Wprowadzenie

W opracowaniu scharakteryzowano i porównano cztery najczęściej omawiane w literaturze metodologiczne podejścia do prowadzenia audytu informacji: InfoMap, Information flow analysis, Integrated Strategic Approach oraz Information audit. Celem publikacji jest ułatwienie wyboru metodologii adekwatnej do indywidualnych potrzeb konkretnej organizacji.

Gospodarka opiera się na informacji. Problemem coraz większej liczby przedsiębiorstw staje się jednak nadmiar informacji, często pozbawionych kontekstu, a także brak umiejętności ich interpretacji i rozumienia oraz efektywnego wykorzystania. W takiej sytuacji trudno budować korporacyjną wiedzę. Jedną z technik zarządzania - pomocnych w przezwyciężaniu problemów informacyjnych firmy - może być audyt informacji¹.

Audyt informacji w strategii informacyjnej organizacji

Na potrzeby poniższych rozważań warto przypomnieć definicję audytu informacji. ASLIB KIMNET² określa go jako systematyczne badanie wykorzystania informacji oraz jej zasobów i przepływów, obejmujące zarówno ludzi, jak i istniejące dokumenty, w celu ustalenia stopnia, w jakim informacje przyczyniają się do osiągania celów organizacji. Podobne podejście reprezentują autorzy metodologii dotyczących audytu informacji powstałych po 2000 roku³.

Wczesne definicje audytu informacji (AI) - pochodzące z końca lat 70. i 80. XX wieku - skupiały się na statycznym identyfikowaniu formalnych źródeł informacji z naciskiem na zarządzanie dokumentami⁴. Nowsze metody prowadzenia AI rozszerzają swoje podejście o perspektywę organizacyjną (prowadzenie analizy organizacyjnej), szerokie spektrum zasobów informacyjnych, mapowanie przepływów informacji oraz zainteresowanie systemami informacyjnymi.

Audyt informacji, rozumiany jako cykliczny, zaplanowany proces, ma na celu:

• uświadomienie członkom organizacji wartości informacji i dzielenia się nią;
• identyfikację potrzeb informacyjnych organizacji, jej różnych działów i specyficznych potrzeb indywidualnych pracowników;
• identyfikację luk informacyjnych, kompleksowe badanie obiegu informacji w przedsiębiorstwie;
• wizualizację (mapping) przepływów informacji i barier w jej przepływie, określenie zasobów informacyjnych organizacji, identyfikację tworzonej informacji i ocenę jej wartości dla organizacji;
• lokalizowanie punktów „produkcji” informacji, określanie metod jej tworzenia i przetwarzania, a także kanałów przepływu, przegląd wykorzystania wewnętrznych źródeł informacji, ocenę ich wartości;
• przegląd wykorzystania informacji zewnętrznej i zaproponowanie efektywniejszego jej spożytkowania w firmie, odpowiedź na pytanie, czy gromadzone dane są zgodne z polityką i kulturą organizacyjną firmy;
• diagnozę problemów związanych z komunikacją formalną w organizacji;
• charakterystykę technologii wykorzystywanych do gromadzenia, przetwarzania i rozpowszechniania danych;
• określenie korzyści płynących z usprawnienia obiegu informacji w przedsiębiorstwie (można je podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne).

W kontekście dogłębnej analizy warunków wewnętrznych i zewnętrznych badanej jednostki najczęściej diagnozowane są następujące elementy:

1. systemy zarządzania dokumentami,
2. systemy organizacji i przepływu pracy,
3. systemy wspomagania komunikacji wewnętrznej,
4. systemy wspomagania pracy grupowej,
5. poziom implementacji narzędzi umożliwiających zdalną komunikację,
6. kultura organizacyjna.

Na takiej podstawie znacznie łatwiej jest organizacji formułować własną politykę informacyjną. Z powodu niedoszacowania strategicznego znaczenia informacji i powiązanych z nią technologii w wielu organizacjach obserwuje się słabość planowania i niewykorzystanie potencjału zasobów oraz IT. Można uznać, że AI jest wstępem do budowania strategii informacyjnej w organizacji - pozwala zinwentaryzować posiadane zasoby oraz - co ważne - dokonać analizy organizacyjnej i procesowej. Michael Earl⁵ wymienia cztery zasadnicze komponenty strategii informacyjnej. Składają się na nią:

• technologie informacyjne,
• systemy informacyjne,
• zarządzanie informacją,
• zasoby informacyjne.

Steven Buchanan i Forbes Gibb zauważają jednak, że określenie ostatniego komponentu mianem „zasobów informacyjnych” (information resources) jest w tym przypadku (w zestawieniu z technologią i systemami) niefortunne, gdyż zwykle „zasoby informacyjne” pojmowane są bardzo szeroko i odnoszą się do personelu informacyjnego, technologii, systemów i ich zawartości (content). Dlatego proponują bardziej odpowiedni termin: content strategy. Niemniej jednak propozycja M. Earla jest ważna ze względu na rozróżnienie pomiędzy technologiami, które dostarczają wsparcia infrastrukturalnego, systemami, które wspierają procesy biznesowe, informacją, która jest generowana i konsumowana w organizacjach, oraz rozpiętym nad tym wszystkim zarządzaniem wymienionymi zasobami⁶.

