Jak prowadzić dialog z interesariuszami?

Prowadzenie dialogu z interesariuszami jest jednym z najważniejszych wyzwań, które stoją przed przedsiębiorstwem społecznie odpowiedzialnym. Dialog taki powinien być prowadzony zgodnie ze standardami określającymi zachowania przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych. Aby był efektywny, należy ustalić kluczowe grupy interesariuszy poprzez określenie siły ich oddziaływania oraz ich znaczenia dla przedsiębiorstwa. Następnie należy ustalić ich oczekiwania. Przedsiębiorstwo powinno prowadzić systematyczny dialog z kluczowymi interesariuszami, wykorzystując różne kanały komunikacyjne. Ważną kwestią jest tu odpowiednie planowanie oraz otwartość przedsiębiorstwa na informacje zwrotne pochodzące od interesariuszy. Niestety większość przedsiębiorstw w Polsce nie prowadzi sformalizowanego i systematycznego dialogu z interesariuszami. Istotą odpowiedzialnego biznesu jest prowadzenie dialogu z interesariuszami, czyli podmiotami, które mają bezpośredni lub pośredni wpływ na działanie przedsiębiorstwa i na które ono samo również bezpośrednio lub pośrednio oddziałuje. Współczesne przedsiębiorstwo, pragnące odnieść sukces, powinno spełniać oczekiwania nie tylko swoich właścicieli, ale także innych interesariuszy. Ze względu na typy relacji zachodzących między interesariuszami a przedsiębiorstwem można wyróżnić następujące trzy grupy interesariuszy¹:

• Interesariusze substanowiący - do tej grupy zalicza się te podmioty, które współtworzą przedsiębiorstwo poprzez zaangażowanie swojego kapitału lub pracę. Są to akcjonariusze, właściciele, pracownicy, a więc takie podmioty, których relacje z przedsiębiorstwem mają charakter substanowiący. Bez tych podmiotów przedsiębiorstwo nie mogłoby istnieć.
• Interesariusze kontraktowi - są to podmioty, które z przedsiębiorstwem są związane pewnymi formalnymi stosunkami, ich relacje są oparte na kontraktach. Do tej grupy zalicza się: klientów, dostawców, konkurentów, sojuszników strategicznych.
• Interesariusze kontekstowi - są to różnego rodzaju wspólnoty, na przykład lokalne, organizacje społeczne, rządowe, które oczekują od przedsiębiorstwa dbania o dobra wspólne, takie jak: środowisko, bezpieczeństwo, wolność, pokój. Jeśli przedsiębiorstwa dbają o te dobra, ich działalność jest przez interesariuszy kontekstowych akceptowana, mają w ich otoczeniu dobry wizerunek.

Każda z wyżej wymienionych grup jest ważna z punktu widzenia społecznej odpowiedzialności, która zobowiązuje przedsiębiorstwo do angażowania interesariuszy w proces identyfikacji, definiowania i podejmowania działań związanych ze zrównoważonym rozwojem oraz do dostarczania im wiarygodnych informacji dotyczących działalności przedsiębiorstwa, a także odpowiadania na ich pytania. Zgodnie z filozofią społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwo musi współpracować ze swoimi interesariuszami, stwarzając odpowiednie mechanizmy komunikowania się z nimi. Najbardziej dojrzałe podejście do relacji z interesariuszami zakłada prowadzenie z nimi systematycznego dialogu oraz wspólne planowanie i wdrażanie różnego rodzaju przedsięwzięć z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. Inicjatywa prowadzenia dialogu powinna wychodzić przede wszystkim od przedsiębiorstwa, chociaż może być również odpowiedzią na inicjatywę interesariuszy. Dialog powinien być oparty na efektywnej wielostronnej komunikacji uwzględniającej różne stanowiska interesariuszy.

