Wprowadzenie

W niniejszym opracowaniu przedstawiono zagadnienia związane z innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP). W jego pierwszej części omówiono kwestie definicyjne oraz przedstawiono charakterystykę innowacji w MSP. Druga część artykułu zawiera opis czynników oraz barier wpływających na innowacje w tego rodzaju przedsiębiorstwach. Zmiany zachodzące w globalnej gospodarce oraz rosnąca złożoność i nieprzewidywalność środowiska skłaniają przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych sposobów zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej. Jednym z takich sposobów jest wprowadzanie innowacji, co stało się domeną nie tylko dużych podmiotów, ale również firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Firmy te coraz częściej dostrzegają konieczność opracowywania i wdrażania innowacji, wynikającą między innymi z coraz krótszych cykli życia produktów. Wprowadzanie innowacji może być dla małych i średnich przedsiębiorstw sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez działania ofensywne i zajęcie pozycji lidera w wykorzystaniu nowych technologii, ale może też mieć na celu jedynie skopiowanie innowacji wdrażanych przez inne przedsiębiorstwa¹. Innymi słowy, firmy sektora MSP mogą wykorzystać następujące strategie innowacji: „pierwszy na rynku”, „naśladujący lidera”, „aplikacja inżynierska” oraz „ja też”².

Pierwsza z wymienionych strategii polega na uzyskaniu pozycji pierwszego innowatora na rynku, z kolei firma wdrażająca drugie podejście jedynie naśladuje lidera-innowatora na rynku. Trzeci wariant oznacza wykorzystanie i udoskonalenie nowych produktów czy procesów po jakimś czasie od momentu wprowadzenia ich przez lidera lub jego naśladowcę. Wreszcie ostatnia strategia - „ja też” - polega jedynie na kopiowaniu istniejących rozwiązań od innych firm. Pozwala ona ograniczać nakłady na badania i rozwój, ale jednocześnie nie umożliwia osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Tak czy inaczej, wdrażanie innowacji przez małe i średnie przedsiębiorstwa staje się koniecznością - bez względu na to, jaką strategię zdecydują się one wprowadzić³. Warto się w związku z tym zastanowić, jakie czynniki determinują wdrażanie innowacji w firmach sektora MSP oraz jakie potencjalne bariery muszą one przezwyciężać.

Czym jest innowacja?

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele opracowań dotyczących innowacji i równie wiele różnych definicji tego pojęcia. Samo słowo „innowacja” wywodzi się z łacińskiego określenia „innovare”, które oznacza „odnawiać, wprowadzać coś nowego”. Współczesna różnorodność terminologiczna związana z innowacjami wynika między innymi z faktu, że można na nie spojrzeć z różnych perspektyw. Istotne może być to, jakiego rodzaju „nowością” jest dana innowacja, która bywa nowym rozwiązaniem dla konkretnej organizacji, dla całego rynku bądź też dla technologii. W zależności od poziomu „nowości” wdrażanie różnych innowacji będzie wymagało zdywersyfikowanych praktyk badawczo-rozwojowych, np. w odniesieniu do współpracy pomiędzy działami B+R oraz marketingu⁴.

Na innowacje można również spojrzeć z punktu widzenia ich znaczenia dla organizacji. Można tu wyróżnić innowacje przyrostowe (incremental innovations) oraz radykalne (radical innovations)⁵. Innowacje przyrostowe powstają w wyniku usprawniania procesów produkcyjnych lub komercyjnych, a ponieważ zwykle są tworzone krok po kroku, mają mniej rewolucyjny charakter niż innowacje radykalne. Przykładem innowacji przyrostowej może być rozwój chipa - od 4 megabitów na sekundę do 1 gigabita⁶. Natomiast innowacje radykalne tworzą nowe produkty lub procesy, które całkowicie zmieniają tradycyjne funkcjonowanie rynku i wywołują wrzenie wśród konkurentów. Tego rodzaju innowacjami były swego czasu telefon komórkowy czy aparat cyfrowy⁷.

Inny podział, który nawiązuje do wspomnianych już strategii innowacji, to podział na innowacje defensywne i ofensywne⁸. Te pierwsze oparte są na informacjach na temat pozycji konkurencyjnej i potrzeb rynkowych, z kolei te drugie są tworzone na podstawie informacji o naukowych i technologicznych odkryciach, w celu zajęcia korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Podsumowując rozważania definicyjne, za sedno innowacji można uznać pewnego rodzaju nowość (np. produkt, proces, strukturę, procedurę) przynoszącą istotne zmiany w skali przedsiębiorstwa, lokalnego rynku czy też całego sektora.

