Wprowadzenie

Pogląd Petera Druckera, że wiedza i kompetencje pracowników są dzisiaj postrzegane jako cenne komponenty kapitału ludzkiego organizacji jest powszechnie akceptowany¹. Zgadzając się z tą opinią, należy podkreślić, że zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, a nie technik czy procedur. To pracownicy są w organizacji najważniejsi. Istotą zarządzania jest produktywne wykorzystywanie wiedzy, która ujawnia się tylko poprzez swoje zastosowanie. Tak rozumiane zarządzanie wymaga nowego spojrzenia na pracę i funkcje współczesnych menedżerów, jak również wypracowania nowych modeli kształcenia, które w większym stopniu będą kładły nacisk na takie aspekty, jak: zdolności przywódcze, umiejętność motywowania, dbanie o rozwój i doskonalenie kompetencji pracowników. Józef Penc bardzo trafnie uwypukla też znaczenie humanistycznych wartości, ponieważ zarządzanie musi służyć ludziom². Zdobycie umiejętności właściwego zarządzania kompetencjami pracowników jest ważnym zadaniem dla menedżerów, bowiem skuteczność tego procesu jest niewątpliwie jednym z elementów przesądzających o budowaniu potencjału kapitału intelektualnego organizacji, a także czynnikiem zdobywania trwałej i trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej. Opisywane zagadnienie jest bardzo złożonym i wielostronnie uwarunkowanym problemem badawczym, dlatego też w niniejszym opracowaniu skoncentrowano się tylko na wyjaśnieniu roli i znaczenia przywództwa i motywowania.

Znaczenie terminu "kompetencje"

Na wstępie trzeba podkreślić, iż pojęcie kompetencji może być wieloznacznie interpretowane. Z punktu widzenia nauk prawnych termin ten jest rozumiany jako zakres przysługujących uprawnień decyzyjnych. W takim ujęciu mówimy, że osoba pełniąca daną funkcję publiczną bądź reprezentująca daną organizację, podejmuje swoje decyzje w ramach przysługujących uprawnień, zgodnie z posiadanymi kompetencjami. Wówczas kompetencje są utożsamiane z uprawnieniami związanymi z zajmowaniem określonego stanowiska, pełnieniem danej funkcji. Warto zauważyć, że w tym kontekście kompetencje stają się synonimem władzy, którą uzyskuje się dzięki decyzjom innych osób, podejmowanym na podstawie odpowiednich ustaw i przepisów prawnych, a niekoniecznie są one pochodną posiadanej rozległej wiedzy, zdolności i umiejętności.

Natomiast na gruncie nauk o zarządzaniu pojęcie kompetencji dotyczy przede wszystkim posiadania aktualnej, interdyscyplinarnej wiedzy z danej dziedziny i niezbędnych umiejętności, które umożliwiają prawidłowe wykonywanie powierzonych zadań i obowiązków oraz zapewniają skuteczną realizację celów danej organizacji. Inaczej niż w przypadku wcześniejszej interpretacji, wyraźnie daje się zauważyć, że to właśnie wysoki poziom kompetencji ma wpływ na podejmowanie trafnych i właściwych decyzji. Syntetycznie rzecz ujmując, można stwierdzić, że pojęcie kompetencji jest odzwierciedleniem profesjonalizmu zawodowego. Na tak rozumiane kompetencje składa się wiele czynników, m.in.: wiedza, kwalifikacje merytoryczne, nabyte umiejętności, posiadane doświadczenie, jak również przyjmowane postawy, wzorce zachowań i poziom motywacji.

Można powiedzieć, że kompetencje opisują szereg reakcji oraz zachowań ludzi w określonych sytuacjach zawodowych. Są one postrzegane jako narzędzie, które uruchamia procesy intelektualne, zdolność myślenia oraz wykorzystywania posiadanej wiedzy i doświadczenia, powodując reakcję adekwatną do zaistniałej sytuacji.

Kompetencje to zdolność skutecznego wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, zdolności, systemu wartości i cech osobowości do osiągnięcia celów, wyników oraz standardów oczekiwanych w związku z zajmowanym przez niego miejscem w organizacji. Innymi słowy jest to pewien wewnętrzny potencjał, przejawiający się w zachowaniach organizacyjnych pracownika, umożliwiający szybkie zdobywanie nowych umiejętności oraz adaptację do wymagań zmieniającego się otoczenia, szczególnie w nowych realiach gospodarki opartej na wiedzy³.

Nie budzi wątpliwości konstatacja, że uczenie się jest bezpośrednio związane ze zdobywaniem, rozwijaniem i wykorzystywaniem zintegrowanej wiązki wiedzy oraz może być utożsamiane z trwającym przez całe życie procesem nadążania za zmianami, adaptowania się do nowych warunków i realiów społeczno-gospodarczych. Jest bardzo ważne, aby zrozumieć i dostrzegać, że proces ten pozostaje pod wpływem czynników zewnętrznych, ale duże znaczenie ma także oddziaływanie czynników wewnętrznych (tkwiących w danym człowieku). Można wśród nich wyróżnić m.in.: posiadaną wiedzę, umiejętności, zdolności, osobowość, percepcję, potencjał intelektualny, system wyznawanych norm i wartości, przekonania, zasady etyczno-moralne, wzorce zachowań, przyjmowane postawy, a także poziom motywacji.