Metody prowadzenia audytu informacji

Podobnie jak nie istnieje jedna definicja audytu informacji, nie istnieje też jeden powszechnie akceptowany model tego procesu. Wiąże się to ze wzmiankowaną różnorodnością struktury, natury i uwarunkowań działania organizacji, które istotnie determinują plan audytu. Zakres i projekt audytu wyznaczane są przez: postawiony cel, wielkość i strukturę organizacji, obszar organizacji objęty audytem (cała firma, dział), dostępny czas, dostępne środki oraz to, czy audyt przeprowadzany jest po raz pierwszy, czy też kolejny⁷.

Obszerny katalog zadań audytu informacji doprowadził do powstania wielu niejednolitych metod i technik jego przeprowadzania. W literaturze przedmiotu omawia się najczęściej następujące koncepcje: InfoMap, Information flow analysis, Integrated Strategic Approach oraz Information audit. Analiza i krytyka zebranej literatury pozwalają na opisanie poniżej głównych cech i założeń tych koncepcji.

InfoMap⁸ - Cornelius F. Burk i Forest W. Horton
Wymienieni autorzy stworzyli w 1988 r. pierwszą szczegółową metodologię AI przeznaczoną do szerokiego stosowania. W przeciwieństwie do poprzedzających ją wąsko dedykowanych narzędzi metodologia ta krok po kroku prowadzi do odkrywania lub identyfikowania i oceny organizacyjnych zasobów informacyjnych (IRE - Information Resource Entities) oraz mapowania informacji (z wykorzystaniem narzędzia InfoMap). Koncepcja opiera się na założeniu, że informacja stanowi podstawowy zasób organizacji. Zaproponowana przez C.F. Burka i F.W. Hortona metodologia jest wysoce ustrukturyzowana - prowadzi do stworzenia inwentarza zasobów informacyjnych w powiązaniu ze strukturą, funkcjami i stylem zarządzania w firmie. Koncepcja ta, wsparta analizą kosztową, wskazuje silne i słabe strony określonych zasobów informacji w organizacji.

Audyt informacji według tej metodologii przebiega w czterech głównych etapach:

1. Przegląd: podstawa zasobów informacyjnych organizacji identyfikowana jest poprzez wywiady z pracownikami oraz kwestionariusze ankiety (identyfikacja Information Resource Entites, analiza obiegu informacji w przedsiębiorstwie, charakterystyka wewnętrznych platform komunikacyjnych).
2. Analiza koszt/wartość: zidentyfikowane zasoby mierzone są z wykorzystaniem wskaźników kosztowych i wartości. Bada się stosunek kosztów do możliwych zysków.
3. Analiza - mapowanie zasobów: korporacyjny poziom zasobów oznaczany jest poprzez mapowanie indywidualnych zasobów informacyjnych połączonych ze strukturą, funkcjami oraz zarządzaniem organizacją.
4. Synteza: mocne i słabe strony informacyjnych zasobów organizacji konfrontowane są z celami organizacji.

Głównym zadaniem InfoMap jest odkrywanie i inwentaryzacja zasobów organizacyjnych. Podejście to opiera się na indywidualnych ocenach użytkowników informacji w organizacji, dokonujących identyfikacji źródeł, z których korzystają, bez wskazywania, w jaki sposób owe źródła są użytkowane. Uzależnienie oceny od perspektywy użytkownika może powodować poważny problem na tym etapie analizy. Realna istotność źródeł dla organizacji może bowiem być niejasna, jeśli oceny poszczególnych użytkowników będą się różnić. Inną słabością tej metody jest ograniczona analiza organizacji (jej planów i celów) oraz jej środowiska. Konsekwencją takiego rozwiązania metodologicznego jest brak organizacyjnego kontekstu, któremu przecież zasoby informacyjne powinny być podporządkowane. Uznaje się, że metoda ta jest bardziej odpowiednia dla „dojrzałych” organizacji⁹.

Metodologia InfoMap oferuje mocno krytykowane w kontekście audytu informacji podejście typu „dół-góra” (bottom-up). Wszystkie pozostałe przedstawione w niniejszym artykule są metodologiami typu góra-dół (top-down), co oznacza, że ich ogólne założenia tworzone są odgórnie przez kierownictwo organizacji i zespołu ds. audytu.

Information Flow Analysis - Elizabeth Orna
W stworzonym w 1999 roku modelu, którego autorką jest Elizabeth Orna, punkt wyjściowy (w przeciwieństwie do propozycji InfoMap C.F. Burka i F.W. Hortona) stanowi analiza struktury pracy przedsiębiorstwa lub organizacji i kultura organizacyjna. Oprócz identyfikowania zasobów informacyjnych firmy autorka położyła nacisk na kontrolę kanałów przepływu informacji (badane są zależności pomiędzy kanałami komunikacji: pracownik - pracownik oraz pracownik - jednostka organizacyjna). Końcowym efektem przyjętej metodologii powinna być organizacyjna polityka informacyjna (a nie jedynie inwentarz zasobów, jak w InfoMap).