Charakterystyka innowacji w MSP

Innowacje w MSP są zagadnieniem rzadziej omawianym w literaturze fachowej niż innowacje dotyczące większych podmiotów. Wynika to między innymi z faktu, że małe i średnie przedsiębiorstwa w większym stopniu opierają się na nieformalnych, a więc trudno mierzalnych, działaniach badawczo-rozwojowych i rzadziej korzystają z zewnętrznych źródeł wiedzy (usług doradczych oraz licencji) niż ich większe odpowiedniki. Zjawisko to odzwierciedla mniejszą zdolność MSP do absorpcji wiedzy zewnętrznej⁹. Tym niemniej przedsiębiorstwa z tego sektora wprowadzają innowacje i wykorzystują to jako element zdobywania oraz utrzymywania swojej pozycji na rynku. Jako przykład mogą tu posłużyć badania przeprowadzone w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego (III)¹⁰. Ich wyniki wskazują, że pomorskie MSP deklarują duże zainteresowanie wdrażaniem innowacji (83 proc. ankietowanych przedsiębiorstw).

Wykres 1. Zainteresowanie wdrażaniem innowacji wśród pomorskich MSP

Źródło: P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, Raport 2010 - Sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw na Pomorzu w warunkach pogorszenia koniunktury, Raport z badania MSP w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III, Agencja Rozwoju Pomorza, Szczecin 2010
Niestety nieco gorzej wypada skala tych innowacji, które w większości przypadków (ponad 50 proc.) były nowością jedynie w skali firmy, a nie rynku lokalnego czy krajowego (wykres 2). Innowatorem w skali rynku lokalnego była zaledwie co czwarta badana firma, a w skali krajowej - niespełna co piąta. Warto również zauważyć, że były to jedynie deklaracje, więc w rzeczywistości odsetek firm wprowadzających innowacje w skali lokalnej czy krajowej mógł być jeszcze mniejszy.

Wykres 2. Deklaratywne nowatorstwo wprowadzanej innowacji (n=814)

Źródło: P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, dz.cyt.
Wyniki te pokrywają się z ogólną charakterystyką sektora MSP w Polsce. Według raportu D. Klonowskiego¹¹ małe firmy w Polsce chętniej inwestują w środki trwałe niż w badania, rozwój wiedzy czy prawa własności intelektualnej. Skutkuje to co prawda wprowadzaniem innowacji, ale jedynie w skali firmy. Do tworzenia innowacji na skalę rynku lokalnego czy krajowego potrzebne są bowiem nakłady na badania i rozwój, które MSP niechętnie ponoszą (zaledwie 10 proc. ogółu deklarowanych środków na innowacje).

Czynniki wpływające na rozwój innowacji w MSP

Według Miriam Delgado-Verde ważnym ogniwem w procesie tworzenia innowacji w organizacji są błyskotliwi, zmotywowani i doświadczeni pracownicy. Ogólnie rzecz ujmując, proces innowacyjny jest wspólnym osiągnięciem członków danej organizacji i bardzo duże znaczenie ma w jego przypadku wsparcie organizacyjne. „Zinstytucjonalizowanie” tego procesu wspiera zachowywanie wiedzy i zwyczajów, co z kolei sprzyja akumulacji, utrwalaniu oraz poszerzaniu wspólnej wiedzy¹². Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że istotną rolę we wdrażaniu innowacji w MSP odgrywa odpowiednia kultura organizacji. Według Marcusa Disselkampa¹³ istotne są następujące filary innowacyjnej kultury organizacyjnej:

• chęć wprowadzania innowacji,
• swoboda ich wprowadzania,
• zdolność do wprowadzania innowacji,
• podejmowanie działań.