W tym miejscu trzeba wyraźnie zaznaczyć, że aby mogła się pojawić prawdziwa wewnętrzna motywacja skłaniająca do podjęcia wysiłku intelektualnego bądź motywacja zachęcająca do zrealizowania określonych działań, przyjęcia właściwej postawy itp., muszą zostać jednocześnie spełnione dwa podstawowe warunki. Po pierwsze, cele naszego działania, oczekiwane rezultaty, zamierzenia i podejmowane działania muszą dla danej jednostki przedstawiać konkretną wartość, umożliwiać osiągnięcie wymiernych korzyści bądź służyć zaspokojeniu określonej potrzeby - innymi słowy, muszą być przez nas oceniane pozytywnie.

Drugim niezbędnym warunkiem jest racjonalne przekonanie (graniczące z pewnością) - wynikające z posiadanej przez nas wiedzy, zdobytych doświadczeń, a także będące pochodną obserwacji innych porównywalnych przykładów - że prawdopodobieństwo zrealizowania nakreślonego celu, możliwość wykonania zaplanowanych działań oraz spełnienia naszych dążeń jest większe od zera. Ta niezwykle prosta i logiczna reguła stanowi podstawę zrozumienia, na czym polega istota motywacji, której nie można mylić z motywowaniem. Motywacja jest bowiem wewnętrznym stanem danej jednostki - odzwierciedla i ukierunkowuje na przyjmowane postawy, zachowania organizacyjne, skłonność do dzielenia się wiedzą, stopień zaangażowania w pracę, identyfikowanie się z celami danej organizacji. Oczywiście poziom motywacji jest w znacznym stopniu kształtowany poprzez procesy motywowania, które można określić jako celowe, przemyślane i świadomie podejmowane przez menedżera działania, ukierunkowane na modyfikację postaw i zachowań organizacyjnych pracowników.

Podsumowując, można powiedzieć, że nabywanie, rozwijanie i doskonalenie kompetencji jest ściśle uzależnione od wielu czynników, wśród których istotną rolę odgrywa motywacja, rozumiana jako wewnętrzne nastawienie człowieka, rzutujące na stopień zaangażowania, ilość energii i wysiłku, jaką jesteśmy w stanie poświęcić w dążeniu do zrealizowania określonych celów. Jak słusznie stwierdza J. Penc, im silniejsza jest motywacja, tym większą aktywność przejawia pracownik i tym silniejszy jest jego upór w dążeniu do osiągnięcia pożądanego rezultatu - naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwość ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania⁴. Natomiast motywowanie jest usystematyzowanym procesem oddziaływania na jednostkę ludzką, ukierunkowanym m.in. na zwiększenie poziomu motywacji do wykorzystywania wiedzy i umiejętności, zmianę postaw i zachowań, identyfikowanie się z celami organizacji. Główną rolę w tym procesie pełni menedżer, niemniej jednak równie ważne są przyjmowane postawy i zachowania współpracowników, założenia kultury organizacyjnej oraz normy i wartości przestrzegane w organizacji.

Czynniki mające wpływ na poziom kompetencji

Dla prawidłowego kierowania procesami rozwijania i doskonalenia kompetencji pracowników profesjonalny menedżer musi w pierwszej kolejności poznać czynniki, jakie oddziałują na poziom kompetencji oraz zrozumieć występujące pomiędzy nimi współzależności. Jest to fundamentalna wiedza, która ma przede wszystkim walory praktyczne, bowiem umożliwia menedżerowi podejmowanie właściwych i skutecznych działań. Dlatego też we współczesnych modelach kształcenia w zakresie nauk o zarządzaniu powinno się kłaść szczególny nacisk na przełamywanie kanonów, zderzanie odmiennych ujęć, wypracowanie metod nauczania, które rozwijają wyobraźnię, poszerzają horyzonty myślowe, a przede wszystkim umożliwiają rozwój umiejętności analitycznego myślenia, pozwalającego na samodzielne wyciąganie wniosków, formułowanie sądów wartościujących, własnych opinii i ocen.

Zgodnie z opisem efektów kształcenia w naukach humanistycznych i społecznych, od przyszłych menedżerów należy oczekiwać, że będą posiadali umiejętność rozumienia przyczyn przebiegu procesów i zjawisk społecznych, analizowania ludzkich zachowań i ich motywów oraz społecznych konsekwencji podejmowanych przez siebie działań. Do tego niezbędne jest kształtowanie umiejętności samodzielnego zdobywania wiedzy i poszerzania własnych kompetencji oraz podejmowania autonomicznych działań zmierzających do rozwoju intelektualnego⁵. Od współczesnych menedżerów należy wymagać ponadto dwóch bardzo ważnych, kluczowych kompetencji: uczciwości i zdolności przywódczych - zamiast dbać wyłącznie o partykularne interesy wąskiej grupy osób czerpiących zyski z działalności przedsiębiorstwa (organizacji), menedżer musi koncentrować się na ludziach, rozbudzając w nich zaufanie do siebie⁶.