Metodologia Information Flow Analysis obejmuje 10 etapów:

1. analizę wpływu kluczowych celów biznesowych na problemy informacji w organizacji - przeprowadzenie wstępnego przeglądu określającego strategiczne i operacyjne kierunki działalności firmy;
2. zapewnienie wsparcia i zasobów ze strony kierownictwa organizacji - uzyskanie zgody kierownictwa firmy na przeprowadzenie audytu;
3. uzyskanie pomocy osób pracujących w organizacji - osiągnięcie szerszego zaangażowania organizacyjnego;
4. zaplanowanie audytu - przygotowanie projektu, wybór zespołu, narzędzi i technik selekcji;
5. przeprowadzenie audytu (finding out) - identyfikacja zasobów informacyjnych i przepływów informacji, z jednoczesnym oszacowaniem kosztów i wartości zasobów;
6. interpretację wyników - analiza wyników oparta na ocenie tego, jak jest i jak być powinno;
7. prezentację wyników kontroli oraz wskazanie kierunku działania - przygotowanie raportu;
8. wdrożenie zmian - wykreowanie polityki informacyjnej firmy oraz rekomendacji wypływających z audytu;
9. monitorowanie efektów - pomiar zmian.
10. powtórzenie od początku procesu kontroli - ustanowienie audytu regularnym cyklicznym trybem postępowania¹⁰.

Niewątpliwie godne uwagi w przypadku tej metody są: analiza organizacyjna oraz mapowanie przepływów informacyjnych, uznane za jedne z najlepszych w obecnie istniejących metodologiach audytu. Za słabość koncepcji Information Flow Analysis uznaje się nieuwzględnienie w niej niektórych praktycznych narzędzi i technik wymaganych do przeprowadzenia kilku etapów tej analizy¹¹. Jednak w 2004 r. E. Orna rozwinęła swoją koncepcję, przedstawiając kolejne przykłady podejścia do przeprowadzenia audytu informacji. Uznała, że jest on sztuką stawiania właściwych pytań - dla określenia, „jak jest” („gdzie jesteśmy?”), w odniesieniu do tego, „jak być powinno” („dokąd zmierzamy?”).

Tabela 1. Zasadnicze pytania audytu informacji według koncepcji Information Flow Analysis

Jak jest?	Jak powinno być?
1. Co aktualnie wiemy?	1. Co organizacja powinna wiedzieć, by z sukcesem osiągnąć swoje cele? Czy mamy świadomość tego, co chcemy osiągnąć?
2. Jakie zasoby aktualnie posiadamy?	2. Jakie zasoby informacji są potrzebne, by upewnić się, że posiadana wiedza jest właściwa dla efektywnego działania?
3. Jak pracownicy aktualnie z nich korzystają?	3. Jak pracownicy w organizacji i spoza organizacji powinni ze sobą współpracować przy wykorzystywaniu informacji?

Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Orna, The human face in information auditing, „Managing Information” 2000, nr 7 (4), s. 40-42
Podejście od „jak jest?” do „jak powinno być?” ułatwia generowanie wskazówek i instrukcji potrzebnych do stworzenia strategicznej polityki informacyjnej w organizacji.

Integrated Strategic Approach - Steven Buchanan i Forbes Gibb
Autorzy podjęli próbę stworzenia uniwersalnego modelu audytu informacji. Zaproponowany w 1998 roku proces podzielono na pięć głównych części:

1. Promocja - wstępna analiza sytuacji firmy, formułowanie problemów, prezentacja możliwych korzyści z prawidłowo przeprowadzonego audytu.
2. Identyfikacja - misja firmy, priorytety działania, otoczenie firmy, struktura wewnętrzna firmy, kultura organizacyjna, kanały przepływu informacji, źródła informacji, platformy komunikacji wewnętrznej.
3. Analiza - badanie efektywności przepływu informacji, jakość procesu produkcji informacji, nadawcy i odbiorcy informacji, stworzenie raportu końcowego, wskazanie słabych i mocnych stron form komunikacji w firmie, zalecenia możliwych modyfikacji.
4. Rachunek/korzyść - badanie wartości informacji i kompetencji pracowników - do analizy zaleca się trzy metody: Activity based costing (ABC), Output based specification (OBS), Glazier's model.
5. Synteza - podsumowanie wyników pracy w dwóch raportach: raport z przebiegu audytu wraz z rekomendacjami oraz raport zawierający ogólną strategię informacyjną przygotowaną na bazie wyników audytu¹².

Swoją propozycję S. Buchanan i F. Gibb oparli na analizie istniejących wcześniej koncepcji prowadzenia audytu informacji oraz na doświadczeniach praktycznych wyniesionych z budowania strategii informacyjnych w środowiskach uniwersyteckich. Stąd też widoczna jest kompleksowość ich podejścia, wyraźna zależność pomiędzy strategią biznesową a strategią informacyjną firmy, a także możliwość dopasowywania poszczególnych elementów audytu do wymagań konkretnej organizacji.

Information Audit - Susan Henczel
Kluczowe etapy audytu informacji według koncepcji zaprezentowanej w 2001 roku przez S. Henczel, w których wykorzystuje ona swoje bibliotekarskie doświadczenie, to: planowanie, zbieranie danych, ich analiza i ocena, poinformowanie o rekomendacjach, implementacja rekomendacji i audyt informacji jako kontinuum. Szczegółowo przedstawione zostały one poniżej.

