Wprowadzenie

Zagadnienia dotyczące uwarunkowań konkurencyjności przedsiębiorstw są bardzo istotnym i wielopłaszczyznowym obszarem dociekań badawczych w naukach o zarządzaniu¹. Siła tych nauk tkwi w różnorodności, złożone sytuacje organizacyjne wymagają bowiem wszechstronnej diagnozy problemów organizacyjnych i kumulacji wiedzy w zakresie zarządzania². Ze względu na pragmatyczny charakter nauk o zarządzaniu istnieje konieczność stałego wzbogacania ich dorobku teoretyczno-metodycznego, w ślad za rzeczywistymi zmianami w praktyce organizacji i zarządzania. Duże znaczenie ma zdobywanie nowej wiedzy o charakterze deskryptywnym oraz normatywnym, taka wiedza pozwala bowiem na wyjaśnienie badanych zjawisk i sformułowanie rekomendacji dla praktyki organizatorskiej i menedżerskiej³. W realiach współczesnej globalnej gospodarki konkurencyjność staje się jednym z ważniejszych wyznaczników i zarazem perspektyw oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, a także jest postrzegana jako determinanta rozwoju⁴. Konkurowanie pomiędzy przedsiębiorstwami jest immanentną cechą gospodarki rynkowej. W zależności od branży bądź sektora może odbywać się na wielu płaszczyznach i przejawiać się w różnych metodach oraz formach działania, a także mieć zróżnicowane natężenie. Z punktu widzenia praktyki istotne jest rozpoznanie i zrozumienie, jakie uwarunkowania i czynniki mają wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Sformułowany problem badawczy wymaga kompleksowego podejścia - z uwzględnieniem aspektów i specyfiki prowadzonej działalności, a także oddziaływania zmian i przeobrażeń zachodzących w otoczeniu.

Istota konkurencyjności przedsiębiorstw

W ogólnym ujęciu można powiedzieć, że konkurencyjność odzwierciedla potencjał firmy - zasoby, umiejętności i zdolności zapewniające przewagę nad innymi podmiotami działającymi w tym samym sektorze. Konkurencyjność można zatem zdefiniować jako wielowymiarową cechę przedsiębiorstwa, zarówno wynikającą z jego wewnętrznej charakterystyki, jak i związaną z umiejętnością adaptacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Jest to cecha określająca wyróżniające zdolności przedsiębiorstwa do podejmowania takich działań, które zapewniają stabilny i długotrwały rozwój oraz przyczyniają się do budowania wartości rynkowej. Słowa „konkurencyjność” używamy ponadto do opisania wzajemnych relacji zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwami w danym sektorze, a także w przypadku porównywania oceny działalności wybranych firm. Oznacza to, że konkurencyjność ma charakter względny, bowiem dokonując oceny poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa, stajemy przed problemem wyboru właściwych obiektów odniesienia oraz przyjęcia odpowiednich kryteriów i mierników⁵. Konkurencyjność danej firmy jest analizowana na tle innych, porównywalnych podmiotów funkcjonujących w tym samym sektorze. W takim ujęciu jest ona postrzegana jako wynik podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań związanych z konkurowaniem o klienta.

Bardzo interesujący pogląd prezentuje M.J. Stankiewicz, który uważa, że konkurencyjność przedsiębiorstw należy rozpatrywać jako system tworzony przez cztery elementy⁶:

• potencjał konkurencyjności, rozumiany jako ogół materialnych i niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa, kluczowych kompetencji i zdolności, umożliwiających zdobycie trwałej oraz trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej nad rywalami;
• przewagę konkurencyjną (mającą zawsze względny charakter), którą można rozumieć jako efekt skutecznego wykorzystywania konfiguracji składników potencjału konkurencyjności umożliwiających przedsiębiorstwu generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania;
• instrumenty konkurowania, które można określić jako świadomie i celowo wykorzystywane narzędzia i metody budowania kapitału klientów oraz kreowania wartości firmy;
• pozycję konkurencyjną, rozumianą jako osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle wyników osiąganych przez konkurentów, innymi słowy - miejsce na skali korzyści ekonomicznych i pozaekonomicznych, jakich przedsiębiorstwo dostarcza wszystkim swoim interesariuszom, w porównaniu z miejscami zajmowanymi przez konkurentów.

Jest to bardzo trafne ujęcie, ponieważ odzwierciedla szereg istotnych czynników i uwarunkowań rzutujących na konkurencyjność przedsiębiorstwa w praktyce zarządzania.

W przedstawionym modelu konkurencyjność jest traktowana jako agregat - system złożony z czterech elementów, które są ze sobą ściśle powiązane, podlegają oddziaływaniu otoczenia ogólnego i wchodzą w interaktywne relacje z bezpośrednim otoczeniem konkurencyjnym. Analizując zależności zachodzące pomiędzy wyodrębnionymi składnikami tego systemu, można powiedzieć, że potencjał konkurencyjności wpływa na przewagi konkurencyjne, które z kolei determinują wybór instrumentów konkurowania, umożliwiających zdobycie i utrzymanie zakładanej pozycji konkurencyjnej. Rzeczywistość organizacyjna wydaje się jednak o wiele bardziej złożona i skomplikowana, dlatego też trudno jest uznać, że samo dysponowanie potencjałem konkurencyjności jest kluczowym czynnikiem zapewniającym osiągnięcie określonej pozycji na rynku.