Pracownicy oraz menedżerowie (właściciele) małych i średnich przedsiębiorstw powinni więc być chętni, skłonni i zdolni do podejmowania działań w ramach procesu wdrażania innowacji w firmie, co wymaga ich akceptacji i zaangażowania. Ponadto innowacyjność powinna być wpisana w strategię przedsiębiorstwa - już na etapie tworzenia nowych pomysłów firma powinna posiadać jasno zdefiniowane cele dotyczące obszarów biznesowych lub segmentów rynku, w jakich chciałaby się rozwijać poprzez tworzenie innowacji. Jasna strategia oparta na rzetelnych informacjach pozwala właściwie ukierunkować działania innowacyjne i zredukować utratę czasu oraz innych zasobów. Dlatego też bardzo istotnym warunkiem wstępnym w tworzeniu udanych innowacji jest stałe badanie rynku i zbieranie informacji zwrotnych od klientów oraz pozyskiwanie wiedzy na temat potencjalnych innowacji z innych źródeł zewnętrznych.

Christian Terwiesch i Karl T. Urlich¹⁴ wskazują następujące sposoby pozyskiwania innowacji na zewnątrz firmy:

• import innowacji odizolowanych geograficznie,
• poszukiwanie inspiracji w działalności dużych firm,
• identyfikacja kluczowych użytkowników,
• współpraca z niezależnymi wynalazcami,
• kooperacja z ośrodkami akademickimi.

Jednak nawet doskonały pomysł na innowację nie zda się na nic, jeśli nie będzie umiejętnie wdrażany ani wspierany przez osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Sabine Walther¹⁵ wskazuje kolejne dwa czynniki sukcesu wpływające na innowacyjność organizacji, a zależne od zarządzania. Pierwszy z nich to duże zaangażowanie osób zarządzających, co pozwala na mobilizowanie źródeł, „popychanie” procesu innowacyjnego oraz rozwiązywanie konfliktów poprzez wykorzystanie władzy płynącej z hierarchii. Ponadto wsparcie ze strony osób zarządzających podkreśla znaczenie innowacyjnego projektu dla organizacji. Drugi czynnik sukcesu to dobrze zorganizowane zarządzanie projektowe, które pozwala na redukcję opóźnień w ramach przedsięwzięcia innowacyjnego oraz efektywne korzystanie z ograniczonych zasobów.

Warto również wspomnieć o znaczeniu struktury organizacyjnej dla innowacyjności MSP. Struktura ta, dzięki mniejszemu rozmiarowi, jest bardziej elastyczna i pozwala na łatwiejsze dostosowanie się do zmian. Ponadto kanały komunikacji są krótsze, co umożliwia szybsze przekazywanie pomysłów bezpośrednio do właściwej osoby w organizacji.

Wymienione czynniki to tylko część uwarunkowań wpływających na tworzenie i wdrażanie innowacji w MSP. Istotną rolę odgrywają również bariery, które zostaną omówione w kolejnej części opracowania.

Bariery związane z wdrażaniem innowacji w MSP

Wdrażanie innowacji w MSP nie jest łatwe z wielu powodów. Przykładowo Eva Kirner wraz ze współautorami wskazuje następujące bariery wdrażania innowacji, charakterystyczne dla MSP:

• MSP posiadają bardzo ograniczone zasoby (m.in. finansowe);
• muszą właściwie wykorzystywać swoje zasoby, ponieważ porażki mogą spowodować problemy z przetrwaniem firmy;
• charakteryzują się niskim poziomem profesjonalizmu w zarządzaniu innowacjami;
• nie są zorientowane strategicznie;
• często nie są w stanie opracować planu wdrożenia innowacji ze względu na nadmiar codziennych obowiązków przy ograniczonych zasobach ludzkich;
• nie posiadają kompetencji w zakresie innowacji w swoich strukturach;
• są zależne od pracy poszczególnych pracowników¹⁶.