1. Planowanie - podjęcie decyzji odnośnie tego, jaki obszar objęty zostanie audytem: cała organizacja, czy też wybrane fragmenty jej struktury; wybranie metodologii pracy, zastanowienie się, od kogo i w jaki sposób zebrane zostaną dane; przemyślenie sposobów i kanałów komunikowania się z pracownikami organizacji przed, w czasie i po audycie. Nie można przecenić wartości etapu planowania - wiąże się on ze zrozumieniem, w jaki sposób funkcjonuje organizacja i co ma zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia przez nią sukcesu. Istotne na tym właśnie etapie jest uświadomienie sobie, dlaczego przeprowadzany jest audyt, jakie są jego cele, czego oczekuje organizacja. Duże znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia ma przekonanie kadry menedżerskiej do tego, by udzieliła zespołowi prowadzącemu audyt daleko idącego wsparcia. Warto dodać, iż zespół ten może być rekrutowany spośród pracowników organizacji lub może składać się z zewnętrznych ekspertów pracujących na zlecenie.
2. Zbieranie danych - dane należy zbierać zgodnie z określonymi celami - dotyczy to m.in. ich ilości, zawartości i formatu. Mogą być pozyskiwane z pomocą kwestionariusza, metodą ustrukturyzowanego wywiadu indywidualnego lub grupowego, za pośrednictwem obserwacji tego, jak pracownicy realizują zadania informacyjne, poprzez nieformalne spotkania grup roboczych (w celu zidentyfikowania kluczowych problemów), badania i analizy dokumentów oraz wykorzystywanie baz danych.
3. Analiza danych - w trakcie tego procesu identyfikuje się przykładowo: luki informacyjne, dublowanie się informacji oraz nadmiarowe ich dostarczanie, informacje złej jakości oraz źródła nieodpowiednie dla potrzeb organizacji i jej członków.
   Analiza może mieć charakter ogólny lub też może być prowadzona w kontekście strategicznych wyzwań badanej firmy. Może także przybrać formę tworzenia mapy przepływów informacyjnych - stanowiącej później podstawę modelu przekazywania wiedzy (wskazania, gdzie wiedza jest tworzona, gdzie jest potrzebna i którędy przepływa - jeżeli przepływa). Wizualna prezentacja przepływów informacji pozwala często łatwiej wychwycić „wąskie gardła” i nieefektywne miejsca (dużo informacji wejściowej, ale bardzo mało wyjściowej), miejsca zatrzymywania informacji i wiedzy (zbyt dużo informacji wchodzącej do pojedynczego punktu dystrybucji), martwe punkty (dużo informacji wejściowej i żadnej wyjściowej), nadmiarowe dostarczanie informacji (usługi dostarczane, ale niewymagane), luki (nie są dostarczane zasoby krytyczne), nierówności w dostarczaniu informacji (istnieją osoby bardziej uprzywilejowane).
4. Ocena danych - w wyniku analizy zebranych danych wskazane zostają problemy i możliwości informacyjne. Wymagają one interpretacji i oceny w kontekście konkretnych uwarunkowań organizacji. Nie wszystkie problemy poddane zostają dalszej ewaluacji - z uwagi na niewystarczające zasoby organizacyjne (ludzkie, finansowe, techniczne lub inne). Aby ocenić wykonalność i opłacalność zajęcia się danymi problemami, należy postawić szereg dodatkowych pytań, np. czy problem ma znaczenie strategiczne (czy wpływa na osiągnięcie celów organizacji), czy istnieje konkretna przyczyna problemu, jakie są implikacje finansowe proponowanych przeobrażeń, jakie alternatywy istnieją, jakie są następstwa sugerowanych zmian?
   Istnieje prawdopodobieństwo, że dla rozwiązania określonego problemu można zastosować więcej niż jedno rozwiązanie. W takim przypadku wskazuje się najbardziej odpowiednie. Ważne jest, by rekomendacje były realistyczne, osiągalne i wykonalne.
5. Informowanie o rekomendacjach - o zmianach należy informować w sposób pozytywny (wyjaśniając pracownikom ich znaczenie) i zapewnić wsparcie ich implementacji ze strony kadry zarządzającej. Najbardziej powszechną metodą komunikowania o tym, jakie są rezultaty audytu informacji i jakie wiążą się z tym rekomendacje, są pisemne raporty oraz prezentacje ustne. W grę mogą także wchodzić seminaria, warsztaty, biuletyny i newslettery w formie tradycyjnej lub elektronicznej (np. w intranecie lub na stronie WWW organizacji).
6. Implementacja rekomendacji - by osiągnąć zamierzone efekty, dobrze jest przygotować plan implementacji, mając na uwadze, że jedna zmiana w organizacji pociąga za sobą kolejne. Program implementacji musi uwzględniać charakter rekomendacji oraz ich wpływ na jednostki i grupy w organizacji. Chodzi o to, by maksymalnie ułatwić zmiany i zminimalizować sprzeciw pracowników.
7. Kontynuacja - bezzasadne jest zatrzymywanie się na wynikach pierwszego audytu, który jest tylko „migawką” relacji na linii organizacja - informacja. Pierwszy audyt jest znakomitą podstawą do aktualizacji obrazu zmieniającej się organizacji, jej potrzeb informacyjnych, wymaganych źródeł itp. Każdy kolejny audyt nie musi być prowadzony według tego samego schematu czy metodologii - może koncentrować się na wybranej części (lub grupie) przedsiębiorstwa, określonym obszarze geograficznym, wybranej funkcji. Ważne jest, by dopasowywał się do założonych celów¹³.