Według J. Owena przewaga konkurencyjna nie jest oparta na jakimś abstrakcyjnym pojęciu absolutnej doskonałości. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej trzeba po prostu być mniej niekompetentnym niż konkurenci⁷. Takie stwierdzenie może się jednak wydawać bardzo iluzoryczne, bowiem w praktyce nie zawsze uzyskuje się przewagę wyłącznie dlatego, że jest się bardziej kompetentnym. John Kay słusznie zauważa, że przewaga konkurencyjna czasami wcale nie wynika z wyróżniających zdolności danej firmy, lecz jej dominacji lub uprzywilejowanej pozycji na rynku. Istnieją bowiem przedsiębiorstwa, które korzystają z naturalnego monopolu bądź odnoszą korzyści dzięki ograniczeniom rynkowym, będącym wynikiem licencjonowania działalności lub obowiązujących uregulowań prawnych. Wszystko to różni się od rzeczywistych wyróżniających zdolności tym, że każda inna firma, która weszłaby do danego sektora, poniosła określone koszty lub uzyskała daną licencję, dysponowałaby taką samą przewagą konkurencyjną⁸. Należy zgodzić się z niezwykle celnym stwierdzeniem, że zdolność może być wyróżniająca jedynie wtedy, kiedy wynika z cechy, której brak innym firmom. Nie wystarczy jednak, by była to cecha jedynie wyróżniająca. Powinna też być trwała i stanowić wyłączną własność przedsiębiorstwa.

Zdaniem J. Kaya analizy działalności skutecznych przedsiębiorstw wykazują, że powtarzają się trzy rodzaje podstawowych wyróżniających cech. Pierwszą z nich jest architektura. Stanowi ona sieć relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół firmy. Przedsiębiorstwo ustanawia stosunki i wzajemne relacje ze swoimi pracownikami i między nimi (architektura wewnętrzna), ze swoimi dostawcami lub klientami (architektura zewnętrzna) albo w obrębie grupy firm zajmujących się pokrewną działalnością. Architektura umożliwia danej organizacji zdobycie wiedzy organizacyjnej, ustalenie sposobów postępowania i elastyczne reagowanie na zmieniające się okoliczności. Zapewnia swobodny, otwarty przepływ informacji.

Drugim źródłem wyróżniających zdolności jest innowacja, jednakże rzadko jest to źródło trwałe i będące wyłączną własnością firmy, gdyż udana innowacja szybko przyciąga naśladowców. Łatwo można utrzymać przewagę tylko w przypadku nielicznych innowacji, przy których ochrona patentowa jest skuteczna. Nierzadko tajemnica procesu produkcji lub inne cechy utrudniają odtworzenie innowacji przez inne firmy. Najczęściej jednak do tego, aby dzięki innowacji zyskać przewagę konkurencyjną, trzeba zastosować całą gamę strategii wspierających.

Trzeci rodzaj wyróżniających zdolności związany jest z reputacją. W pewnym sensie reputacja jest swoistym rodzajem architektury, ale jest tak rozpowszechniona i cenna, że najlepiej traktować ją jako odrębne źródło przewagi konkurencyjnej. Ważnym elementem skutecznych strategii wielu firm jest przekształcenie początkowej wyróżniającej zdolności opartej na innowacji lub architekturze w trwalszą, wynikającą z reputacji⁹.

Andrzej Pomykalski uważa, iż w kształtowaniu zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa są zwykle przywoływane dwie wartości, a mianowicie: wartość dla klienta i wartość dla akcjonariuszy. Kluczem do sukcesu współczesnych przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach globalizacji gospodarki rynkowej jest satysfakcja klienta i maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że proces tworzenia przewagi konkurencyjnej to przede wszystkim przeprojektowanie stylu zarządzania¹⁰. Przedsiębiorstwo powinno stale porządkować i doskonalić swoją działalność. Krzysztof Obłój twierdzi, że wymaga to dyscypliny, która pomaga osiągać zaplanowane rezultaty i działać skutecznie, bo to liczy się na rynku bardziej niż poprawność metodologiczna czy estetyka.

Dyscyplina zarządzania obejmuje swoim zakresem cztery najważniejsze działania:

• interpretację otoczenia,
• ustalanie granic firmy,
• określanie celów i priorytetów,
• podejmowanie decyzji o modelu biznesowym.

Nie wolno jednak zapominać o roli pasji, intuicji i marzeń, bo są one niezbędne firmie jak nigdy przedtem. Pasja jest źródłem innowacji i zmian - każe sięgać w przyszłość, wyznaczać ambitne cele, przekraczać oczywiste granice, łamać kanony myślenia. Buduje motywację i zaangażowanie, które nadają istnieniu firmy sens, przynosi także menedżerom i pracownikom szansę na prawdziwe zaangażowanie i odrobinę zwyczajnej radości. Dopiero połączenie pasji i dyscypliny tworzy prawdziwie wygrywające strategie¹¹.