Zofia Mikołajczyk prezentuje niezwykle cenny pogląd, że to właśnie pracownik stanowi główny podmiot działania każdej organizacji - jej podstawowy kapitał. To on, dzięki cechom wrodzonym oraz nabytym umiejętnościom, a także intelektualnemu i profesjonalnemu rozwojowi, tworzy nowe wartości, wykorzystując je w realizacji celów organizacji i w kształtowaniu własnej kariery zawodowej. Natomiast organizacje reprezentowane przez kadrę kierowniczą mogą osiągać zamierzone cele poprzez umiejętne wykorzystywanie tego kapitału⁷. Dlatego też zagadnienia związane z rozpoznaniem czynników mających wpływ na poziom kompetencji mają bardzo duże znaczenie, zwłaszcza dla praktyki zarządzania.

Rysunek 1. Synergiczne oddziaływanie czynników wpływających na poziom kompetencji

Źródło: opracowanie własne
Autorski model przedstawiony na rysunku 1. powstał w oparciu o analizę literatury przedmiotu, jak również na podstawie własnych obserwacji zjawisk i procesów występujących we współczesnych organizacjach. Akcent został położony przede wszystkim na aspekt praktyczny, a więc na dokładne odwzorowanie istotnych uwarunkowań, które mają swoje realne potwierdzenie w rzeczywistości organizacyjnej. Zrozumienie tych zależności jest niezwykle ważne, ponieważ staje się podstawą prawidłowego kierowania procesami rozwijania i doskonalenia kompetencji pracowników w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi.

Rysunek 1 jest wizualizacją wzajemnych współzależności pomiędzy wyodrębnionymi czynnikami, które mają wpływ na poziom kompetencji. Wiedza jawna oraz wiedza ukryta stanowią oczywiście podłoże dla nabywania kompetencji, niemniej jednak poziom kompetencji jest zależny od synergicznego oddziaływania wszystkich zaprezentowanych na rysunku elementów. Warto zauważyć, że zdobywana wiedza jest pochodną wykształcenia, posiadanej praktyki zawodowej, a także uczenia się oraz wyciągania wniosków z analizy procesów i zjawisk zachodzących w organizacji. Ten ostatni element jest szczególnie ważny, bowiem dość często wiedza teoretyczna z zakresu zarządzania przekazywana na studiach nie znajduje zastosowania w realnej rzeczywistości organizacyjnej. Wydaje się, że w niektórych przypadkach praktyka znacząco wyprzedza dotychczasowe teorie naukowe, głoszone od lat jako jedynie słuszne i stanowiące niepodważalny kanon. Jak podkreślają Andrzej K. Koźmiński i Dariusz Jemielniak, w zarządzaniu mądrość i doświadczenie są pierwotne w stosunku do wiedzy naukowej, a zatem ważniejsze od niej⁸. Trzeba bowiem pamiętać, że to właśnie obserwacja występujących w danym przedsiębiorstwie (organizacji) zjawisk jest podstawą formułowania przez pracowników sądów wartościujących, a w konsekwencji wpływa na poziom ich motywacji oraz przyjmowaną postawę. Można sądzić, iż jest to bardzo ważny proces, który często bywa niedoceniany i lekceważony w praktyce zarządzania kapitałem ludzkim.

Należy ponadto dostrzec i zrozumieć, że motywacja jest najważniejszym czynnikiem, który ma wpływ na przyjmowaną postawę, a także determinuje rzeczywisty stopień wykorzystywania przez pracownika posiadanych wiedzy i kompetencji⁹. O poziomie motywacji decydują m.in. sądy wartościujące, które powstają w oparciu o własne doświadczenia empiryczne, odnoszące się do takich kwestii, jak: normy i wartości obowiązujące w danej organizacji, źródła władzy, uczciwość kierownictwa, wiarygodność, zaufanie, nastawienie kierownictwa do rozwijania wiedzy i kompetencji pracowników, zasady wynagradzania i awansowania. Warto także dodać, że motywacja ma kluczowe znaczenie w procesie kształtowania postaw oraz zachowań charakteryzujących się otwartością na zdobywanie nowej wiedzy, dzielenie się wiedzą z innymi oraz rozwijanie umiejętności umożliwiających doskonalenie kompetencji. Dlatego też można powiedzieć, że deprecjonowanie motywacji jako istotnego czynnika wpływającego na poziom kompetencji jest najczęściej występującym błędem w praktyce zarządzania.

Podsumowując dotychczasowe rozważania, należy zauważyć, że rozwijanie kompetencji jest złożonym procesem, zależnym od występowania wielu czynników, które poprzez fakt, że zaistniały w tym samym czasie bądź na niewielkiej przestrzeni czasowej, mają największą siłę oddziaływania. Sama wiedza jest wyłącznie jednym z wielu elementów składowych kompetencji, a poziom kompetencji jest w dużej mierze zależny od poziomu motywacji, posiadanych umiejętności i zdolności, a także procesów uczenia się, przyjmowanych postaw i zachowań.

Kompleksowe ujęcie procesów zarządzania kompetencjami pracowników

Jak pisze Aleksy Pocztowski¹⁰, pracownicy wiedzy mają coraz większy wpływ na tworzenie wartości dodanej i związanej z tym przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wyzwaniem dla funkcji personalnej staje się więc zmiana zarówno w ogólnej warstwie postrzegania roli ludzi w organizacji, jak i w warstwie stosowanych narzędzi kształtowania wartości dla interesariuszy. Do nowych oczekiwań pracowników A. Pocztowski zalicza m.in.¹¹:

• uczciwe, etyczne traktowanie oraz poszanowanie ich godności,
• postrzeganie ich jako interesariuszy, a nie wyłącznie podwładnych,
• docenianie i nagradzanie wkładu wnoszonego do organizacji,
• wspieranie przez organizację procesu rozwoju i doskonalenia kompetencji.