Porównanie metodologii audytu informacji

Ze wszystkich zaprezentowanych etapów różnych metodologii wyłaniają się podstawowe obszary badań w projekcie audytu:

1. Informacja (treść i nośniki), którą posiada organizacja - w wersji papierowej, komputerowej i w umysłach tych, którzy pracują w organizacji.
2. Sposoby wykorzystywania informacji dla osiągnięcia celów (przepływy i interakcje).
3. Pracownicy aktywnie korzystający z informacji.
4. Narzędzia, którymi pracownicy posługują się w pracy z informacją (od najprostszych indeksów do zaawansowanych technologii, aplikacji i systemów).
5. Kryteria oceny kosztów i wartości informacji (sposób szacowania efektywności kosztowej informacji).
6. Organizacja - jako kontekst funkcjonowania informacji.

W celu przeprowadzenia analizy porównawczej naszkicowanych czterech teoretycznych podejść do przeprowadzenia audytu informacji przyjęto trzy kryteria:

• wszechstronność, rozległość - konceptualna, logiczna i strukturalna kompletność każdego z podejść;
• stosowalność i zakres każdego podejścia - zdolność dopasowania podejścia do indywidualnych wymagań organizacyjnych;
• użyteczność - łatwość, z jaką dana metoda może zostać przyjęta i zastosowana¹⁴.

Wszechstronność
Trudność w przeprowadzeniu analizy porównawczej stanowi brak punktu odniesienia, tzn. fakt, że nie istnieje standardowy, uzgodniony i ogólnie przyjęty model, do którego można by przyrównać inne proponowane metodologie. Aby pokonać tę trudność, wykorzystano pomysł S. Buchanana i F. Gibba¹⁵ i na podstawie zestawienia wszystkich etapów w omawianych czterech metodach zgrupowano identyczne lub podobne aktywności w siedem metodologicznych etapów postępowania:

1. Przygotowanie (setup) - planowanie projektu, przygotowanie pola badań, zatwierdzenie, komunikacja w organizacji oraz wstępna analiza.
2. Przegląd/analiza (review) - analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna), analiza organizacyjna (kulturowa).
3. Badanie (survey) - badanie użytkowników informacji, identyfikacja i zinwentaryzowanie zasobów informacyjnych, mapowanie przepływów informacji.
4. Szacunki (account) - koszty, korzyści biznesowe i (lub) wartość zasobów informacyjnych.
5. Analiza (analyse) - analiza wyników.
6. Raport (report) - wytworzenie i rozpowszechnienie wniosków i rekomendacji audytu.
7. Wskazówki (guide) - polityka zarządzania informacją w organizacji i (lub) rozwijanie strategii informacyjnej, implementacja rekomendacji, wprowadzenie audytu informacji jako cyklicznego procesu, jego monitorowanie i kontrola¹⁶.

Zastosowana procedura pozwoliła na porównawcze zobrazowanie etapów branych tu pod uwagę metod, co pokazano w tabeli 2 (cyfry w polach tabeli oznaczają kolejność poszczególnych etapów w danym modelu.

Tabela 2. Porównanie metodologii audytu informacji

	Przygotowania	Przegląd	Badanie	Szacunki	Analiza	Raport	Wskazówki
C.H. Burk i F.W. Horton			1	3	2	4
S. Buchanan i F. Gibb		1	2	3	4	5	5
E. Orna	2-4	1	5	6	7	7	8-10
S. Henczel	1	2	2	3-4	3-4	5	6-7

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Buchanan, F. Gibb, The information audit: methodology selection… dz.cyt., s. 7
Przedstawienie tabelaryczne, chociaż uproszczone, pozwala z łatwością dostrzec, że np. C.F. Burk i F.W. Horton skoncentrowani są na zasadniczych zadaniach audytu informacji, pomijają natomiast fazę przygotowań, przeglądu strategicznego i organizacyjnego, a także kwestie polityki i rozwoju strategii informacyjnej firmy po przeprowadzeniu audytu. Z kolei S. Buchanan i F. Gibb pomijają wprawdzie fazę przygotowań, ale podobnie jak E. Orna i S. Henczel stosują podejście góra-dół (choć nie widać tego jednoznacznie w zestawieniu tabelarycznym). Najbardziej zbliżone do siebie są modele E. Orny i S. Henczel, chociaż widać, że Orna proponuje wstępny przegląd firmy przed przygotowaniem i planowaniem dalszych działań audytu.