Przewaga konkurencyjna może mieć ścisły związek z dobrze przemyślaną, efektywną i realistyczną strategią rozwoju, którą udało się skutecznie wcielić w życie. Warto jednak zaznaczyć, że wybór i zaprojektowanie właściwej strategii jest dopiero pierwszym krokiem na długiej drodze do sukcesu. Prawdziwym wyznacznikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa jest bowiem umiejętność zrealizowania zakładanej strategii w praktyce.

Barbara Dobiegała-Korona i Stanisław Kasiewicz są zdania, że konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku jest efektem synergicznego oddziaływania wielu czynników wewnętrznych, tkwiących w przedsiębiorstwie oraz mechanizmów i uwarunkowań zewnętrznych istniejących w otoczeniu. Można ją rozumieć jako zdolność do rozwoju, osiągania korzyści i zysków oraz budowania przewagi konkurencyjnej¹². Wydaje się, że jest to bardzo słuszne stwierdzenie, bowiem konkurencyjność przedsiębiorstwa bez wątpienia jest uwarunkowana przez otoczenie zewnętrzne, jednak wpływ na nią mają także posiadane przez firmę wyróżniające zasoby, kluczowe kompetencje, umiejętności i zdolności¹³. W praktyce zarządzania powinno się stosować zintegrowane podejście, tj. budować przewagi konkurencyjne w oparciu o wykorzystywanie zasobów wiedzy, rozwijanie unikatowych i trudnych do imitacji kluczowych kompetencji w celu dostosowania się do zmieniających się wymagań klientów, uwzględniając przeobrażenia w otoczeniu rynkowym - nadarzające się okazje i szanse rozwoju.

Miarą konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jego pozycja na rynku i ocena w oczach klienta, dlatego można uznać, że firma jest konkurencyjna, jeśli podejmowane przez nią działania prowadzą w strategicznej perspektywie do wzrostu jej wartości rynkowej. Przeciwnicy takiej interpretacji będą uznawali, że pryzmatem oceny konkurencyjności jest wzrost liczby klientów i zyski generowane w krótkim okresie. Powszechną akceptację zyskuje stwierdzenie, że konkurencyjność jest wynikiem skutecznej walki o klientów i to klientów lojalnych. Warto także zwrócić uwagę, że w dobie rozprzestrzeniania się nowoczesnych technologii teleinformacyjnych i powszechnego dostępu do internetu klienci stają się coraz bardziej świadomymi nabywcami, którzy są dobrze zorientowani w realiach rynkowych. Współczesne przedsiębiorstwa przede wszystkim starają się wyróżnić swoją ofertę na tle pozostałych konkurentów i ukazać wymierną wiązkę korzyści, jakich dostarczają klientom ich usługi lub produkty, co wiąże się także z rywalizacją w zakresie cen i jakości.

Konkurencyjność może być również postrzegana jako cel działalności przedsiębiorstwa¹⁴. Sprowadza się do zaspokojenia potrzeb klientów w bardziej wydajny sposób i bardziej sprawnie niż inne firmy¹⁵. Przedsiębiorstwa, które pragną na trwałe utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku, muszą więc nieustannie inwestować w innowacje oraz rozwój swoich produktów i usług lub oferować wyraźne korzyści cenowe. Najlepsze przedsiębiorstwa z sukcesem łączą wiedzę o przyszłości rynku z ugruntowanym zarządzaniem opartym na kompetencjach, nigdy nie spoczywając na laurach, bowiem bardziej zależy im na unikalności niż na udziale w rynku. Kładą nacisk na rozwój kultury organizacji, a członkowie najwyższego kierownictwa są w nich głównymi inicjatorami innowacji¹⁶. Wiedza staje się głównym, strategicznym zasobem, w oparciu o który należy budować przewagę na współczesnych rynkach. Jest jednak również zasobem specyficznym, „uwikłanym” w cały kontekst pozostałych zasobów „miękkich”, zwłaszcza takich jak kultura organizacyjna, relacje wewnątrzorganizacyjne, systemy motywowania, komunikowania oraz interakcje i relacje z otoczeniem. Wiele z tych zasobów - łącznie z samą wiedzą - powstaje w efekcie długotrwałej kumulacji doświadczeń gromadzonych w określonych uwarunkowaniach techniczno-technologicznych, ekonomicznych, prawnych, politycznych, kulturowych, w jakich funkcjonowało bądź funkcjonuje dane przedsiębiorstwo¹⁷.