Norma IS0 26000, odnosząca się między innymi do roli interesariuszy w działaniu przedsiębiorstwa, uznaje uwzględnienie ich oczekiwań za jedną z siedmiu podstawowych zasad społecznej odpowiedzialności, do których zalicza się również zasady:

• przestrzegania prawa,
• poszanowania dyrektyw, deklaracji, rezolucji, konwencji i porozumień międzynarodowych,
• odpowiedzialności,
• transparentności,
• przestrzegania fundamentalnych praw człowieka,
• poszanowania odmienności.

Norma ta podkreśla znaczącą rolę angażowania interesariuszy w działalność przedsiębiorstwa i traktuje je jako jedną z dwóch fundamentalnych praktyk społecznej odpowiedzialności. Dla podkreślenia roli interesariuszy uwzględnia ich w definicji społecznej odpowiedzialności rozumianej tu jako odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i prowadzenie działań mających wpływ na społeczeństwo i środowisko, realizowanych poprzez transparentne i etyczne zachowanie, zgodne ze zrównoważonym rozwojem i dobrobytem społecznym, z uwzględnieniem oczekiwań interesariuszy, zgodnie z prawem i międzynarodowymi normami zachowań, które są stosowane w działaniach².

Należy nadmienić, że międzynarodowy standard Global Reporting Initative (GRI) wymaga od przedsiębiorstwa sporządzającego raport społeczny odpowiedniego udokumentowania w nim udziału kluczowych interesariuszy w procesie raportowania.

Angażowanie interesariuszy powinno odbywać się zgodnie z serią standardów AA 1000. Standard AA 1000 Zasady Odpowiedzialności (AA1000APS) określa trzy podstawowe zasady związane z zarządzaniem relacjami z interesariuszami: zasadę włączania, istotności i odpowiadania. Standard AA 1000 Zaangażowanie Interesariuszy (AA1000SES) przedstawia, jak powinien wyglądać proces angażowania interesariuszy. Natomiast Standard AA 1000 Weryfikacja (AA1000AS) określa, w jaki sposób należy przeprowadzić weryfikację zapewniającą wiarygodność realizowanych przez przedsiębiorstwo działań oraz wiarygodność raportu społecznego. Standardy wskazują na prawo interesariuszy do przedstawiania władzom przedsiębiorstwa swoich opinii na temat kluczowych zadań, które są przez nie realizowane, a także na potrzebę ustanowienia zasad komunikacji z interesariuszami dla zapewnienia ich udziału w procesie zarządzania oraz reagowania na zgłoszone problemy. Punktem wyjścia ustalania sposobu prowadzenia dialogu z interesariuszami jest uznanie jako podstawy działania zasady inclusivity, która jest rozumiana jako uznanie partycypacji interesariuszy w kształtowaniu i realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa, odbywającego się w sposób zrównoważony i społecznie odpowiedzialny. Oznacza ona także uznanie, że przedsiębiorstwo odpowiada za wyniki swoich działań przed interesariuszami i umożliwia im branie czynnego udziału w znajdowaniu rozwiązań problemów dotyczących tych działań³.

Przedsiębiorstwo powinno określić cele prowadzenia dialogu z interesariuszami, co pozwoli na dobre przygotowanie się do tego dialogu. Cele te powinny być jasno sformułowane i koncentrować się na zagadnieniach najważniejszych z punktu widzenia społecznej odpowiedzialności biznesu. Aby były one możliwe do zrealizowania, ich liczba musi być ograniczona.

Firma GAP w swojej strategii przyjęła trzy następujące kluczowe cele dotyczące dialogu z interesariuszami: zmapowanie najważniejszych problemów społecznych, z którymi firma i jej interesariusze się spotykają, wyznaczenie wspólnych przedsięwzięć do realizacji, zachęcenie interesariuszy do bezpośredniego kontaktu z firmą, gdy tylko zauważą jakiś problem. Dzięki tak prowadzonej polityce wobec interesariuszy kiedy wybuchł kryzys związany z ujawnieniem w fabrykach GAP przypadku wykorzystywania pracy dzieci w Indiach w 2007 roku oraz złymi warunkami pracy w Lesotho w 2009 roku, dialog z interesariuszami pozwolił na szybką i sprawną reakcję. Obecnie GAP jest uznawany za lidera w zakresie odpowiedzialnego biznesu⁴.

