że muzea nie zostały jeszcze wprowadzone w nowe tysiąclecie. Pokazują to chociażby tytuły konferencji muzealniczych organizowanych w ostatnich latach: W stronę nowoczesnego muzeum czy Muzeum XXI wieku - teoria i praxis. Muzealnicy spotykają się na konferencjach zazwyczaj po to, żeby zastanawiać się nad muzeami przyszłości i nowymi trendami - tymczasem raport o muzeach przygotowany na Kongres Kultury Polskiej 2009 dowodzi, że poza sporadycznymi przykładami spotkania te na razie nie przyniosły widocznych rezultatów¹.

Wśród twórców wystaw zaobserwować można rodzaj „myślenia magicznego”, opierającego się na przekonaniu, że wykorzystanie ekranów z kolorowymi, ruchomymi obrazami sprawi, iż atrakcyjność wystawy w oczach zwiedzających - szczególnie młodego pokolenia - wzrośnie. Podobnie bezkrytyczne jest podejście do działań w internecie. Przekonanie o skuteczności multimediów umacniane jest przez sukces Muzeum Powstania Warszawskiego, które stanowi sztandarowy przykład muzeum multimedialno-narracyjnego. Na jego powodzenie złożyło się jednak wiele elementów politycznych, emocjonalnych, ekonomicznych, a także z dziedziny zarządzania.

Knowledge-intesive czy jedynie knowledge-rich?

Pojęcie organizacji opartych na wiedzy (ang. knowledge-intensive)² w zarządzaniu stosowane jest najczęściej do opisu przedsiębiorstw z branży wysokich technologii. Jedna z definicji mówi, że są to organizacje, które oferują […] dość wyrafinowane produkty wiedzy lub oparte na wiedzy. Produktami mogą być plany, prototypy, projekty lub masowe produkty, gdzie koszty badań i rozwoju przewyższają wydatki związane z produkcją. Kluczowe działania tych przedsiębiorstw bazują na zdolnościach intelektualnych zatrudnionych pracowników³.

Muzea prowadzą badania naukowe, trzon zespołu stanowią w nich pracownicy wiedzy, a produkty oferowane przez te organizacje (głównie wystawy) są efektem pracy koncepcyjnej specjalistów w danej dziedzinie. Można by zatem uznać, że muzea to organizacje knowledge-intensive. Ocena taka jest jednak tylko z pozoru prawdziwa. W rzeczywistości polskie muzea są dalekie od klasycznie rozumianej organizacji knowledge-intensive - posiadającej przede wszystkim duże zdolności absorpcji wiedzy (także z zakresu zarządzania organizacją) i ciągłego uczenia się, elastycznej i łatwo dostosowującej się do zmian w otoczeniu⁴. Tłumaczyć to może argument wysunięty przez D. Greenwooda, amerykańskiego badacza specjalizującego się w badaniach w działaniu (action research), który pisze o działalności uniwersytetów⁵. Otóż wiedza na uczelniach wyższych odgrywa kluczową rolę i bez wątpienia są to organizacje bogate w wiedzę (knowledge-rich), jednak Greenwood czuje opór przed nadaniem im miana pełnoprawnych organizacji wiedzochłonnych (knowledge-intensive). Tym, co odróżnia uniwersytet od typowej organizacji opartej na wiedzy (np. z branży high-tech), są bowiem przede wszystkim warunki, w jakich działają pracownicy wiedzy. Uniwersytety są silnie zbiurokratyzowane, a ich struktura organizacyjna jest wyjątkowo zhierarchizowana. Zdolności uczenia się większości uniwersytetów jako organizacji są zazwyczaj niewielkie, co także odróżnia je od „prawdziwych” organizacji typu knowledge-intensive⁶. Obiekcje wysunięte przez Greenwooda w stosunku do uniwersytetów warto uwzględnić w analizie działalności muzeów.

