Wprowadzenie

Celem opracowania jest określenie zakresu znaczeniowego pojęcia „pracownik wiedzy” i wskazanie wyzwań, jakie stoją przed organizacjami w związku z zarządzaniem nową grupą zatrudnionych. W pierwszej części zdefiniowano pojęcie pracownika wiedzy i wskazano zestaw charakterystycznych dla niego cech. Następnie wyszczególniono czynniki, które miały wpływ na pojawienie się grupy, jaką stanowią pracownicy wiedzy. Ostatnia część artykułu jest natomiast próbą wskazania największych wyzwań w zarządzaniu pracownikami wiedzy, które stoją przed współczesnymi organizacjami. W ostatnich latach możemy zaobserwować liczne zmiany polityczne, społeczne i gospodarcze. Ich dynamika powoduje, że organizacje zmuszone zostały do przekształcenia sposobu funkcjonowania, a co za tym idzie, do zmiany metod zarządzania. Stara gospodarka opierała się na kondensowaniu zasobów, czyli zespalaniu dużej ilości surowców i materiałów za pomocą odrobiny wiedzy, natomiast nowa gospodarka opiera się na kondensowaniu wiedzy, czyli umieszczaniu potężnego ładunku myśli w „niepozornym opakowaniu”¹. Wiedza jest znaczącym czynnikiem sukcesu firmy funkcjonującej w warunkach konkurencyjnego, zmiennego otoczenia i powinna być ukierunkowana na doskonalenie kompleksowo rozumianej jakości wyrobu, informacji, procesów, życia². Powyższe stwierdzenia wskazują, że wiedza stanowi niezbędny zasób zarówno w przypadku wykonywania pracy zawodowej, jak i w rozwoju społecznym i gospodarczym. Niesie to za sobą określone zmiany w formach zatrudnienia i strukturze zawodowej społeczeństw - istotniejsza staje się rola pracowników wiedzy, a ich kreatywność w coraz większym stopniu odzwierciedlona jest w innowacyjności organizacji. Ich pomysły, umiejętności oraz doświadczenie często decydują o sukcesie firmy.

Definicja pojęcia "pracownik wiedzy"

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele różnych definicji pracownika wiedzy. Jedne podkreślają znaczenie wykształcenia, inne rolę charakteryzujących go cech lub jego udział w określonych procesach. Rozbieżności te są wynikiem różnych doświadczeń i wyobrażeń autorów, podkreślają także złożoność i rozległość omawianego terminu.

Peter Drucker w swoich pierwszych pracach podkreślał, że za pracownika wiedzy można uznać osobę, która do pracy potrzebuje formalnego wykształcenia³. Również Thomas Davenport stwierdził, że wykształcenie jest niezbędnym atrybutem pracownika wiedzy, pisząc, że trudno uznać za pracownika wiedzy osobę bez tytułu co najmniej licencjata⁴. Charakteryzując pracowników wiedzy, autor akcentował także, że są to ludzie, których cechuje myślenie na wysokim poziomie abstrakcji, niski poziom rutyny, a także ciągła potrzeba aktualizacji wiedzy⁵. Mieczysław Morawski wskazywał natomiast, że pracownik wiedzy łączy w działaniu wiedzę z różnych dziedzin, posiadając jednocześnie pogłębioną wiedzę specjalistyczną i oparte na niej konkretne, sprawdzone umiejętności, często niedostępne innym⁶. Można zatem stwierdzić, że wśród wielu cech głównym wyróżnikiem nowej grupy pracowników jest wiedza, z której korzystają, którą tworzą i rozwijają.

Niektórzy autorzy, definiując pracowników wiedzy, sporządzali wykazy zawodów, których przedstawicielami są właśnie członkowie tej grupy. T. Davenport zaliczył do niej osoby wyspecjalizowane w następujących dziedzinach:

• zarządzanie,
• operacje biznesowe i finansowe,
• informatyka i nauki matematyczne,
• architektura i inżynieria,
• nauki przyrodnicze i społeczne,
• prawo,
• medycyna i opieka zdrowotna,
• usługi socjalne,
• edukacja, szkolenia i bibliotekarstwo⁷.

Natomiast według N. Becka do grona pracowników wiedzy można zaliczyć specjalistów, menedżerów wyższego szczebla, personel techniczny i naukowy oraz inżynierów, czyli wszystkich tych, którzy w organizacji są wynagradzani za „myślenie”⁸.