Innym przykładem jest Totalizator Sportowy, który na lata 2010-2012 również wyznaczył trzy podstawowe cele komunikacji z interesariuszami: stworzenie szerszych możliwości konsultacji oraz wymiany doświadczeń, zwiększenie wiarygodności i przejrzystości w postrzeganiu spółki oraz zbudowanie wizerunku Totalizatora Sportowego jako odpowiedzialnej firmy oferującej bezpieczne produkty⁵.

Przed rozpoczęciem dialogu z interesariuszami należy wyodrębnić wśród nich kluczowe grupy. W tym celu konieczne jest przeprowadzenie analizy interesariuszy, która obejmuje następujące etapy:

• ich identyfikację,
• określenie ich siły,
• określenie ich znaczenia dla przedsiębiorstwa.

Identyfikacja interesariuszy polega na wyodrębnieniu wszystkich podmiotów funkcjonujących wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w jego otoczeniu, na które ma ono wpływ lub które wpływają na jego działalność. Na tym etapie należy sporządzić listę możliwych interesariuszy przedsiębiorstwa. Przy sporządzaniu listy wykorzystuje się najczęściej następujące metody: obserwację sytuacji wewnątrz i w otoczeniu przedsiębiorstwa, analizę dokumentacji i innych informacji pisemnych (np. artykułów prasowych), a także prowadzenie rozmów z pracownikami oraz podmiotami spoza przedsiębiorstwa.

Aby uwzględnić na liście wszystkich interesariuszy, warto dokonać ich podziału na omówione wcześniej trzy grupy interesariuszy: substanowiących, kontraktowych i kontekstowych. Często popełnianym na tym etapie błędem jest odrzucanie któregoś z interesariuszy po uznaniu go za podmiot mało ważny. Nie należy postępować w ten sposób, ponieważ jest to etap mający na celu tylko rozpoznanie interesariuszy, a nie określenie ich znaczenia.

O sile poszczególnych interesariuszy decydują ich możliwości oddziaływania na przedsiębiorstwo. Etap drugi jest złożony, ponieważ nie ma jednego miernika określającego siłę danego interesariusza. W przypadku analizy siły wewnętrznych interesariuszy można zastosować zestaw wskaźników, które mają charakter opisowy. Do najważniejszych z nich należą⁶:

• liczba zwycięstw - rozumianych jako sytuacje, w których dany podmiot doprowadził do przyjęcia preferowanego przez niego rozwiązania;
• dostęp do źródeł władzy - wskaźnik ten obejmuje analizę, z jakich źródeł władzy, które w określonej sytuacji są najważniejsze, może korzystać dany podmiot;
• reputacja - jej ocena polega na zebraniu opinii pracowników na temat wpływu poszczególnych podmiotów na działanie przedsiębiorstwa;
• reprezentacja - pozwalająca na zlokalizowanie ośrodków władzy poprzez obserwację, kto zajmuje kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwie;
• konsekwencja - jej określenie polega na obserwacji korzyści odnoszonych przez poszczególne grupy interesariuszy wewnętrznych lub strat ponoszonych przez nich w wyniku podejmowanych decyzji;
• symbole władzy - czyli przywileje związane z posiadaniem władzy, np. posiadanie samochodu służbowego.

Przy ustalaniu siły interesariuszy należy ocenić, czy dany podmiot posiada siłę rzeczywistą, czy tylko umiejętność przewidywania, co się wydarzy.