Stosowalność
Stosowalność w przyjętym tu sensie oznacza zdolność audytu informacji do wyjścia naprzeciw szerokiemu spektrum wymagań organizacyjnych. Przyjęta metodologia nie powinna bowiem ograniczać firmy w przeprowadzeniu audytu, lecz raczej wskazywać elementy do badania i zadania, które powinny zostać włączone w jego obręb.

Miara stosowalności łączy dwa kryteria:

• zastosowanie (application) - zdolność metody do zajęcia się każdym elementem i perspektywą AI - tak, jak zdefiniowane one zostały w matrycy zakresu audytu (scope matrix);
• elastyczność (flexibility) - zdolność metody do dopasowywania się do któregokolwiek elementu lub perspektywy - w wymaganym zakresie.

Zastosowanie (application)
W artykule S. Buchanana i F. Gibba¹⁷ zakres AI wyznaczony jest przez cztery elementy (zarządzanie, technologia, systemy oraz treść)¹⁸ oraz trzy perspektywy - wymiary organizacyjne (strategiczny, procesowy i zasobowy). Wymienione obszary pozwalają skoncentrować się na wyraźnie nakreślonych elementach, w zależności od wymagań organizacyjnych. W tak zarysowaną matrycę AI wpisano omawiane w artykule cztery metodologiczne podejścia do prowadzenia AI (tabela 3).

Tabela 3. Macierz audytu informacji

	Zarządzanie	Technologia	Systemy	Treść
Strategiczny	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel
Procesowy	Brak	Brak	Brak	Brak
Zasobowy	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel	S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna, S. Henczel

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Buchanan, F. Gibb, The information audit: methodology selection…, dz.cyt., s. 7
Powyższe zestawienie ilustruje zdolność każdej z przyjętych metodologii do reprezentowania konkretnych elementów z obszaru AI. Jak widać, metoda C.F. Burka i F.W. Hortona ma najwęższe zastosowanie z uwzględnionych tu metod - odnosi się do wszystkich czterech elementów audytu tylko z poziomu perspektywy zasobowej; z założenia jest metodą bottom-up i nie uwzględnia analizy organizacyjnej (celów, strategii itp.), z której odgórnie - od kierownictwa firmy - wypływają zadania dla audytu.

Widoczny jest także brak planowanych działań w obszarze procesowym we wszystkich metodologiach. I chociaż S. Buchanan i F. Gibb, E. Orna oraz S. Henczel uwzględniają w swoich propozycjach mapowanie (odwzorowanie) przepływu informacji, to jednak żadna z metodologii nie obejmuje explicite zadań i aktywności nastawionych na modelowanie procesów informacyjnych.

Elastyczność modeli (flexibility)
Elastyczność może być pojmowana po pierwsze jako możliwość przesuwania lub poprawiania etapów poszczególnych metodologii - w zależności od zdefiniowanych wymagań, po drugie - jako zdolność adaptacji metodologii do zakresu wymagań organizacyjnych. Obydwa aspekty powinny być brane pod uwagę we wstępnych czynnościach przygotowawczych audytu (setup). Zarówno E. Orna, jak i S. Henczel proponują etapy wprowadzające (setup), natomiast C.F. Burk i F.W. Horton oraz S. Buchanan i F. Gibb je pomijają. Jednak we wszystkich czterech podejściach autorzy podkreślają, że ich metodologia może być dopasowywana do indywidualnych wymagań, choć nie podają konkretnych wskazówek i wytycznych. E. Orna rekomenduje wręcz swoją metodę jako podejście zorientowane na projekt, w którym punktem wyjścia jest założenie, że informacja posiada wysoką wartość strategiczną i wysoki potencjał tworzenia wartości dodanej w organizacji. S. Henczel, która uważa, że audyt powinien obejmować całą organizację, dopuszcza pilotażowe projekty w zakresie audytu w wybranych jednostkach organizacyjnych firmy.

Użyteczność modeli

Użyteczność definiowana jest w standardzie ISO 9241-11 jako miara wydajności, efektywności i satysfakcji użytkownika, z jakimi dany produkt może być używany dla osiągnięcia danych celów przez danych użytkowników w danym kontekście¹⁹. Oczywiście niezwykle ważna jest tu satysfakcja użytkownika.

Jednym z najlepszych wyznaczników użyteczności metod AI byłoby przeanalizowanie konkretnych przypadków ich wykorzystania. Jednak analiza przeprowadzona przez S. Buchanana i F. Gibba²⁰ prowadzi do wniosku, że większość opisanych przypadków nie przynosi wystarczających danych, by można było dokonać takiej oceny.

Umiejętności audytorów
Jedną z metod testowania użyteczności modeli może być określenie zestawu umiejętności wymaganych do przeprowadzenia audytu. Wszyscy autorzy zgodnie podkreślają, że do prowadzenia audytu informacji wymagane jest multidyscyplinarne podejście, które np. S. Buchanan i F. Gibb definiują poprzez wymagania w zakresie: zarządzania projektami, analizy strategicznej, analizy systemów, statystyki oraz rachunkowości. Oczywiście część zadań może być rozdzielona pomiędzy członków zespołu do spraw audytu, ale i tak wymagania w stosunku do głównego audytora pozostają znaczące.