Skorzystanie z doświadczeń przedsiębiorstw opartych na wiedzy przy zmianie sposobu działania muzeów mogłoby przynieść dobre rezultaty. Na razie jednak wizja polskiego muzeum przekształcającego się w organizację uczącą się⁷ wydaje się futurystyczna. Uznanie w muzeach prymatu wiedzy oraz wprowadzenie zmian w sposobie zarządzania wiedzą to lepszy punkt wyjścia niż dające się zaobserwować aktualnie unowocześnianie jedynie poprzez sięganie po gotowe produkty „prawdziwych” organizacji opartych na wiedzy. Ponieważ muzea mają bardzo ograniczoną zdolność uczenia się, owo sięganie po nowoczesne rozwiązania odbywa się „na oślep”. Oczywiście warto korzystać z iPodów, tworząc wystawę, ale jeszcze cenniejsze i skuteczniejsze jest zobaczyć, w jakich warunkach powstają koncepcje takich zaawansowanych produktów, co może doprowadzić do zrewidowania własnych sposobów pracy.

Baba z maselnicą, drewno lipowe polichromowane

W Polsce jednym z wiodących projektów zastosowania w muzealnictwie wysokich technologii jest ARCO⁸ - zintegrowany system do budowy wirtualnych muzeów i wystaw oraz zarządzania nimi⁹. Projekt realizuje Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, a partneruje mu Muzeum Narodowe Rolnictwa i Przemysłu Rolno-Spożywczego w Szreniawie. Jednym z osiągnięć inżynierów pracujących przy projekcie było stworzenie narzędzia do trójwymiarowego skanowania eksponatów oraz całego systemu katalogowo-wystawienniczego wykorzystującego modele 3D. Użycie specjalnego skanera umożliwiło stworzenie bardzo dokładnego obrazu eksponatów, który następnie może być wykorzystywany przez konserwatorów do śledzenia zmian i zniszczeń. Trójwymiarowe modele eksponatów są postrzegane jako niebywała szansa dla muzealników - zabytek na ekranie można bowiem obrócić czy zbliżyć, prawdziwy natomiast, ze względów konserwatorskich, musi stać w gablocie i nie można nim manipulować.

Prezentując efekty swojej pracy, twórcy projektu używają m.in. przykładu rzeźby ludowej z muzeum w Szreniawie. Pokazują doskonały skan rzeźby obracającej się wokół własnej osi, a do animacji dołączony jest komentarz dźwiękowy: Baba z maselnicą, drewno lipowe polichromowane¹⁰. Technologia jest bez wątpienia zaawansowana i stworzenie narzędzia do tak dokładnego skanowania wymagało wyjątkowych kompetencji i wiedzy, niestety w ocenie autora ten właśnie przykład może posłużyć jako symbol porażek wykorzystania wysokich technologii w muzealnictwie. Multimedialny wizerunek „baby z maselnicą” powstał przy współpracy dwóch organizacji bogatych w wiedzę (knowledge-rich), które jednak nie są organizacjami wiedzochłonnymi (knowledge-intensive).

Konieczność wykorzystania multimediów w nowoczesnym muzealnictwie zazwyczaj nie jest podważana. Argumentuje się wręcz, że wyłącznie w ten sposób można dotrzeć do młodego pokolenia odbiorców. Zdaniem autora nie jest to jednak jedyna droga i na pewno nie każdy interaktywny ekran wzbudzi zachwyt gimnazjalisty. Obejrzenie animacji przedstawiającej „babę z maselnicą” nie będzie niezapomnianym doznaniem. Ale nawet gra polegająca na ubieraniu huzara w zbroję¹¹ dla współczesnego młodego chłopaka, przyzwyczajonego do hiperrealnych bohaterów w grach komputerowych, nie będzie dużą atrakcją. Konkurując z producentami gier, muzea stoją na przegranej pozycji. Problemem jest nie tylko mniejszy budżet, uniemożliwiający muzeom zatrudnianie najlepszych programistów, grafików, zlecanie badań marketingowych, realizowanie kampanii promocyjnych. Muzea przegrywają także dlatego, że muszą się trzymać rzeczywistości (prawdy historycznej, etnograficznej, archeologicznej), tworząc świat „prawie” realny, podczas gdy twórcy popularnych gier tworzą świat hiperrealny, lepszy od istniejącego, gdzie można więcej, gdzie znaki nie odwołują się do rzeczywistości, tylko do samych siebie¹².