Do określenia siły interesariuszy zewnętrznych można z kolei stosować takie wskaźniki jak: liczba zwycięstw, dostęp do źródeł władzy, reputacja, konsekwencja.

O sile interesariuszy decyduje również to, jaka jest podstawa ich roszczeń w stosunku do przedsiębiorstwa. Mogą one wynikać z zagwarantowanej prawnie konieczności uzgodnienia działań z daną grupą interesariuszy. Przykładem może tu być konieczność zasięgania opinii związków zawodowych przy zwalnianiu pracowników należących do tych organizacji. Źródłem roszczeń może być również tzw. podstawa sanacyjna, wynikająca z możliwości zastosowania przez daną grupę interesariuszy sankcji w przypadku nieuwzględnienia przez przedsiębiorstwo ich oczekiwań. Możliwość odwołania przez akcjonariuszy zarządu spółki jest przykładem roszczeń interesariuszy wynikających z podstawy sanacyjnej. Trzecią podstawą jest podstawa substytucyjna, wynikająca z możliwości zerwania związków grupy interesariuszy z danym przedsiębiorstwem i zastąpienia ich związkami z innym przedsiębiorstwem. Przykładem obrazującym postawę substytucyjną jest rezygnacja klienta z zakupu danego towaru w danym przedsiębiorstwie i dokonanie zakupu w przedsiębiorstwie konkurencyjnym. Podstawą roszczeń wobec przedsiębiorstwa może być również zdolność interesariuszy do tworzenia koalicji dla realizacji wspólnych celów. Działalność władz lokalnych polegająca na zachęceniu interesariuszy przedsiębiorstwa do nakłaniania, aby dbało o ochronę środowiska jest przykładem wykorzystania takiej podstawy⁷. Interesariuszy, którzy dysponują przynajmniej jedną z wyżej omówionych podstaw roszczeń, należy zaliczyć do silnych interesariuszy. Silniejszymi interesariuszami są ci, którzy posiadają więcej niż jedną podstawę roszczeń.

Określając znaczenie interesariuszy dla przedsiębiorstwa, należy ocenić, czy przedsiębiorstwo może realizować swoją strategię bez udziału danego interesariusza. Interesariusze o największym znaczeniu dla przedsiębiorstwa to podmioty, bez których przedsiębiorstwo nie może realizować strategii lub jej realizacja jest bardzo utrudniona. Na pewno do takiej grupy interesariuszy można zaliczyć klientów czy pracowników zatrudnionych na kluczowych stanowiskach.

Dzięki poprawnie sporządzonej analizie interesariuszy można określić rzeczywiste relacje zachodzące między interesariuszami a przedsiębiorstwem. Na podstawie dokonanej analizy można stwierdzić, jaki układ władzy występuje w przedsiębiorstwie i w jaki sposób poszczególni interesariusze będą na nie oddziaływać. Pozwala to na ustalenie kluczowych interesariuszy, którymi są podmioty posiadające dużą siłę oddziaływania na przedsiębiorstwo i o dużym znaczeniu dla niego. Do kluczowych interesariuszy zalicza się zarówno podmioty wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Taką analizę interesariuszy w przedsiębiorstwie należy przeprowadzać co pewien czas, ponieważ ich siła i znaczenie mogą na przestrzeni czasu ulec zmianie. Mogą także pojawić się nowi interesariusze, którzy nie byli dotychczas brani pod uwagę. Trzeba uwzględnić również fakt, że koalicje, które tworzą się między grupami interesariuszy, nie są trwałe. Z tych też względów należy cały czas monitorować ich działania.