Ogólnie rzecz ujmując, problemy z wdrażaniem innowacji w MSP wynikają często z faktu, że zasoby - materialne (np. maszyny, środki finansowe) czy też niematerialne (np. kompetencje pracowników i właściciela/menedżera), które firmy te mogłyby przeznaczyć na rozwój innowacji - są ograniczone. Jednocześnie problemy z dostępnością poszczególnych rodzajów zasobów krępują innowacyjność tych przedsiębiorstw w różny sposób i w różnych obszarach. Pierwszym z takich obszarów jest marketing. Zdobywanie nowych rynków wymaga nakładów finansowych oraz wiedzy - jeśli przedsiębiorstwo nie jest w stanie pozyskać tych zasobów na cele marketingowe, nie może wkraczać na nowe rynki. Kolejny obszar to zarządzanie - właściciele MSP często nie posiadają odpowiedniego wykształcenia menedżerskiego, a ich know-how na temat zarządzania jest ograniczony. Brak tego rodzaju wiedzy i umiejętności może skutkować brakiem innowacji bądź też ich nieumiejętnym wdrażaniem. Trzeci obszar - komunikacja zewnętrzna - wiąże się z kolei z brakiem czasu i nadmiernym obciążeniem codziennymi obowiązkami, co może skutkować niewykorzystywaniem zewnętrznych źródeł informacji i wiedzy, np. z targów czy czasopism branżowych. Czwarty obszar to wysoko wykwalifikowane zasoby ludzkie. Trudności w pozyskaniu specjalistów przez MSP wynikają między innymi z faktu, że konkurują one o zasoby ludzkie z dużymi firmami, które często oferują wyższe wynagrodzenia i lepsze ogólne warunki pracy. Piąty obszar jest związany z finansami - działalność innowacyjna może być kosztowna z racji wysokiej stopy niepowodzeń, kompleksowości i nieliniowości, a także często znacznych nakładów koniecznych do jej prowadzeni^a7. Szósty obszar to z kolei ekonomia skali - niektóre rodzaje działalności wymagają produkcji na dużą skalę, której firmy z sektora MSP nie są w stanie zaoferować, aby pozostać konkurencyjnymi na rynku. Ostatni, siódmy obszar to wzrost - innowacje mogą przyczynić się do szybkiego wzrostu, który z kolei wymaga nakładów finansowych, do których małe i średnie przedsiębiorstwa mają utrudniony dostęp.

Podsumowanie

Konkludując, można stwierdzić, że wdrażanie innowacji w sektorze MSP staje się koniecznością. Różne mogą być rodzaje wprowadzanych rozwiązań czy też skala nowatorstwa, jednak można zaryzykować tezę, że osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku nie będzie w przyszłości możliwe, jeśli nie będzie się innowatorem w jakiejś dziedzinie.

Bibliografia

• R.J. Arend, Defending against rival innovation, „Small Business Economics” 2009, t. 33, nr 2.
• M. Delgado-Verde, G. Martin-de Castro, J.E. Navas-Lopez, Organizational knowledge assets and innovation capability. Evidence from Spanish manufacturing firms, „Journal of Intellectual Capital” 2010, t. 12, nr 1.
• M. Disselkamp, Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen, Gabler, Wiesbaden 2005.
• P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, Raport 2010 - Sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw na Pomorzu w warunkach pogorszenia koniunktury, Raport z badania MŚP w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III, Agencja Rozwoju Pomorza, Szczecin 2010.
• S. Hagenhoff, Innovationsmanagement für Kooperationen, Göttingen, Universitätsverlag, Göttingen 2008.
• D. Klonowski, Innowacyjność sektora MSP w Polsce. Rządowe programy wsparcia a luka finansowa, Sprawne Państwo, Program Ernst & Young, Warszawa 2009.
• R. McAdam, P. Stevenson, G. Armstrong, Innovative change management in SMEs: beyond continuous improvement, „Logistics Information Management” 2000, t. 13, nr 2.
• J.R. Ortt, P.A. van der Duin, The evolution of innovation management towards contextual innovation, „European Journal of Innovation Management” 2008, t. 11, nr 4.
• G. Perez-Bustamante, Knowledge management in agile innovative organizations, „Journal of Knowledge Management” 1999, t. 3, nr 1.
• C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009.
• M. Varis, H. Littunen, Types of innovation, sources of information and performance in entrepreneurial SMEs, „European Journal of Innovation Management” 2010, t. 13, nr 2.
• S. Walther, Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen, Peter Lang, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 2004.

Netografia

• E. Kirner, O. Som, C. Dreher, V. Wiesenmaier, Innovation in KMU - Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung der Innovationsroutinen für den Innovationsprozess, Fraunhofer Institut System- und Innovationsforschung, 2006, http://isi.fraunhofer.de/isi/publ/download/isi06b18/InnoKMU-Thesenpapier.pdf?pathAlias=/publ/downloads/isi06b18/InnoKMU-Thesenpapier.pdf.
• F. Tessun, Symposion Digitale Fachbibliothek Innovationsmanagement, Symposion Publishing GmbH, 2005, http://www.symposion.de/?cmslesen/q7001002_20310201.