Według Dariusza Jemielniaka, przeprowadzone badania dowodzą, że relacje w miejscu pracy są przede wszystkim definiowane przez władzę, a nie wiedzę¹². Ta słuszna refleksja ma fundamentalne znaczenie dla zrozumienia, że zmian w tym zakresie mogliby dokonać wyłącznie ci, w których żywotnym interesie jest utrzymanie dotychczasowego status quo. Do tego potrzebna jest przede wszystkim zmiana sposobu myślenia menedżerów oraz nowe spojrzenie doceniające rangę i znaczenie kompetencji pracowników.

Zarządzanie kompetencjami pracowników nie może być zawężane wyłącznie do procesów wspomagających rozwijanie wiedzy i doskonalenie zdobytych umiejętności. Należy przyjąć szerszą perspektywę i wykorzystać zintegrowane, systemowe podejście (rysunek 2).

Rysunek 2. System zarządzania kompetencjami pracowników

Źródło: opracowanie własne
W pierwszej kolejności należy określić wymagania kompetencyjne dla menedżerów, trudno bowiem oczekiwać, że menedżerowie, którzy swoje stanowiska zajmują dzięki innym uwarunkowaniom i czynnikom niż posiadana wiedza i umiejętności, będą potrafili skutecznie zarządzać kompetencjami pracowników. Stworzenie odpowiednich zasad wyłaniania menedżerów jest pierwszym krokiem na drodze do wypracowania strategii zarządzania kapitałem ludzkim organizacji. Metodyka doboru kadry menedżerskiej kształtuje system wartości, przejawiający się w założeniach kulturowych, źródłach władzy, normach i wzorcach zachowań. Jest to kluczowy proces, który w zasadniczej mierze rzutuje na wszystkie pozostałe podejmowane działania - styl kierowania pracownikami, sposób odnoszenia się do ludzi, poszanowanie dla ich pracy.

Zarządzanie kompetencjami pracowników ma swój początek już na etapie rekrutacji - jego przejawem są kryteria i czynniki przesądzające o tym, że można uzyskać szansę zostania pracownikiem danej organizacji. Kolejnym, niezwykle istotnym elementem jest system oceniania i wynagradzania, który uzmysławia członkom danej organizacji, jakie przesłanki są podstawą do ewaluacji i wartościowania ich pracy. Trzeba pamiętać, że opisane zjawiska i procesy mają ścisły związek z przyjmowanymi przez pracowników postawami i wzorcami zachowań organizacyjnych, a także mają fundamentalne znaczenie dla poziomu motywacji do wykorzystywania wiedzy i dzielenia się nią z innymi.

Kwestie związane z zasadami awansowania na stanowiska kierownicze stanowią podstawę oceny przez pracowników tego, w jakim stopniu szczytne hasła i propagowane w oficjalnych dokumentach slogany są przestrzegane w codziennej praktyce zarządzania. Jest to kolejny niezwykle ważny element, będący spoiwem i zarazem wyznacznikiem paradygmatów zarządzania kompetencjami w organizacji. Nie można bowiem oczekiwać od pracowników, że będą szanowali i cenili swoich szefów, widząc, że zostali oni powołani na stanowisko dzięki pozamerytorycznym czynnikom. Niestety nadal wielu menedżerów uważa, że ludźmi łatwiej się rządzi, kiedy odczuwają strach przed swoim szefem - budują zatem swój „autorytet” i poczucie wartości na wzmacnianiu bezwarunkowego posłuszeństwa, uznawania jedynie słusznych racji, bezrefleksyjnej służalczości. Bez trudu można wskazać wiele takich osób, kreowanych w szczególności przez media na tzw. charyzmatycznych liderów, którzy swoją pozycję i autorytet zawdzięczają rzekomo ponadprzeciętnym zdolnościom, wyróżniającym kompetencjom, rozległej wiedzy. Prawda jest jednak zupełnie inna - ponieważ zajmowaną pozycję zawdzięczają oni temu, że mogą zapewnić innym osobom wymierne korzyści finansowe, mają swoje grono popleczników i wyznawców. Tego typu zjawiska występują w wielu organizacjach, także w organizacjach administracji rządowej i samorządowej, spółkach z udziałem Skarbu Państwa, spółkach z udziałem kapitałowym jednostek samorządu terytorialnego.

System motywacyjny, szkolenia i ścieżki kariery są ostatnimi ogniwami, które tworzą system zarządzania kompetencjami, co oznacza, że deprecjonowanie bądź popełnienie błędów na wcześniejszych etapach będzie negatywnie oddziaływać na sprawne funkcjonowanie całego systemu zarządzania organizacją. Należy w tym miejscu wyraźnie zaznaczyć, że zarządzanie kompetencjami pracowników nie jest zbiorem przypadkowych i oderwanych od siebie działań, lecz musi stanowić kompleksowe rozwiązanie, zestaw celowych i przemyślanych procesów, zintegrowanych ze strategią rozwoju organizacji.