Po zidentyfikowaniu kluczowych interesariuszy należy w czasie rozmowy z nimi ustalić ich oczekiwania. Najlepiej prowadzić spotkania z poszczególnymi grupami interesariuszy. Spotkania te powinny być w odpowiedni sposób przygotowane. Interesariusze powinni zostać wyposażeni w informacje o działalności przedsiębiorstwa oraz o jego przedsięwzięciach w kontekście omawianych w trakcie spotkania kluczowych zagadnień. Powinni także mieć zapewnioną swobodę wyrażania opinii. Po odbyciu rozmowy ze wszystkimi kluczowymi interesariuszami przedsiębiorstwo ustala ich oczekiwania, które powinny zostać spisane i przeanalizowane, a następnie przygotowuje odpowiedzi.

Na uwagę zasługuję sposób prowadzenia dialogu z interesariuszami w celu rozpoznania ich oczekiwań przez firmę Provident Polska. Proces dialogu rozpoczął się w październiku 2010 roku i składał się z czterech etapów: planowania, przygotowania, dialogu i odpowiadania. Na etapie planowania firma ustaliła cele i zakres dialogu. Głównym celem było poznanie opinii interesariuszy na temat działalności firmy. W drugiej kolejności chciano przekazać interesariuszom informacje o jej działaniach - aby spotkanie stanowiło dwustronną edukację. W wyniku analizy otoczenia firmy opracowano aktualną mapę interesariuszy. Dalszy proces analizy działalności firmy pozwolił wyodrębnić najważniejsze kwestie zarówno z jej punktu widzenia, jak i z perspektywy interesariuszy. Zagadnienia te stanowiły podstawę do podjęcia dialogu. Na etapie przygotowania wszyscy kluczowi interesariusze zostali zaproszeni na spotkanie oraz otrzymali niezbędne materiały przydatne w trakcie spotkania. Etap trzeci obejmował z kolei zorganizowanie dwóch spotkań. W pierwszym wzięli udział wszyscy kluczowi interesariusze oprócz mediów, dla których zorganizowano oddzielne spotkanie. Sesje dyskusyjne dotyczyły trzech podstawowych obszarów wyłonionych w drodze analizy: funkcjonowania firmy, świadczenia usług finansowych oraz edukacji finansowej. Sesje były moderowane przez partnerów dialogu. Wszystkie oczekiwania interesariuszy zostały zanotowane, a następnie zapiski te przesłano do interesariuszy z prośbą o wprowadzenie uwag lub nowych wątków. Następnie została sporządzona lista 32 oczekiwań. W kolejnym etapie dokonano analizy oczekiwań i przygotowano odpowiedzi na te oczekiwania⁸.

Przedsiębiorstwo powinno prowadzić systematyczny dialog z kluczowymi interesariuszami za pomocą różnych kanałów komunikacyjnych. Do najczęściej stosowanych metod komunikacji z interesariuszami zalicza się z jednej strony porozumiewanie się z wykorzystaniem narzędzi elektronicznych, takich jak: internet, intranet, strona WWW przedsiębiorstwa, fora dyskusyjne czy blogi, z drugiej strony - bezpośredni dialog z interesariuszami podczas spotkań, paneli interesariuszy oraz obrad zespołów doradczych, w skład których wchodzą interesariusze.

Panele interesariuszy łączą funkcje panelu eksperckiego i dialogu z interesariuszami. Udział w nich mogą brać reprezentanci najważniejszych grup interesariuszy oraz eksperci, którzy umożliwiają przedsiębiorstwu ocenę decyzji i umieszczanie działań w szerszym kontekście społeczno-środowiskowym. Zaletą takich paneli jest szybkość reakcji oraz niski koszt w porównaniu do przeprowadzanego na szeroką skalę dialogu z interesariuszami. Ta forma wymaga odpowiedniego doboru członków panelu i zapewnienia jego niezależności. Pomiędzy przedsiębiorstwem a uczestnikami panelu musi istnieć zaufanie. Ten sposób prowadzenia dialogu z interesariuszami nie powinien zastępować innych, a jedynie dopełniać komunikację.