Czynniki wpływające na konkurencyjność współczesnych przedsiębiorstw

W świetle dotychczas przeprowadzonych rozważań wydaje się słuszne, aby czynniki, które rzutują na konkurencyjność przedsiębiorstw, rozpatrywać w kompleksowym ujęciu, dostrzegając ich wzajemne powiązania oraz współzależność. Kluczowe determinanty konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw mają charakter interaktywny, są bowiem splotem wzajemnie powiązanych ze sobą czynników, które tworzą wielowymiarową przestrzeń. Nie należy ich postrzegać jako pojedynczych wyizolowanych zmiennych, lecz jako zbiór wzajemnie zależnych elementów, które występują w tym samym horyzoncie czasowym i nawzajem się przenikają. Takie podejście podkreśla istnienie efektu ich synergicznego oddziaływania na konkurencyjność przedsiębiorstwa, potwierdzane w praktyce zarządzania¹⁸.

Zaproponowany autorski model jest odzwierciedleniem wybranych najważniejszych elementów i uwarunkowań, które występują w otoczeniu rynkowym, uwzględnia również czynniki wewnętrzne tkwiące w samym przedsiębiorstwie. Warto dodać, że czynniki mające swoje źródło w otoczeniu są niezależne od przedsiębiorstwa, w znacznej mierze stanowią pochodną polityki władz państwowych i mechanizmów regulacji rynku, a także pozostają pod wpływem zarówno ogólnej kondycji i sytuacji gospodarczej w danym kraju, jak i koniunktury światowej. Z kolei czynniki wewnętrzne mają związek z działaniami podejmowanymi przez firmę, są powiązane z jej kondycją finansową, posiadanymi zasobami materialnymi, kapitałem intelektualnym, strukturą organizacyjną, przyjętą strategią rozwoju, metodami zarządzania, przedsiębiorczością, innowacyjnością i jakością oferowanych produktów oraz usług. Można powiedzieć, że grupa czynników wewnętrznych jest utożsamiana z posiadanymi przez przedsiębiorstwo strategicznymi zasobami oraz umiejętnością ich wykorzystywania w celu podejmowania skutecznych działań, będących odpowiedzią i reakcją na zmiany i przeobrażenia zachodzące w otoczeniu zewnętrznym. Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest pochodną zdolności wykorzystywania posiadanych zasobów w procesach zdobywania kapitału klientów i kreowania kapitału intelektualnego. Należy ją rozumieć jako wynik wielopłaszczyznowych uwarunkowań, zależności i podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań. Wizualizację przestrzeni najważniejszych elementów, które wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstwa, przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Kompleksowe ujęcie czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne
W zaprezentowanym modelu warto zwrócić uwagę na kilka istotnych kwestii:

• konkurencyjność jest traktowana w ujęciu procesowym jako pochodna synergicznego oddziaływania zintegrowanej wiązki wzajemnie połączonych ze sobą czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań;
• konkurencyjność współczesnych przedsiębiorstw jest bezpośrednio zależna od uwarunkowań i determinant konkurencyjności dla danego sektora, a także pozostaje pod wpływem sytuacji gospodarczej w danym kraju oraz koniunktury na światowych rynkach;
• możliwość podejmowania przez przedsiębiorstwo działań zmierzających do poprawy poziomu konkurencyjności jest w znacznej mierze zależna od czynników występujących w otoczeniu;
• zdobywanie przewagi konkurencyjnej może być rezultatem konkurencyjności rynkowej oferowanych produktów i usług, ale również efektem układów i powiązań polityczno-biznesowych, dzięki lukratywnym zleceniom czy zamówieniom publicznym.

Warto również podkreślić, że przedstawione rozważania nie wyczerpują złożoności omawianej problematyki, ale zaprezentowany model jest dobrym odzwierciedleniem rzeczywistych przesłanek i procesów występujących w praktyce biznesowej. Może być ponadto punktem wyjścia do dalszych pogłębionych analiz w ramach wyodrębnionych szczegółowych problemów badawczych. Dla każdego przedsiębiorstwa należy bowiem indywidualnie rozpatrywać nakreślone zależności i powiązania, ze względu na fakt, że specyfika danej branży zawsze decyduje o tym, które czynniki mają największą siłę oddziaływania.

W modelu została ujęta niezwykle ważna grupa czynników, które mają znaczący wpływ na konkurencyjność rynkową, a są trudne do zauważenia. Zalicza się do nich m.in. znajomości, nieuczciwe przetargi, układy i powiązania polityczno-biznesowe, które sprawiają, że dane przedsiębiorstwo znacząco zwiększa swoją konkurencyjność, uzyskując wymierne korzyści finansowe. Te czynniki można określić mianem „wyróżniających” zdolności w zakresie kształtowania relacji biznesowych z wybranymi interesariuszami, posiadającymi stosowne uprawnienia, w szczególności dotyczące wydawania decyzji administracyjnych i dysponowania środkami finansowymi. Wnikliwa obserwacja rzeczywistości organizacyjnej dowodzi, że te czynniki mają ogromne znaczenie, a ich rola jest nie do przecenienia.