Zdaniem Witolda Kieżuna systemowy model sprawnego zarządzania musi uwzględniać nie tylko relacje i uwarunkowania ekonomiczne, ale również istotne, może nawet w większym stopniu - znaczenie czynnika ludzkiego. Przedsiębiorstwo (organizacja) jest zespołem ludzkim, podlegającym uwarunkowaniom psychologicznym, takim jak: dynamizm postaw, chęć do pracy czy frustracja i bierność. Podstawowym źródłem żywotności przedsiębiorstwa są właśnie intencje, postawy i decyzje zespołu ludzkiego, który je tworzy. Kadra kierownicza jest stymulatorem dynamizmu przedsiębiorstwa, podejmując decyzje adaptacyjne zmierzające do utrzymania stanu równowagi w przedsiębiorstwie i do przeprowadzenia niezbędnych zmian (wprowadzenia innowacji)¹³. Jak wynika z przytoczonych stwierdzeń, umiejętność zarządzania zmianami powinna stanowić jedną z podstawowych kompetencji współczesnego menedżera. Ten pogląd podziela Z. Mikołajczyk, która uważa, że zagadnienia związane z metodyką zarządzania zmianami zasługują na poczesne miejsce, jakie zajęły w procesach edukacyjnych¹⁴.

Wdrażanie zmian organizacyjnych jest procesem, który pozostaje w ścisłym związku z procesami zarządzania kompetencjami pracowników, ponieważ adaptowanie się do wyzwań współczesnego otoczenia i rynku wymaga zdobywania nowej wiedzy, nowych kompetencji, przyjmowania odmiennych postaw i zachowań. Należy zatem zgodzić się z opiniami J. Penca, że im bardziej przedsiębiorstwo staje się organizacją opartą na wiedzy, tym większą rolę w kreowaniu jego sukcesów i wizerunku w otoczeniu odgrywają czynniki społeczne, a przede wszystkim współdziałanie z ludźmi i dbałość o interes publiczny. Zmieniające się przedsiębiorstwo musi dzisiaj stawać się organizacją świadomą swoich zadań społecznych, a zarazem działającą etycznie. Musi, na miarę swoich możliwości, odpowiadać pozytywnie na ważne społeczne wymagania naszych czasów, takie jak: stałe podnoszenie jakości pracy i życia w pracy, zatrudnienie długookresowe (zapewnienie długotrwałego związku pracownika z firmą), decentralizacja władzy (poszerzanie procesów partycypacji w zarządzaniu), wzbogacanie motywacji oraz kształtowanie zdrowego środowiska życia i jego ochronę. Autor dodaje, że sukcesu organizacji nie można zapewnić bez troski o ludzi, bez właściwej polityki kadrowej, doskonalenia warunków pracy, motywacji i komunikacji, a także budowania korzystnego wizerunku w otoczeniu.

Menedżerowie muszą zapewnić nie tylko wysoką jakość swoich produktów i atrakcyjną cenę, utrzymać klientów i ich lojalność, aby zapewnić swoim firmom zysk i rozwój, ale także czynić je atrakcyjnymi miejscami pracy i organizacjami przyjaznymi otoczeniu. Powinni przede wszystkim inwestować w kapitał ludzki, zwiększać potencjał intelektualny swoich firm, bowiem to będzie warunkować zasadniczo ich zdolności przedsiębiorcze i umożliwi tworzenie organizacji na miarę społecznych wymagań jutra, z których wynika wyraźnie integracja ekonomicznej sprawności z humanistycznymi regułami zarządzania¹⁵.

Urszula Ornarowicz podkreśla znaczenie kompetencji osób zajmujących stanowiska menedżerskie, które muszą m.in. godzić sprzeczne interesy różnych grup interesariuszy z celami organizacji. Menedżerowie, wykorzystując swoją wiedzę i umiejętności, wywierają bezpośredni wpływ na wszystkie obszary funkcjonalne organizacji, a także ponoszą odpowiedzialność za efekty pracy swoich podwładnych¹⁶.

W świetle zaprezentowanych poglądów wydaje się w pełni uzasadnione, aby procesy zarządzania kompetencjami postrzegać w ujęciu systemowym, dostrzegając zachodzące pomiędzy nimi interakcje i współzależności. Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dysponuje organizacja, dlatego też tak ważne znaczenie ma umiejętność ich właściwego rozwijania i wykorzystywania dla skutecznej realizacji wytyczonych celów.

Przywództwo w procesie kierowania kompetencjami pracowników

W literaturze przedmiotu upowszechniła się koncepcja sytuacyjnego przywództwa w zarządzaniu (Situational Leadership II), jaką stworzył i rozpropagował Ken Blanchard¹⁷. Jej najważniejszą zaletą jest postulat umiejętnego, elastycznego dostosowania stylu kierowania do poziomu wiedzy i kompetencji pracowników. Działania podejmowane przez lidera kierującego zespołem muszą być odpowiednio dostosowane do poziomu dojrzałości zespołu. Za najważniejszą korzyść, jaka wynika z umiejętnego zastosowania w praktyce omawianej koncepcji, należy uznać fakt, że rezultaty i efekty odnoszą się do rozwijania i doskonalenia kompetencji oraz zwiększania samodzielności decyzyjnej pracowników poprzez partycypację w zarządzaniu.