W omawianych czterech metodach podstawowe wymagania wobec audytorów są dosyć podobne, różnice zaznaczają się przede wszystkim w obszarze przeglądu oraz rachunku korzyści i wartości informacji. I tak:

• C.F. Burk i F.W. Horton nie uwzględniają etapu strategicznej i organizacyjnej analizy oraz korzystają raczej z prostych współczynników szacowania kosztów i wartości, a nie z formalnych metod rachunkowych (chociaż doradzają posiadanie umiejętności w tym zakresie);
• S. Buchanan i F. Gibb proponują pogłębioną analizę strategiczną oraz formalne zastosowanie zasad księgowości;
• E. Orna także proponuje wykorzystanie w pewnym stopniu analizy strategicznej, z większym naciskiem na analizę organizacyjną (np. struktura, zarządzanie, filozofia firmy). Uwzględnia również liczenie kosztów, ale w odróżnieniu od oficjalnego podejścia „księgowego” u S. Buchanana i F. Gibba rekomenduje proste miary kosztów i wartości oparte na podejściu C.F. Burka i F.W. Hortona;
• S. Henczel uwzględnia analizę strategiczną podobną do S. Buchanana i F. Gibba, ale proponuje prostsze podejście do księgowości.

Reasumując ten aspekt - najszerszy wachlarz wymagań pojawia się u S. Buchanna i F. Gibba.

Kim są adresaci wymagań formułowanych w ramach metodologii prowadzenia audytu informacji? Wszyscy autorzy określają ich jako information professionals (S. Buchanan i F. Gibb stosują określenie senior information professionals - dla podkreślenia, jak wysokie wymagania się im stawia). I chociaż nikt nie wspomina o formalnym wymogu posiadania doświadczenia w zakresie prowadzenia audytu w ogóle, oczywiste jest, że byłoby ono wskazane.

W kwestii tego, czy audytor ma być osobą z firmy, czy spoza niej, E. Orna i S. Henczel są zwolenniczkami zasilenia wewnętrznego (S. Henczel proponuje zewnętrzną pomoc przy analizie danych). Pozostali autorzy zajmują neutralne stanowisko, podając wady i zalety rozstrzygnięcia zarówno na rzecz wewnętrznego, jak i zewnętrznego zespołu audytorskiego²¹.

Wsparcie narzędziowe
Z wymaganymi umiejętnościami ściśle wiążą się stosowane narzędzia i techniki wspierające AI. Podobnie jak w przypadku umiejętności, zakres ich wykorzystania jest szeroki i obejmuje: analizę strategiczną oraz organizacyjną, gromadzenie i analizę danych, przepływ informacji, a także modelowanie procesowe, analizę systemów, liczenie kosztów, szacowanie wartości oraz umiejętności prezentowania informacji.

W metodologii C.F. Burka i F.W. Hortona w perspektywie narzędziowej zwraca się uwagę na bardzo użyteczny szablon do uchwycenia „jednostek informacji” (IRE - information resources entities), nazywany także formularzem danych inwentarzowych (data inventory form), w którym wyszczególniono wszystkie pola potrzebne do zbudowania inwentarza zasobów informacyjnych. Metodologia ta obejmuje także specjalne tablice do określania kosztów i wartości, wykorzystuje także oprogramowanie tzw. InfoMap. Jest to aplikacja bazodanowa przeznaczona do budowania systemu inwentarzowego. Badacze, którzy testowali to narzędzie, ocenili je jednak jako niezbyt elastyczne, nieporęczne i o ograniczonej wartości. Zawężony zakres tej metodologii nie pozostaje bez wpływu na mniejsze wykorzystanie narzędzi i technik²².

Ograniczenia w zestawie stosowanych narzędzi wskazywane są także w odniesieniu do różnych etapów modelu, który zaproponowała E. Orna. Dotyczy to szczególnie wsparcia rozbudowanego etapu analizy organizacyjnej, który kształtuje tę metodologię.

S. Buchanan i F. Gibb czerpią narzędzia i techniki głównie z nauk o biznesie i zarządzaniu. Wskazując cel i zadania audytu, przy każdym etapie modelu podają odwołania do właściwych narzędzi i technik, które mogą zostać użyte. Metodologia dostarcza także metamodelu do obrazowania (mapowania) relacji pomiędzy strategią biznesową a informacyjną oraz zasobami informacji. Zauważalnym ograniczeniem w omawianej materii jest brak wsparcia dla modelu procesowego, o czym wspomniano wcześniej.

S. Henczel intensywnie czerpie z modeli E. Orny oraz S. Buchanana i F. Gibba, stąd też ocena jej podejścia wypada podobnie. Niestety metodologia autorki krytykowana jest za ogólnikowość, brak praktycznego poradnictwa czy niejednoznaczność. Chociaż S. Henczel odnosi się do modelowania procesów, to jednak nie dostarcza żadnych narzędzi w tym zakresie²³.

Podsumowanie

Właściwe zdefiniowanie i wdrożenie strategii informacyjnej wymaga od menedżerów informacji uwzględnienia wielu narzędzi, połączenia systemów informatycznych i społecznych. Działania te obejmują analizę komunikacji (procesów i informacji) zachodzącej pomiędzy ludźmi w społecznym kontekście organizacyjnym, z wykorzystaniem różnorodnych mediów i kanałów komunikacyjnych (technologia).