Tego typu listy zawodów mają na celu wskazanie miejsc, gdzie najczęściej można spotkać pracowników wiedzy. Należy jednak zwrócić uwagę, że obecnie wymieniane grupy są tak liczne i zróżnicowane wewnętrznie, iż ciężko byłoby wszystkich ich członków sklasyfikować jako pracowników wiedzy, jednocześnie odrzucając kategorycznie inne zawody.

W literaturze pojawiają się również opinie, że pracownikami wiedzy są wszyscy członkowie organizacji. Takie podejście reprezentują między innymi G. Krough, K. Ichijo i G. Nonaka, którzy twierdzą, że bycie pracownikiem wiedzy wynika z człowieczeństwa, a więc przynależy każdemu pracownikowi. Praca z wiedzą według tych autorów jest zatem podstawą człowieczeństwa, a nie przywilejem pewnych kategorii pracowników, tj. konsultantów, analityków czy projektantów. Dlatego też ograniczanie się do wąskiego grona pracowników jest barierą w rozwoju organizacji. Zarządzanie musi być nastawione na wydobywanie umiejętności tworzenia wiedzy z wszystkich pracowników⁹.

Niektórzy autorzy, definiując pracowników wiedzy, podkreślają znaczenie ich udziału w określonych czynnościach (procesach). Np. Frances Horibe stwierdza, że pracownik wiedzy to taki, który wykorzystując swój umysł, tworzy nową wartość poprzez nowe idee, analizy, oceny, syntezy i projekty¹⁰. Mariusz Bratnicki uważa, że pracownicy wiedzy są ekspertami w swej dziedzinie, co pozwala im na określenie, jakie elementy wiedzy są najbardziej cenne i na dokonywanie syntez. Ich zadanie polega na uchwyceniu, zmagazynowaniu i podtrzymywaniu wiedzy tworzonej przez innych¹¹. Również E. Skrzypek wskazuje, że pracownicy wiedzy to ludzie posiadający unikalne kompetencje, których wykorzystanie kreuje wartość dodaną w nowoczesnych produktach i technologiach. Tworzą oni, przechowują, wykorzystują i upowszechniają wiedzę i informację¹².

Na podstawie powyższych stwierdzeń można wysnuć wniosek, że pracownik wiedzy to osoba, która nie tylko potrafi zdobywać i przechowywać wiedzę, ale przede wszystkim przetwarza ją, wykorzystuje i upowszechnia.

Część autorów, definiując pracowników wiedzy, zwraca szczególną uwagę na wyróżniającą ich samodzielność i odpowiedzialność. Bogusława Gołębniak pisze, że pracownicy wiedzy są bardziej lojalni wobec wykonywanej profesji, a mniej wobec samego pracodawcy. Zadaniem organizacji jest stworzenie idealnych warunków do realizacji celów poszczególnych pracowników. Pracownicy udostępniają swoją wiedzę organizacji, ale organizacja nie jest właścicielem tej wiedzy. Pracownicy wiedzy mają intuicję, jak alokować wiedzę, żeby wykorzystać ją produkcyjnie, tak samo jak kapitaliści w erze przemysłowej wiedzieli, gdzie lokować kapitał¹³.

Geneza pojęcia "pracownik wiedzy"

Twórcą koncepcji pracownika wiedzy (knowledge worker) jest P. Drucker, który po raz pierwszy użył tego sformułowania w 1959 r. w książce Landmarks of Tomorrow. Można zatem stwierdzić, że pojęcie to jest stosunkowo nowe. Jego stworzenie związane jest z pojawieniem się w społeczeństwie osób posiadających na tyle unikalną wiedzę, że decydują one o sukcesie organizacji. Peter Drucker definiował pracowników wiedzy jako osoby, które w swojej pracy wykorzystują bardziej rozum niż umiejętności manualne¹⁴.

Rozwój tej grupy pracowników stanowi wynik stopniowych przeobrażeń w hierarchii różnych grup zatrudnionych, przejawiających się obniżeniem pozycji i wpływu dominujących w XX w. pracowników przemysłowych i wypieraniem ich właśnie przez pracowników wiedzy¹⁵. Można stwierdzić, że pracownicy wiedzy stanowili odpowiedź na zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji.