Można powiedzieć, że model ten jest genialny w swojej prostocie, a zarazem wypada żałować, że nie wszyscy menedżerowie w swojej pracy chcą wykorzystywać te rozwiązania. Dla wielu z nich pracownik, który podwyższa swoje kompetencje i zaczyna samodzielnie myśleć, jest postrzegany jako realne zagrożenie dla wykreowanych partykularnych interesów - może więcej dostrzegać, a przede wszystkim dzięki swojemu rozwojowi może bardziej wnikliwe i trafnie (czasami krytycznie) analizować zjawiska i procesy zachodzące w organizacji. Prawdą jest, że łatwiej się rządzi i kieruje osobami, które posiadają mniejsze zasoby wiedzy i niższy poziom kompetencji. Tacy pracownicy są bardziej podatni na manipulację i instrumentalne traktowanie, bardzo często są gotowi wykonać każde polecenie swojego szefa, bez zastanowienia, czy jest ono rzeczywiście przemyślane, racjonalne. Nie chodzi tu bynajmniej o podważanie decyzji i poleceń zwierzchników, ale o zdolność do samodzielnego, niezależnego myślenia i oceny danej sytuacji, zdarzenia, a także możliwych konsekwencji podjętych działań. Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że bezrefleksyjne zgadzanie się ze wszystkimi poglądami przełożonych i przyznawanie racji wszystkim ich decyzjom w istocie nie jest wyrazem lojalności. Prawdziwa lojalność pracownika w stosunku do menedżera musi opierać się na zaufaniu, poszanowaniu dla odmiennych poglądów, tolerancji, wzajemnej wymianie wiedzy, doświadczeń, spostrzeżeń i przemyśleń.

Pracownik, który ma poczucie prawidłowo rozumianej lojalności, nie będzie się bał zwrócić uwagi i podjąć merytorycznej dyskusji ze swoim szefem, wiedząc, że dzięki temu może go uchronić od negatywnych konsekwencji, będących następstwem nieprzemyślanych i błędnych decyzji. Współpraca pomiędzy pracownikiem a menedżerem powinna opierać się na wzajemnym szacunku, a do tego konieczny jest wysoki poziom moralności, etyki zawodowej i autorytet, jaki cechuje przywódców. Wówczas pracownika i menedżera łączy wzajemna odpowiedzialność za podejmowane działania. W relacjach międzyludzkich niezwykle ważne są tzw. uniwersalne wartości, takie jak: zwykła przyzwoitość, prawdomówność, życzliwość, otwartość na drugiego człowieka, asertywność, zdolność do przyjmowania uzasadnionej krytyki, sprawiedliwość w ocenie siebie i innych. Można by to podsumować mottem, które powinno cechować nasze codzienne postępowanie - „żyj i pozwól żyć innym”. Profesjonalny menedżer, który chce być uznawany za przywódcę, musi zrozumieć, że inni ludzie też mają prawo do rozwoju, realizacji swoich marzeń, aspiracji, ambicji zawodowych. To zdanie jest swoistym kluczem do zrozumienia, dlaczego tak wielu menedżerów myli zarządzanie z administrowaniem¹⁸, a tak niewielu jest prawdziwymi przywódcami.

Przywództwo sytuacyjne jest modelem, który ma służyć wspieraniu ludzi. Podpowiada kadrze kierowniczej, w jaki sposób może ona pomóc swoim pracownikom zwiększyć wiarę w siebie i własne możliwości. Za pomocą sytuacyjnego dostosowania stylu kierowania osiąga się wzrost adaptacyjności wobec nowych wyzwań, zarówno wśród kadry kierowniczej, jak i współpracowników. Przełożony pełni niejako funkcję nauczyciela i mentora, który zachęca podwładnych do tego, aby wraz ze wzbogacaniem wiedzy i rozwijaniem swoich kompetencji impulsem do działania stawała się dla nich własna motywacja. Zestawienie czterech typów zachowań menedżera w ramach sytuacyjnego przywództwa prezentuje rysunek 3.

Rysunek 3. Model przywództwa sytuacyjnego

Źródło: K. Blanchard, P. Zigarmi, D. Zigarmi, Style kierowania, Situational Leadership II, materiały szkoleniowe, Blanchard Training and Development/Voss & Partner
Przywództwo (kierowanie) sytuacyjne stanowi połączenie czterech stylów kierowania (dyrygowania, trenowania, wspierania, delegowania), które opierają się na dwóch wzorcach zachowań menedżera: dyrygowaniu i wspieraniu. Głównym celem jest tu umożliwienie podwładnym zdobywania wiedzy i doskonalenia kompetencji poprzez dobranie stylu kierowania adekwatnego do etapu rozwoju pracowników1¹⁹.

Wyróżnia się cztery podstawowe etapy rozwoju pracowników:

• Etap 1 - niski poziom kompetencji i wysokie zaangażowanie.
  Pracownik znajdujący się na etapie 1 jest zainteresowany celem lub zadaniem i podchodzi do niego z entuzjazmem, brakuje mu jednak odpowiednich umiejętności i doświadczenia.
• Etap 2 - niski bądź średni poziom kompetencji i niskie zaangażowanie.
  Pracownik na tym etapie posiada już na ogół pewne kompetencje, jest jednak często sfrustrowany i zniechęcony, ponieważ jego oczekiwania nie spełniły się - normalnym zjawiskiem jest wtedy zmniejszające się zaangażowanie. Istnieją przypadki, kiedy ludzie zaczynają od etapu 2, wtedy gdy od początku mają niskie zaangażowanie i niskie kompetencje.
• Etap 3 - średni lub wysoki poziom kompetencji i zmienne zaangażowanie.
  Pracownik znajdujący się na etapie 3 posiada już odpowiednie kwalifikacje i kompetencje konieczne do realizacji celu lub zadania. Problem stanowi jednak to, że brakuje mu wiary we własne możliwości, co wywiera negatywny wpływ na jego motywację oraz zaangażowanie. Przyczyny takiego stanu rzeczy mogą być osobiste lub zawodowe.
• Etap 4 - wysoki poziom kompetencji i wysokie zaangażowanie (dojrzałość pracownika).
  Pracownik znajdujący się na tym etapie zrealizował cel lub zadanie. Jest pełen nadziei i motywacji.