Ich szczególny charakter wynika ponadto z faktu, że tkwią one w przedsiębiorstwie, będąc jednocześnie ogniwem łączącym firmę z innymi organizacjami funkcjonującymi w gospodarce. Wyróżniają się na tle pozostałych elementów przede wszystkim tym, że gwarantują przedsiębiorstwu niepodważalną przewagę, nawet wówczas gdy firma wcale nie wyróżnia się ponadprzeciętnym potencjałem konkurencyjnym. Ponadto nie są bezpośrednio zależne od konkurencyjności oferowanych produktów i usług bądź dostarczania wymiernej wartości dla klientów. Mają fundamentalne znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ są niezwykle skutecznym instrumentem konkurowania, który całkowicie wyklucza inne przedsiębiorstwa z rywalizacji rynkowej. Można powiedzieć, że te czynniki legitymizują podejmowane przez firmę działania, stanowiąc dominantę sukcesu rynkowego. Należy bowiem pamiętać, że w obecnych realiach gospodarczych najważniejszym problemem nie jest kwestia, co produkować, jakie usługi świadczyć i dla jakiej grupy odbiorców. Główne wyzwanie stanowi pozyskanie stałego klienta, który będzie chciał nabyć dane produkty.

Warto zauważyć, że w poszczególnych sektorach występują odmienne specyficzne uwarunkowania, które wyznaczają ramy i formy konkurowania pomiędzy firmami. Dla wielu przedsiębiorstw docelową grupą klientów nie jest indywidualny konsument, lecz inne przedsiębiorstwa, a także organizacje sektora finansów publicznych.

Przykładowo bardzo popularne hipermarkety konkurują między sobą o indywidualnego klienta i te działania są łatwe do zauważenia. Każdy z nas ogląda reklamy w telewizji bądź otrzymuje foldery i ulotki reklamowe do skrzynki pocztowej. Jednocześnie ma miejsce inna walka konkurencyjna pomiędzy różnymi podmiotami rynkowymi, które rywalizują między sobą, aby to właśnie ich towary mogły znajdować się w eksponowanym miejscu na półkach w tych sklepach, zastępując produkty oferowane przez ich bezpośrednich konkurentów. Ta rywalizacja nie jest jednak widoczna dla klientów, odbywa się w zaciszu gabinetów dyrektorskich, a jej efektem są wielomilionowe zamówienia i kontrakty dla wybranych firm. Warto dodać, że w opisywanym przykładzie nie ma obowiązku podawania do publicznej wiadomości ogłoszeń, że organizowany jest przetarg na dostawców określonych produktów bądź że poszukuje się firm zainteresowanych prowadzeniem działalności w danym hipermarkecie.

Podobnie można postrzegać organizacje sektora finansów publicznych, które stanowią docelową grupę klientów dla wielu przedsiębiorstw, np. działających w branży budowlano-remontowej, na rynku usług szkoleniowych, sprzętu medycznego, wojskowego. W tych przypadkach konkurencyjność firm przejawia się w tym, że oferent najpierw musi spełnić kryteria zawarte w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia (SIWZ), a w dalszej kolejności komisja przetargowa w oparciu o przyjęte przez siebie kryteria dokonuje wyboru najkorzystniejszej oferty. Może się okazać, że dysponowanie odpowiednim potencjałem konkurencyjności i atrakcyjną ofertą produktową wcale nie muszą być kluczem do sukcesu.

Innym przykładem są projekty współfinansowane ze środków UE w perspektywie lat 2007-2013, przede wszystkim w ramach takich programów operacyjnych jak PO Innowacyjna Gospodarka, PO Infrastruktura i Środowisko lub PO Kapitał Ludzki. Dzięki uzyskanemu wsparciu finansowemu - środkom pochodzącym z pieniędzy publicznych - wybrane przedsiębiorstwa mogą znacząco poprawić swoją konkurencyjność. Tutaj również mamy do czynienia z decyzjami organów władzy publicznej, która reprezentuje instytucje zarządzające danym programem operacyjnym. Zasady i tryb wyboru projektów przeznaczonych do współfinasowania są określone w odpowiednich dokumentach zawierających stosowne procedury postępowania, jednak ostateczną decyzję zawsze podejmuje komisja oceny projektów. Przeprowadzenie procesu i stworzenie kryteriów doboru osób wchodzących w skład takiej komisji, jak również powołanie asesorów i ekspertów ds. oceny projektów, leżą wyłącznie w kompetencjach odpowiednich przedstawicieli władzy publicznej.

Analizując czynniki konkurencyjności, trzeba również dostrzec szczególne przywileje i korzyści, na jakie mogą liczyć przedsiębiorstwa, które uzyskały pozwolenie na prowadzenie działalności w Specjalnych Strefach Ekonomicznych. Władze publiczne przyznają takim przedsiębiorstwom preferencje - zapewniają atrakcyjną lokalizację, przekazują teren pod inwestycje, a niekiedy również przygotowują infrastrukturę drogową. Można ponadto zauważyć wyraźną tendencję - władze bardzo chętnie chwalą się tym, ile miejsc pracy zostało utworzonych dzięki takim inwestycjom, natomiast pomija się kwestię, jak są tam traktowani pracownicy, jakie mają warunki pracy, zarobki. Okazuje się, że konkurencyjność tych firm jest ściśle zależna od czynników zewnętrznych, pośród których kluczową rolę odgrywa tania siła robocza, przychylność władz oraz ulgi podatkowe. W praktyce często okazuje się, że po kilku latach od rozpoczęcia działalności firmy te są sprzedawane innym inwestorom, którzy nie są zobligowani do utrzymywania zatrudnienia na dotychczasowym poziomie. W ostatnich latach podobny proceder zdarzył się m.in. w przypadku koncernów Dell i Philips w Łodzi.