Często przedsiębiorstwa przechodzą od organizacji paneli ad hoc, mających na celu zapewnienie wsparcia pewnym przedsięwzięciom, do tworzenia stałych zespołów doradczych. Dobrym przykładem jest firma HP, która w pierwszym etapie zorganizowała panel z interesariuszami, aby uzyskać informację zwrotną dotyczącą swoich działań. Pod koniec 2008 roku działająca przy firmie HP Stakeholder Advisory Council została przekształcona w Trusted Advisory Network, w której uczestniczy większa liczba interesariuszy⁹.

Z kolei BRE Bank SA może pochwalić się unikatowym narzędziem komunikacji z klientami, rzadko stosowanym przez przedsiębiorstwa działające w Polsce: ciałem doradczym, w skład którego wchodzą klienci banku. MRada funkcjonuje nieprzerwanie od 2000 roku - jej członkowie są wybierani na dwuletnie kadencje przez klientów na forum bankowym i następnie zapraszani do bezinteresownego udziału w pracach. MRada funkcjonuje jako lista mailingowa, na której toczą się dyskusje przedstawicieli klientów z pracownikami banku. Rada opiniuje również nowe rozwiązania wprowadzane przez bank¹⁰.

Planowanie dialogu z interesariuszami powinno się rozpocząć od analizy wykorzystywanych dotychczas przez firmę form komunikacji z nimi i ich efektywności oraz zapoznania się z dobrymi praktykami w tym zakresie. Następnie poszczególnym grupom interesariuszy należy przypisać określone formy komunikacji. Każde przedsiębiorstwo musi ustalić, jakie narzędzia zaangażowania interesariuszy w dialog będą dla niego najbardziej efektywne. Dobrym przykładem jest firma Danone, w której każdej z grup kluczowych interesariuszy przypisano odpowiednią formę komunikowania się z nimi, zapewniającą stały kontakt. W przypadku komunikowania się z pracownikami są to między innymi: regularne spotkania, przekazywanie informacji za pośrednictwem intranetu i gazetki firmowej „Życie Danone'a” oraz badanie opinii pracowników przynajmniej raz na dwa lata. Kontakt z klientami utrzymywany jest za pośrednictwem serwisu konsumenckiego, infolinii, edukacyjnych stron internetowych oraz badania satysfakcji klientów. Dla dostawców organizowane są spotkania ewaluacyjne dotyczące współpracy. Realizowany jest program wspierający rozwój gospodarstw - do dialogu zapraszani są interesariusze posiadający wiedzę ekspercką w tych dziedzinach, które są szczególnie ważne z punktu widzenia działalności firmy i prowadzonych programów CSR. Dlatego też firma współpracuje z naukowcami zajmującymi się tematyką zdrowia i żywienia, władzami centralnymi oraz organizacjami pozarządowymi. Szczególną rolę w komunikacji odgrywają partnerstwa, które są tworzone w celu wspólnego rozwiązywania konkretnych problemów i kreowania wartości dla społeczeństwa¹¹.

Na rezultaty dialogu decydujący wpływ ma sposób jego przeprowadzania. Istotna jest ponadto otwartość przedsiębiorstwa na wnioski wynikające z dialogu. Znaczenie ma również to, kto odpowiada za dialog z interesariuszami - powinna to być osoba dobrze umocowana w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa. Często za dialog z interesariuszami odpowiada osoba spoza przedsiębiorstwa - ekspert.

Z badań przeprowadzonych przez firmę CSRinfo wynika, że przedsiębiorstwa działające na polskim rynku nie prowadzą w większości przypadków sformalizowanego dialogu z interesariuszami, są jednak przekonane, że jest on konieczny, aby przedsiębiorstwo mogło właściwie funkcjonować. Co więcej, świadomie podejmują taki dialog w ramach dostępnych środków i wykorzystują pozyskaną w ten sposób wiedzę do poprawienia sytuacji swojej i otoczenia, w którym funkcjonują. Zdaniem osób przeprowadzających badanie, gdy rozpocznie się kolejny etap rozwoju społecznej odpowiedzialności biznesu, przedsiębiorstwa zaczną podchodzić do dialogu w sposób bardziej systemowy i zdecydują się na jego sformalizowanie¹².