Menedżer powinien zrozumieć, że większość ludzi chce oraz potrafi się rozwijać, i powinien o tym pamiętać. Podwładny bardzo rzadko pozostaje cały czas na tym samym etapie - naturalną rzeczą jest nabywanie przez niego kompetencji poprzez doświadczenie.

Ludzie nie chcą być traktowani wyłącznie jako wykonawcy zadań i poleceń - pragną również czuć się współodpowiedzialni za proces wyznaczania celów, potrzebują większej samodzielności, możliwości przejawiania własnej inicjatywy, uczestniczenia w procesie poszukiwania optymalnych rozwiązań oraz podejmowania decyzji.

Analizując wyszczególnione etapy rozwoju pracowników, trzeba zwrócić uwagę na zachowania menedżera, które powinny być dostosowane do aktualnego poziomu wiedzy i kompetencji pracownika. Formułując przydatne dla praktyki zarządzania rekomendacje, można wskazać kilka istotnych zaleceń:

• Styl S1 - dyrygowanie - odpowiedni jest dla etapu rozwoju E1 (niski poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie). Menedżera kierujący w stylu S1 powinien:
  • doceniać zapał, umiejętności i dotychczasowe postępy pracownika,
  • wyznaczać jasne cele, ustalać zamierzone wyniki i terminy ich realizacji,
  • ustalać zamierzoną jakość pracy oraz sposób oceny wyników i nadzoru,
  • opracowywać plany działania - polecenia: jak, kiedy i z kim współpracować, oraz udzielać dokładnych instrukcji i wskazówek,
  • podejmować większość decyzji i przejmować rozwiązanie problemów,
  • często udzielać informacji zwrotnej o osiągniętych wynikach (feedback).
• Styl S2 - trenowanie - jest odpowiedni dla etapu rozwoju E2 (niski bądź średni poziom kompetencji, niskie zaangażowanie). Zachowanie menedżera kierującego w tym stylu powinno dawać pracownikom możliwość udziału w procesie rozpoznania problemów i wyznaczania celów. Menedżer powinien zatem:
  • wspólnie z pracownikiem podejmować decyzje i rozwiązywać problemy,
  • udzielać wsparcia, dawać poczucie bezpieczeństwa i uznanie,
  • słuchać: pracownik musi mieć możliwość wyrażenia swoich zastrzeżeń i przekazania swoich pomysłów, następnie po wysłuchaniu idei i opinii pracownika menedżer podejmuje ostateczne decyzje o planach działania,
  • wydawać instrukcje i pomagać pracownikowi w rozwijaniu jego umiejętności,
  • wyjaśniać i uzasadniać, dlaczego dane zadanie musi być realizowane w określony sposób,
  • ustalać ramy czasowe, udzielać informacji zwrotnej o sukcesach dotyczących rozwoju i osiągnięć, przekazywać wytyczne dotyczące jakości i oceny wyników pracy, którą realizuje razem z pracownikami,
  • pokazywać pracownikowi perspektywy rozwoju, zachęcać, dodawać odwagi i doradzać.
• Styl S3 - wspieranie - odpowiedni dla etapu rozwoju E3 (średni bądź wysoki poziom kompetencji, zmienne zaangażowanie). Menedżer kierujący w stylu S3 powinien:
  • dzielić z pracownikiem odpowiedzialność za rozpoznawanie problemów oraz wyznaczanie celów, następnie zobowiązywać go do przejęcia planowania działań i rozwiązywania problemów,
  • służyć pracownikowi jako partner do rozmowy i zachęcać go do przedyskutowania jego idei i zastrzeżeń, zapoznawać się z jego propozycjami rozwiązania problemu oraz decyzjami podjętymi przez pracownika i wspierać je,
  • dawać pochwały i wyrażać uznanie za wysokie kompetencje i wyniki pracy,
  • zachęcać podwładnego do dalszego rozwijania kompetencji i wspierać ten proces oraz umożliwiać pracownikowi rozmowę o pojawiających się wątpliwościach, szczególnie gdy zmniejsza się motywacja pracownika,
  • pomagać przy obiektywnej ocenie kompetencji i umiejętności pracownika, która ma na celu podtrzymanie jego wiary we własne możliwości,
  • oceniać efekty pracy wspólnie z pracownikiem.
• Styl S4 - delegowanie - jest odpowiedni dla etapu rozwoju E4 (wysoki poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie). Menedżer kierujący w stylu S4 powinien:
  • umożliwiać pracownikowi przejęcie odpowiedzialności, definiować problemy i zamierzone wyniki razem z pracownikiem,
  • oczekiwać od pracownika przejęcia inicjatywy w procesach wyznaczania celów, planowania przedsięwzięć i podejmowania decyzji,
  • wyrażać uznanie za osiągnięte przez pracownika wyniki, podkreślać znaczenie i wartość jego pracy dla przedsiębiorstwa, umożliwiać realizację różnorodnych zadań i stawiać nowe wyzwania.
  • zachęcać pracownika do oceny własnej pracy oraz traktować pracownika jak partnera, mieć do niego zaufanie, podkreślać jego autorytet i samodzielność, starać się być bardziej mentorem i kolegą niż przełożonym.