Można jednak wskazać grupę takich czynników tkwiących w otoczeniu rynkowym, które w mniejszym bądź większym stopniu mają znaczenie dla wszystkich przedsiębiorstw. Do tych czynników zalicza się m.in. politykę fiskalną państwa, mechanizmy i regulacje prawne dotyczące swobody prowadzenia działalności gospodarczej, poziom wzrostu gospodarczego, koniunkturę gospodarczą, dostępność i oprocentowanie kredytów, popyt i podaż wykwalifikowanej siły roboczej, przepisy prawa pracy.

Działalność, funkcjonowanie i rozwój współczesnych przedsiębiorstw są w znacznej mierze uwarunkowane i zależne właśnie od tych czynników zewnętrznych, które również wpływają na determinanty konkurencyjności dla poszczególnych sektorów. Zadaniem państwa i władzy powinno być podejmowanie takich działań, które będą zapewniały swobodę prowadzenia działalności gospodarczej i stwarzały przyjazne warunki rozwoju, gwarantując jednocześnie przejrzyste i uczciwe zasady konkurencji wolnorynkowej. W tym procesie szczególne znaczenie mają odpowiednio przygotowane akty prawne, niemniej jednak równie ważną rolę odgrywa postawa i rzeczywiste zachowania przedstawicieli władz państwowych.

Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że prawdziwa konkurencja wolnorynkowa w efekcie prowadzi do poprawy jakości świadczonych usług i oferowanych produktów, do podwyższenia poziomu kompleksowej obsługi klienta przy jednoczesnym obniżaniu cen. Ten ostatni element wymaga szczególnego podkreślenia, okazuje się bowiem, że w praktyce zarządzania mamy do czynienia z wieloma przypadkami podnoszenia cen produktów i usług, które nie ma żadnego związku z podwyższaniem jakości bądź zwiększaniem wartości dla klienta. Jednym z nielicznych przykładów sektorów, w których można zaobserwować mechanizmy prawdziwej konkurencji wolnorynkowej, jest rynek usług telefonii komórkowej, na którym w ciągu ostatnich kilku lat widać wyraźną tendencję do systematycznego obniżania kosztów połączeń i cen aparatów telefonicznych przy jednoczesnym podwyższaniu jakości usług oraz wzbogacaniu oferty skierowanej do klienta. Konkurowanie na tym rynku przejawia się zarówno na płaszczyźnie implementacji nowoczesnych rozwiązań technologicznych oraz innowacji produktowych, jak i poprzez wyróżniające i unikalne oferty kompleksowych usług ukierunkowanych na pełniejsze zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klienta. Dowodem na poparcie słuszności sformułowanego wniosku jest choćby ogromna liczba reklam telefonii komórkowej, które możemy codziennie oglądać w telewizji. Przedsiębiorstwa działające w tej branży mają świadomość, że ich los w decydującej mierze zależy od decyzji indywidualnych klientów mogących swobodnie wybierać operatora, z którego usług zechcą skorzystać. Inaczej rzecz wygląda np. w przypadku zakładu gazowniczego bądź ciepłowniczego, bowiem tutaj klient nie ma uprawnień decyzyjnych i możliwości wyboru. W rezultacie na tym rynku przedsiębiorstwa nie działają pod presją konkurencji i mogą stale podnosić ceny, wiedząc, że ich klienci nie mają wpływu na funkcjonowanie firmy. Można zatem stwierdzić, że prawdziwa konkurencja występuje wówczas, gdy klient ma swobodę wyboru, a jego decyzje znacząco wpływają na generowanie finansowych korzyści dla firmy.

Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego wpływem. Interaktywny charakter tej zależności przejawia się w tym, że firma z jednej strony czerpie zasoby z otoczenia, z drugiej strony dostarcza otoczeniu odpowiednie produkty bądź usługi będące odpowiedzią na występujące potrzeby rynkowe. W tym procesie duże znaczenie mają wewnętrzne czynniki konkurencyjności, do których zalicza się m.in.: atrakcyjność oferowanych produktów, sposób zarządzania firmą, przedsiębiorczość i innowacyjność w zarządzaniu¹⁹, kluczowe kompetencje, kapitał ludzki, kulturę organizacyjną, sposób zarządzania relacjami z klientami, umiejętność realizacji przyjętej strategii rozwoju, zdolność do budowania kapitału klientów i kreowania kapitału intelektualnego, alianse strategiczne, sieć dystrybucji, lokalizację firmy, posiadany majątek, technologie, systemy zarządzania jakością. Aktualnie rozpowszechnia się przekonanie, iż coraz więcej przedsiębiorstw stara się tworzyć przewagi konkurencyjne w oparciu o umiejętne wykorzystywanie zasobów wiedzy i kapitału intelektualnego²⁰. Na znaczeniu zyskują takie elementy, jak wizerunek, uczciwość i wiarygodność firmy, zaufanie, znajomość marki, oferowanie produktów dostarczających wiązkę wartości dla klientów oraz umiejętne zarządzanie relacjami z klientami. Jak podkreśla W. Kieżun, działalność organizacji gospodarczej ma miejsce w środowisku ekonomiczno-konkurencyjnym, w którym występuje bogactwo czynników rzutujących na racjonalną strategię przedsiębiorstwa. Mamy więc tutaj zarówno klientów kupujących towary, jak i dostawców materiałów oraz półfabrykatów, organizacje państwowe, samorządowe i związkowe, przedsiębiorstwa konkurencyjne już istniejące i wchodzące na rynek, jednym słowem całą różnorodność kontekstu zewnętrznego, z którym organizacja gospodarcza utrzymuje relacje ekonomiczne i konkurencyjne²¹.

Dlatego też konkurencyjność przedsiębiorstw należy rozpatrywać w szerszym kontekście, z uwzględnieniem charakterystycznych warunków i specyfiki danego sektora. Dla zdobycia i utrzymania trwałej i trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej współczesne przedsiębiorstwa muszą poszukiwać nowych rozwiązań w zakresie zarządzania, kładąc szczególny nacisk na podejmowanie nowatorskich i innowacyjnych przedsięwzięć, które będą wyróżniające na tle rywali i jednocześnie trudne do naśladowania. W szczególności dotyczy to firm działających w branży, gdzie o powodzeniu oferowanego produktu lub usługi decydują indywidualni klienci. Konkurencja pomiędzy firmami sprowadza się do walki o pozyskanie i utrzymanie jak największej liczby zadowolonych oraz lojalnych klientów. Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że te dwa procesy muszą być ze sobą właściwie zintegrowane, ponieważ każdej firmie powinno zależeć na zdobyciu nowych klientów, jednakże nie wolno w żadnym wypadku zapominać o tych już pozyskanych. Przedsiębiorstwa, które chcą skutecznie konkurować na rynku, organizując swoją działalność, muszą brać pod uwagę wiele czynników wpływających na ich funkcjonowanie. Decyzje dotyczące kształtowania i rekonfiguracji procesów biznesowych muszą być przede wszystkim podporządkowane obecnym oraz przyszłym potrzebom i preferencjom konsumentów, nabywców. Organizując pozostałe procesy w przedsiębiorstwie, nie można jednak zapominać, że bardzo ważni są również klienci wewnętrzni - pracownicy. Przeniesienie środka ciężkości i koncentrowanie się wyłącznie na potrzebach klientów zewnętrznych może mieć w dłuższej perspektywie negatywne skutki dla przedsiębiorstwa. Trzeba bowiem działać w sposób zrównoważony, pamiętając, że klienci zewnętrzni generują zyski dla firmy, niemniej jednak to od wiedzy, przyjmowanej postawy i zaangażowania pracowników w znacznej mierze zależy, czy firmie uda się zdobyć i zatrzymać pozyskanych klientów. Ta konstatacja jest wyrazem fundamentalnych zasad praktyki zarządzania, jednak w rzeczywistości przedsiębiorstwa nie zawsze doceniają swój kapitał ludzki, o czym najlepiej świadczą stawki wynagrodzenia. Paradoks polega na tym, że duża część menedżerów podczas publicznych wystąpień wygłasza sądy wartościujące i opinie, że ludzie są najważniejszym zasobem ich firmy, a w rzeczywistości a w rzeczywistości traktuje ich się jedynie w kategorii taniej siły roboczej, mającej generować zysk dla właścicieli.

Podsumowanie

Przestawione rozważania stanowią próbę kompleksowego ujęcia istotnych elementów wpływających na konkurencyjność współczesnych przedsiębiorstw. Ważnym elementem przeprowadzonych analiz jest postrzeganie konkurencyjności jako pochodnej synergicznego oddziaływania wzajemnie powiązanych ze sobą, współzależnych czynników i procesów.

W zaprezentowanym autorskim modelu zwrócono ponadto uwagę na trudną do przecenienia rolę niezwykle istotnych czynników konkurencyjności, jakimi są powiązania biznesowe, znajomości, układy z władzami, zamówienia publiczne, kontrakty i zlecenia od organizacji sektora finansów publicznych. W literaturze przedmiotu nie poświęca się tym elementom należytej uwagi, natomiast w rzeczywistości omawiane zagadnienia mają znaczący wpływ na kształtowanie współczesnych paradygmatów zarządzania oraz tworzenie przewag konkurencyjnych. Dodatkowym argumentem wzmacniającym zasadność poszerzenia pola badawczego i omówienia tych ważnych czynników jest chęć trafnego odwzorowania realiów praktyki zarządzania.