Każde przedsiębiorstwo powinno cały czas poszukiwać sposobów na budowanie dobrych relacji ze swoimi kluczowymi interesariuszami. Dialog pozwala na wymianę istotnych informacji oraz na budowanie wzajemnego zaufania, a także przyczynia się do wzrostu świadomości jego uczestników. W trakcie dialogu z interesariuszami przedsiębiorstwo może lepiej poznać ich oczekiwania oraz ocenić szanse i ryzyko, jakie niesie ze sobą współpraca z konkretnymi grupami. Dialog ten powinien być prowadzony w sposób systematyczny, za pośrednictwem różnych narzędzi komunikacyjnych. Istotną kwestią jest to, aby rzeczywiście był to dialog, a nie monolog przedsiębiorstwa, które powinno być otwarte na informacje zwrotne pochodzące od interesariuszy. Przedsiębiorstwo musi być ich partnerem i umieć ich słuchać. Często ważne z punktu widzenia przedsiębiorstwa informacje, np. o naruszeniu norm etycznych przez pracowników, pochodzą właśnie od interesariuszy. Aby efektywnie rozwijać dialog, należy zidentyfikować kluczowych interesariuszy, określić ich oczekiwania oraz ustalić, za pomocą jakich narzędzi będzie prowadzona komunikacja. Dialog z nimi pozwala na lepsze zrozumienie otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Celem angażowania się przedsiębiorstwa w dialog jest również podnoszenie własnej wartości, lepsze zarządzanie ryzykiem oraz wzmacnianie pozycji konkurencyjnej. Kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem są zbyt skomplikowane, aby przedsiębiorstwo mogło je rozwiązać samo - bez współpracy z interesariuszami. Prowadzenie z nimi dialogu nie jest prostym procesem, bowiem wymaga dużych nakładów i czasu, ale w dłuższej perspektywie przyczynia się do postrzegania przedsiębiorstwa jako społecznie odpowiedzialnego.

Bibliografia

• J. Miroński, Władza i polityka w przedsiębiorstwie. Zarządzanie przez wpływ, Difin, Warszawa 2000.
• A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.
• M. Trocki, B. Grucza, Analiza interesariuszy, Wydawnictwo Bizarre, Warszawa 2005.

Netografia

• L. Anam, Zaangażowanie interesariuszy fundamentalną praktyką CSR, [w:] Standardy AA 1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności biznesu, www.odpowiedzialnybiznes.pl.
• N. Ćwik, Nowy standard w służbie interesariuszy - AA 1000 SES, edycja 2010, www.crnavigator.com.
• Egzamin z kryzysu. Zrównoważony rozwój w trudnych czasach, Raport o odpowiedzialności biznesu 2008, BRE Bank SA, www.raportyspoleczne.pl.
• Raport: Dialog z interesariuszami Provident Polska 2010, Provident Polska, www.csr-provident.pl.
• Raport Odpowiedzialności Społecznej i Środowiskowej 2006-2009, Danone Sp. z o.o., http://www.raportyspoleczne.pl/raporty/dokument_20101118094757_608.pdf.
• Raport Zrównoważonego Rozwoju i Bezpiecznej Gry. Bezpieczna droga do wielkiej wygranej, Totalizator Sportowy, 2009/2010, www.raportyspoleczne.pl.
• N.C. Smith, S. Asnett, L. Erez, Zaangażowanie interesariuszy wg GAP - studium przypadku, www.odpowiedzialnybiznes.pl.
• E. Szul-Skjoeldkrona, Dialog z interesariuszami. Polski punkt widzenia, [w:] Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności biznesu, www.odpowiedzialnybiznes.pl.