Przykład „baby z maselnicą” symbolizuje problem, który warto rozważyć, jeśli myśli się o przełamaniu impasu i wprowadzeniu muzeów w XXI wiek. Według diagnozy autora dwiema głównymi barierami, które utrudniają modernizację muzeów, są:

• brak zorientowania na odbiorcę;
• brak zrozumienia (ze strony muzealników) specyfiki wiedzy muzealnej i w efekcie - nieumiejętne dzielenie się nią.

Obie te przeszkody są tylko pochodnymi szerszego problemu, polegającego na bardzo ograniczonej umiejętności uczenia się muzeów.

Zorientowanie na odbiorcę

Zasadniczo można wyróżnić dwie koncepcje tworzenia wystaw. Zgodnie z pierwszą -wystawa ma skłonić do refleksji i jest realizacją wizji autora. Druga koncepcja zakłada natomiast, że kluczowym elementem wystawy jest przekaz edukacyjny, który powinien być odpowiednio zaplanowany. Oba podejścia mają swoje zalety i są potrzebne. Wystawy muzealne, w przeciwieństwie do tych w galeriach, mają najczęściej ambicje edukacyjne - ich celem jest przekazanie konkretnej wiedzy na temat danego zjawiska. Ważnymi - jeśli nie głównymi - odbiorcami wystaw muzealnych są dzieci, jednak przekaz edukacyjny nie jest w żaden metodyczny sposób planowany ani nie podlega ewaluacji.

W znanych autorowi muzeach tworzenie wystawy - od strony koncepcyjnej - odbywa się we współpracy autora scenariusza (specjalisty w danej dziedzinie) z projektantem-plastykiem. Autor scenariusza gromadzi materiały, wybiera eksponaty, przygotowuje teksty prezentowane na wystawie. Plastyk jest odpowiedzialny za całą sferę wizualną - przejrzystość wystawy, atmosferę, estetykę. W procesie tym nie ma miejsca na wsłuchanie się w potrzeby i przyzwyczajenia odbiorców, brakuje tego, co w przedsiębiorstwach komercyjnych nazwałoby się projektowaniem zorientowanym na użytkownika.

Jedną z wielu możliwych do zastosowania technik w takim projektowaniu są „persony”, czyli opisane sylwetki kilkorga potencjalnych użytkowników¹³. Mając przed sobą te charakterystyki, ukonkretnia się rozwiązanie, tworząc je dla konkretnych osób - np. dla zbuntowanej szesnastoletniej Ani, która lubi spotykać się ze znajomymi i słuchać muzyki, nie znosi szkoły, chociaż jest zdolna i ciekawa świata, lubi ostry makijaż, ma ciągły dostęp do internetu (komputer i smartphone). Gdyby twórcy wystaw skupili się na projektowaniu zorientowanym na użytkownika, może poniższy dialog, podsłuchany przez D. Żukowskiego przy jednym z eksponatów (foluszu) w krakowskim muzeum etnograficznym, nie miałby miejsca:

Młody człowiek A: - Co to, k…, młyn?
Młody człowiek B: - Hmm… kuchnia?
A: - Co to jest, hm…?
Młody człowiek C (z zewnątrz, czyta): - Służyło do zbijania i rozbijania sukna.
B: - Czyli co?
A: - Chodźmy¹⁴.