Współpraca ukierunkowana na sukces musi bazować na precyzyjnym zidentyfikowaniu posiadanej przez pracownika wiedzy, określeniu poziomu jego kompetencji oraz zaangażowania. Dostrzegając wzajemne zależności, można stwierdzić, że zdobycie wiedzy, która stanowi podstawę podjęcia decyzji o wymiarze, w jakim dla skutecznej realizacji celów organizacji trzeba wykorzystać dyrygowanie, a w jakim wspieranie, bezpośrednio rzutuje na dobór właściwego stylu. Na podstawie diagnozy etapu rozwoju pracowników menedżer jest w stanie określić pożądany styl kierowania, wpływając tym samym na motywację i wyniki pracy podwładnych.

Można sądzić, że zdobycie wiedzy z tego zakresu staje się niezbędnym warunkiem skutecznego kierowania ludźmi. W praktyce okazuje się, że np. nowo zatrudniony w organizacji pracownik zdobył w innej pracy rozległą wiedzę i posiada odpowiednio wysoki poziom kompetencji, dlatego też będzie można wobec niego bardzo szybko zastosować styl S4. Niestety zdarzają się też i tacy pracownicy, którzy mimo wysiłków i starań menedżera będą ciągle wymagali instrukcji, dyrygowania i nadzoru, charakterystycznych dla stylu S1. Warto przy tym pamiętać, że pracownicy również dokonują oceny zdolności przywódczych swoich przełożonych (rysunek 4).
Rysunek 4. Najważniejsze wymiary przywództwa

Źródło: opracowanie własne
James M. Kouzes i Barry Z. Posner stwierdzają, że przywództwo jest relacją, której podstawą jest wiarygodność, wspieranie i wzmacnianie innych. Prawdziwi przywódcy zmieniają rzeczywistość na lepszą i potrafią doceniać wysiłki innych oraz dzielić się radością z odniesionych zwycięstw²⁰.

Podsumowanie

Aktualnie wśród naukowców zajmujących się zarządzaniem dominuje pogląd, że coraz większego znaczenia nabierają role menedżerskie związane z kształtowaniem partnerskich stosunków z podwładnymi. Dbanie o rozwój wiedzy i kompetencji pracowników oraz przygotowywanie ich do samodzielnego działania nabierają decydującego znaczenia w dobie gospodarki opartej na wiedzy. Zmiana tradycyjnego modelu zarządzania podwładnymi w kierunku zarządzania opartego na partycypacji i współpracy stanowi wyzwanie XXI wieku. Skuteczne koordynowanie prac zespołów ludzkich wymaga od menedżerów przyjęcia nowych wzorców zachowań, uwrażliwienia na potrzeby i oczekiwania pracowników. Trzeba pamiętać, że sukces każdej organizacji jest zawsze silnie powiązany nie tylko z uwarunkowaniami ekonomicznymi, ale także z efektywnym działaniem ludzi, zależy w znacznym stopniu od ich skłonności do dzielenia się wiedzą oraz wykorzystywania zdobytych kompetencji, zaangażowania i przyjmowanych postaw.

Bibliografia

• K. Blanchard, Leading at a higher level. Blanchard on leadership and creating high performing organizations, FT Press, New Jersey 2010.
• K. Blanchard, P. Zigarmi, D. Zigarmi, Style kierowania, Situational Leadership II, materiały szkoleniowe, Blanchard Training and Development/Voss & Partner.
• W. Błaszczyk (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005.
• E.H. Edersheim, Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.
• D. Jemielniak, Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie organizacji high-tech, WAiP, Warszawa 2008.
• B. Kaczmarek, W. Walczak, Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach. Ujęcie multidyscyplinarne, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009.
• W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997.
• E. Kirejczyk, Zrozumieć zarządzanie, PWN, Warszawa 2008.
• W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2008.
• J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010.
• A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, WAiP, Warszawa 2008.
• Z. Mikołajczyk, Zarządzanie zmianami- istotny obszar dydaktyki akademickiej na kierunku Zarządzanie, [w:] B. Nogalski, S. Lachiewicz (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
• J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008.
• U. Ornarowicz, Menedżer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.
• J. Penc, Humanistyczne wartości zarządzania w poszukiwaniu sensu menedżerskich działań, Difin, Warszawa 2010.
• J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
• A. Pocztowski (red.), Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2007.
• W. Walczak, Kompetencje jako element wiedzy, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 2010, nr 5, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2010.
• W. Walczak, Kompetencje współczesnych menedżerów - nowe wyzwania, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów” 2010, nr 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2010.

Netografia

• E. Chmielecka (red.), Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wyższego, Projekt Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego Krajowe Ramy Kwalifikacji w szkolnictwie wyższym jako narzędzie poprawy jakości kształcenia, Warszawa 2010, http://www.e-edukacja.net.