Rolą audytu informacji jest dostarczenie metod do identyfikowania, oceny i zarządzania zasobami i przepływami informacji, tak aby w pełni wykorzystać strategiczny potencjał informacji w organizacjach i ułatwić rozwój strategii informacyjnej w firmie. Do korzyści, jakie przynosi przeprowadzenie audytu informacji w przedsiębiorstwach, zalicza się m.in.:

• lokalizację źródeł informacji w firmie,
• ocenę kosztów przetwarzania informacji,
• badanie poziomu istotności kanałów komunikacyjnych w działalności przedsiębiorstwa,
• zmianę organizacji pracy,
• świadomość możliwości tworzenia nowej jakości informacji.

Komparatywny przegląd różnych podejść teoretycznych zaprezentowanych w niniejszym artykule dowodzi, że nie wszyscy autorzy przykładają równą wagę do etapu przygotowawczego - C.F. Burk i F.W. Horton w ogóle pominęli strategiczny i organizacyjny kontekst, a także etap tworzenia nowej polityki informacyjnej i rozwijania strategii informacyjnej po audycie. Pozostałe trzy metodologie są względnie wyczerpujące, chociaż S. Buchanan i F. Gibb także pomijają początkowy etap przygotowawczy. Warte odnotowania jest to, że poza krytykowaną za podejście dół-góra (bottom-up) metodą C.F. Burka i F.W. Hortona wszystkie pozostałe metody wykorzystują podejście góra-dół (top-down).

Wskazówki dotyczące ustalania zakresu audytu i zarządzania tym zakresem są słabością wszystkich czterech metod prowadzenia AI. C.F. Burk i F.W. Horton proponują najwęższe podejście, prezentując głównie orientację zasobową, podczas gdy pozostali autorzy wykorzystują wymiar zasobowy i strategiczny jednocześnie. We wszystkich omawianych podejściach zabrakło orientacji procesowej, co powinno stanowić wskazówkę do jej uwzględniania w nowo powstających modelach.

Najszersze odniesienie do metod i narzędzi prowadzenia audytu prezentuje model S. Buchanana i F. Gibba. Z kolei w modelach E. Orny i S. Henczel brakuje praktycznych narzędzi na poziomie kilku etapów. Za użyteczne narzędzie należy natomiast uznać szablony przedstawione w koncepcji C.F. Burka i F.W. Hortona. We wszystkich czterech modelach brakuje propozycji narzędzi i metod wspierających perspektywę procesową. Można zatem zarekomendować uwzględnienie narzędzi do modelowania procesów biznesowych i rozpoznawania wymagań systemów informacyjnych, co uczyni audyt pełniejszym i bardziej efektywnym.

We wszystkich opisanych metodologiach można wskazać mocne i słabe strony. Żadna z metod jednak nie może zostać uznana za nieużyteczną, każda bowiem realizuje swój specyficzny cel. Wybór najbardziej odpowiedniej metody powinien uwzględniać następujące czynniki: po pierwsze - wymagania organizacji, które określają zakres i orientację AI, po drugie - umiejętności i doświadczenia audytora.

Bibliografia

• S. Buchanan, F. Gibb, The information audit: An integrated strategic approach, „International Journal of Information Management” 1998, t. 18 (1).
• S. Buchanan, F. Gibb, The information audit: role and scope, „International Journal of Information Management” 2007, t. 27 (3).
• S. Buchanan, F. Gibb, The information audit: methodology selection, „International Journal of Information Management” 2008, t. 28 (1).
• C.F. Burk Jr., F.W. Horton Jr., InfoMap: a complete guide to discovering corporate information resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1998.
• M.J. Earl, Every business is an information business, [w:] D.A. Marchand, T.H. Davenport, T. Dickson (red.), Mastering information management, Prentice Hall, Londyn 2000.
• S. Henczel, The information audit as a first step towards effective knowledge management: An opportunity for the special librarian, „Inspel” 2000, t. 34, nr 3/4.
• ISO 9241-11: Guidance for usability. Geneva: International Organization for Standarization, 1998.
• K. Materska, Audyt informacyjny w obszarze nauki i szkolnictwa wyższego, [w:] D. Pietruch-Reizes (red.), Zarządzanie informacją w nauce, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2008.
• K. Materska, Prolegomena do audytu informacji i wiedzy, [w:] K. Graczyk, M. Piotrowska-Trybull, S. Sirko (red.), Zarządzanie wiedzą w organizacjach publicznych. Teoria i praktyka, Warszawa 2010.
• E. Orna, Practical Information Policies, wyd. 2, Gower, Aldershot 1999.
• E. Orna, The human face in information auditing, „Managing Information” 2000, nr 7 (4).
• E. Orna, Information Strategy in Practice, Gower, Aldershot 2004.
• E. Orna, Making Knowledge Visible. Communicating Knowledge through Information Products, Gower, Aldershot 2005.
• S. Thornton, Information audits, [w:] A. Scammell (red), Handbook of information, wyd. 8, Aslib-IMI, Londyn 2001.
• A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, Placet, Warszawa 2003.