Specyfika wiedzy muzealnej

Z perspektywy zwiedzających pracownicy muzeum to: portier, tzw. panie „krzesełkowe”, czasami także przewodnicy. Jednak trzon, najczęściej niewidoczny dla ludzi odwiedzających tę instytucję, tworzą pracownicy merytoryczni, czyli pracownicy wiedzy. Zajmują się oni planowaniem zakupów, tworzeniem kolekcji, opisywaniem eksponatów, badaniami naukowymi, publikowaniem, tworzeniem wystaw, ochroną eksponatów. Jeśli spojrzy się na wytwarzaną w tym środowisku wiedzę przez pryzmat klasycznego podziału na wiedzę jawną i ukrytą, okazuje się, że to, co podlega transferowi pomiędzy pracownikami i zwiedzającymi, jest tylko jej częścią, wcale nie najciekawszą. Oglądając animację przedstawiającą rzeźbę „baby z maselnicą”, można dowiedzieć się tego, co zostało spisane, wprowadzone do systemu katalogowego. Jednak z każdym eksponatem wiążą się też historie znane pracownikom merytorycznym, którzy tworzyli kolekcję. Historie takie w antropologii nazywane są kulturowymi biografiami rzeczy¹⁵. Problemy w przekazywaniu tych biografii są dwa - pierwszy to ograniczenia strukturalno-systemowe: karty katalogowe narzucają format wprowadzanych danych i ograniczają twórców. Drugi problem jest poważniejszy - niemożliwe jest spisanie wszystkiego, co wie się na dany temat, bowiem niektóre pokłady wiedzy uaktywniają się tylko w kontekście.

Etnografowie wracający z badań terenowych przywożą dwa rodzaje notatek: fieldnotes i headnotes. Fieldnotes - zapisane informacje - są wiedzą martwą, która „ożywa” dopiero poprzez zestawienie jej z headnotes, czyli wszystkimi informacjami zgromadzonymi w pamięci, które uaktywniają się podczas analizy materiału, kiedy rozważa się konkretne kwestie. W trakcie badań fizycznie niemożliwe jest zapisanie wszystkiego, niemożliwe jest też przewidzenie, co na etapie analizy okaże się istotne. Wielu antropologów uważa ponadto, że błędem jest odrywanie notatek od badacza - niedopuszczalna jest sytuacja, kiedy badania robi jedna osoba, a analizy materiału i spisywania wniosków dokonuje druga¹⁶. I właśnie wydobycie oraz wykorzystanie utajonej, kontekstualnej wiedzy pracowników wydaje się szansą współczesnego muzealnictwa.

Można zastosować sprawdzony sposób - oprowadzanie po wystawie przez przewodnika, które stanowi swoisty spektakl, często improwizowany. Właśnie w takich działaniach - opartych na interakcji między ludźmi - dostrzec można potencjał, równy temu, jaki oferują nowoczesne technologie (a może nawet większy). Wniosek taki popierają doświadczenia z pracy autora w Państwowym Muzeum Etnograficznym w Warszawie. Chociaż muzeum pod względem wykorzystania nowych technologii jest słabo rozwinięte, podczas dorocznej nocy muzeów odwiedzają tę placówkę tysiące osób. Przyciąga ich możliwość przyjścia ze znajomymi, doświadczenia wspólnotowości. Tego dnia w muzeum nad wystawami czuwają ich autorzy, którzy chętnie snują opowieści. Organizowany jest też szereg koncertów i działań aktywizujących publiczność.

Trwającym dłużej, wyjątkowo udanym projektem zrealizowanym w muzeum etnograficznym była wystawa Wampiry, strzygi i spółka, która przyjechała do Warszawy z Rumunii. Sama ekspozycja była bardzo tradycyjna i pracownicy muzeum obawiali się, że zostanie negatywnie odebrana przez zwiedzających. Wspierając wystawę, postanowiono zatem uruchomić nowe zasoby wiedzy o wampirach i nowe kanały jej transferu. W rezultacie wykorzystane zostały gry RPG i LARP¹⁷ w budynku muzeum, gra miejska, spotkania z ekspertami. Dla potrzeb komunikacji z odbiorcami powstał blog¹⁸, na którym pojawiały się relacje uczestników, wspomnienia, streszczenia wystąpień wampirologów. Blog dotyczący wampirów zamienił się w ogólny blog muzeum, a pod koniec 2009 roku zajął pierwsze miejsce (w kategorii „instytucje”) i został nagrodzony wyróżnieniem specjalnym „Best in Show” (za największą ilość punktów ze wszystkich blogów konkursowych) w konkursie na najlepsze blogi firmowe 2009 roku¹⁹. Okazał się dobrym sposobem na dzielenie się wiedzą, gdyż pracownicy mogli pisać o tematach, które ich fascynują.