Przyjęte podejście przybliża do wyjaśnienia i lepszego zrozumienia aktualnych, złożonych zdarzeń zachodzących w sferze funkcjonowania podmiotów gospodarczych, jak również problemów i wyzwań, z którymi muszą sobie radzić menedżerowie. W opracowaniu starano się skłonić czytelników do nowego spojrzenia na konstruującą się rzeczywistość i realia współczesnego biznesu, a także stworzyć przyczynek do dalszych pogłębionych analiz, które wzbogacą dorobek teoretyczno-metodyczny nauk o zarządzaniu. Interesującym problemem może być np. próba odpowiedzi na pytanie, które z wymienionych poszczególnych czynników mają kluczowe znaczenie i największą siłę oddziaływania na konkurencyjność dla wybranej grupy konkretnych przedsiębiorstw działających w danej branży, sektorze.

Współczesne przedsiębiorstwa, chcąc zwiększyć swoją konkurencyjność rynkową, muszą brać pod uwagę bardzo wiele czynników, zarówno zewnętrznych - występujących w otoczeniu, jak i wewnętrznych. Od menedżerów wymaga się, aby potrafili diagnozować i planować rozwój potencjału i zdolności konkurencyjnych firmy, innymi słowy - aby wykazywali się umiejętnością właściwego planowania odpowiednich działań i kształtowania procesów biznesowych, zapewniających budowanie trwałych i trudnych do podważenia przewag konkurencyjnych.

Nie można zakwestionować refleksji, że nie ma gotowych rozwiązań bądź wzorcowych modeli skutecznych strategii rozwoju, gwarantujących każdemu przedsiębiorstwu zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej oraz osiągnięcie sukcesu rynkowego. Nie ulega wątpliwości, że gdyby takie uniwersalne i dające się kopiować rozwiązania istniały, wówczas powszechne ich naśladowanie i stosowanie w praktyce wyeliminowałoby wynikające z nich przewagi konkurencyjne. Można jednak, a nawet trzeba, śledzić z uwagą i wnikliwie analizować działania podejmowane przez bezpośrednich konkurentów oraz uczyć się od nich sprawdzonych i skutecznych metod postępowania.

Podpatrując oraz próbując naśladować rozwiązania stosowane przez inne firmy, należy za każdym razem brać pod uwagę wszystkie specyficzne uwarunkowania i czynniki wewnętrzne, w szczególności posiadane zasoby materialne i niematerialne, kluczowe kompetencje, kapitał ludzki, umiejętności, zdolności, potencjał technologiczny i kapitał intelektualny, jakim się dysponuje. Próba implementacji działań i metod konkurowania stosowanych przez inne przedsiębiorstwa wymaga bardzo wnikliwej analizy i powinna być właściwie przygotowana pod kątem jak najlepszego wykorzystania realnych możliwości zasobowych i kompetencyjnych. Takie działania wymuszają zweryfikowanie dotychczasowego modelu zarządzania, zmianę ukształtowanego sposobu myślenia, przyjmowanych postaw i zachowań organizacyjnych, zmianę modelu kultury organizacyjnej, rekonfigurację kluczowych procesów biznesowych, a być może nawet zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej. Do tego niezbędne jest posiadanie rozległej i aktualnej wiedzy o czynnikach i uwarunkowaniach mających istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Bibliografia

• H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora,” Toruń 2010.
• H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002.
• F. Bailom, K. Matzler, D. Tschemernja, Jak utrwalić sukces. Co wyróżnia najlepsze przedsiębiorstwa?, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.
• B. Dobiegała-Korona, S. Kasiewicz, Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstw, [w:] K. Kuciński (red.), Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw w Polsce, „Materiały i Prace IFGN”, tom LXXIX, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2000.
• M. Gorynia, E. Łaźniewska (red.), Kompendium wiedzy o konkurencyjności, PWN Warszawa 2009.
• M. Gorynia (red.), Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002.
• J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996.
• W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997.
• J. Lichtarski, O współczesnych orientacjach w teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwami, [w:] J. Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki o przedsiębiorstwie, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 34, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
• E. Masłyk-Musiał, Badawcze wyzwania w naukach o zarządzaniu, [w:] S. Lachiewicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
• R. Nowacki (red.), Innowacyjność w zarządzaniu a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2010.
• K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Poltext, Warszawa 2010.
• J. Owen, Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003.
• Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2006.
• A. Pomykalski, Zmiany strategiczne a konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym, [w:] A. Kaleta, K. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 20, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
• M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2006.
• M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstw. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002.
• M.J. Stankiewicz, Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2008, nr 7-8.
• W. Świtalski, Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005.
• W. Walczak, Niematerialne determinanty konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun, (red.), Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009.
• W. Walczak, Wiedza źródłem budowania przewag konkurencyjnych współczesnego przedsiębiorstwa, [w:] E. Okoń-Horodyńska, R. Wisła (red.), Kapitał intelektualny i jego ochrona, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009.