Podsumowanie - idealne muzeum to nie-muzeum

We wstępie wspomniany został przykład Muzeum Powstania Warszawskiego, które sukces zawdzięcza m.in. nowoczesności ekspozycji oraz wykorzystaniu nowych form przekazu. Jednak nowoczesność jest jedynie efektem tego, że na etapie powstawania muzeum to posiadało innowacyjną strukturę sieciową, którą tworzyli projektanci, historycy, wolontariusze, harcerze, kombatanci i inni. Czas pokaże, czy instytucjonalizacja i biurokratyzacja tej placówki nie zniszczy jej potencjału kreatywnego.

Tradycyjne muzea stoją przed koniecznością przezwyciężenia sposobów zarządzania opartych na tayloryzmie. Zbiurokratyzowana, sztywna struktura, ograniczająca zdolność do uczenia się organizacji, powoduje, że nawet przy wykorzystaniu najnowszych technologii nie uzyskuje się efektów, które mogłyby sprostać wymaganiom nowoczesności. Trzeba zacząć od podstaw, czyli stworzenia warunków do pracy kreatywnej. Muzea jako organizacje bogate w wiedzę (knowledge-rich) staną się wiedzochłonne (knowledge-intensive), kiedy zauważalnie wzrośnie poziom umiejętności absorbowania i rozwijania nowych rozwiązań.

Bibliografia

• M. Alvesson, Knowledge work and knowledge-intensive firms, Oxford University Press 2004.
• J. Baudrillard, Symulakry i symulacja, Sic!, Warszawa 2005.
• D. Greenwood, Are Research Universities Knowledge-Intensive Learning Organizations?, [w:] D. Jemielniak, J. Kociatkiewicz (red.), Handbook of Research on Knowledge-Intensive Organizations, Information Science Reference, Hershey - Nowy Jork 2009.
• D. Jemielniak, Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie organizacji high-tech, WAiP, Warszawa 2008.
• I. Kopytoff, Kulturowa biografia rzeczy: utowarowienie jako proces, [w:] M. Kempny, E. Nowicka (red.), Badanie kultury. Elementy teorii antropologicznej: kontynuacje, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
• J. Pruitt, T. Adlin, The persona lifecycle: keeping people in mind throughout product design, Morgan Kaufmann, 2006.
• R. Sanjek, Fieldnotes, Cornell University Press, 1990.

Netografia

• D. Folga-Januszewska, Muzea w Polsce, 1989-2008. Stan, zachodzące zmiany i kierunki rozwoju muzeów w Europie oraz rekomendacje dla muzeów polskich, Warszawa, grudzień 2008, http://www.kongreskultury.pl/library/File/RaportMuzea/muzea_raport_w.pelna%281%29.pdf.
• D. Kazanowski, Najlepsze blogi firmowe w Polsce w 2009 roku, http://blogifirmowe.wordpress.com/2009/12/15/najlepsze-blogi-firmowe-w-polsce-w-2009-roku/.
• B. Mierzejewska, Transfer wiedzy w uczelni, „e-mentor” 2005, nr 5 (12), http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=12&id=218.
• Muzeum Narodowe Rolnictwa i Przemysłu Rolno-Spożywczego w Szreniawie k. Poznania, http://szreniawa.wirtualne-muzea.pl/xvrml/WEB,300.
• D. Żukowski, Jak w Indiach - Królowa Japonii, „Barbarzyńca” 2008, nr 12, http://www.barbarzynca.com/barbarzynca/web/tekst/show/tekst_id/48.