Wśród najważniejszych czynników, które wpłynęły na pracę ludzką, można wymienić: automatyzację produkcji, szybki rozwój i upowszechnienie technologii informatycznych, wzrost liczby coraz lepiej wykształconych pracowników, a także nacisk na ciągłe podnoszenie kwalifikacji. Charakter pracy uległ przeobrażeniu - stała się ona lżejsza i mniej uciążliwa. Nowe warunki pracy wiązały się jednak ze wzrostem wymagań dotyczących kompetencji i kwalifikacji pracowników. Spowodowane to zostało upowszechnieniem się urządzeń teleinformatycznych, decentralizacją zarządzania, internacjonalizacją działalności gospodarczej oraz tendencją do spłaszczania struktur organizacyjnych. Duża część dawnej, rutynowej pracy uległa likwidacji lub automatyzacji. O ile dawny model opierał się na wykonywaniu prostych zadań przez prostych ludzi, o tyle nowy model zakłada wykonywanie skomplikowanych zadań przez ludzi inteligentnych i podnosi tym samym poprzeczkę, której pokonanie umożliwia wejście do grona pracowników wykwalifikowanych¹⁶.

Pojawienie się nowej grupy - pracowników wiedzy - jest również pozytywnie skorelowane z zarządzaniem opartym na wiedzy, informacji i kompetencjach. Im mocniej struktury procesów zarządzania opierają się na tych atrybutach, tym częściej miejsce pracownika tradycyjnego zastępuje pracownik wiedzy. Menedżerowie i pracodawcy potrzebują bowiem twórców, dystrybutorów, lokalizatorów, eksploratorów, administratorów i innych fachowców, którzy w sposób profesjonalny operują kapitałem intelektualnym, tworzonym i pozyskiwanym na rzecz danej organizacji¹⁷. Decydującym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstw okazuje się więc produktywność pracowników wiedzy, od której zależy efektywność funkcjonowania całego systemu. Pracownicy wiedzy stają się raczej nośnikami kapitału, a nie pracy¹⁸, natomiast produktywność tego kapitału i zwrot z inwestycji dołączają do grupy najważniejszych problemów stojących przed zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Wyzwania w zarządzaniu pracownikami wiedzy

Zmiany dokonujące się w strukturze zatrudnienia sprawiły, że najliczniejszą grupą osób aktywnych zawodowo stali się pracownicy wiedzy. Jednym z największych wyzwań, które stoją przed zarządzaniem, jest przede wszystkim zmiana dotychczasowej filozofii zarządzania ludźmi oraz modyfikacja używanych metod. Nowe wyzwania wynikają głównie z odmiennego charakteru pracy umysłowej, która w znaczący sposób różni się od pracy fizycznej. Pracownika fizycznego traktowano jako źródło kosztów, które trzeba minimalizować. Natomiast pracownika wiedzy należy traktować jako składnik aktywów, które muszą być powiększane¹⁹. Coraz większą trudność stanowić będzie pozyskiwanie, motywowanie i rozwijanie pracowników wiedzy.

Problemy z pozyskiwaniem pracowników wiedzy i talentów wynikają przede wszystkim z rosnących kosztów rekrutacji tych pracowników oraz trudności w ich rozpoznaniu. Zadaniem łatwym nie jest również zatrzymanie tego typu pracowników w organizacji, co wynika głównie z ich silnego poczucia niezależności i potrzeby autonomii. W tradycyjnym zarządzaniu zasobami ludzkimi funkcjonowało przekonanie, że pracownicy „przynależą” do danej organizacji. Głównym problemem było zapewnienie lojalności pracowników i ograniczenie poziomu fluktuacji. Obecnie kapitał ludzki stał się bardziej mobilny.

Wysoki poziom mobilności pracowników wiedzy jest pochodną profesjonalizmu opartego na indywidualnych kompetencjach, perfekcji w działaniu oraz aktywności intelektualnej. Czas oraz miejsce świadczenia pracy nie mają już znaczenia, gdyż pracownik wiedzy, dysponując środkami komunikacji i łączności, a także poszukiwanymi kompetencjami, może pracować wszędzie. To organizacja jest bardziej zainteresowana posiadanymi przez niego zasobami wiedzy i doświadczeniami niż sam pracownik, który nie potrzebuje konkretnej instytucji do rozwijania swojej kariery zawodowej²⁰.

Trzeba także podkreślić, że omawiani pracownicy są właścicielami szczególnego zasobu - wiedzy, która charakteryzuje się tym, że jej wartość nie zmniejsza się, gdy jest przekazywana. Dlatego pracownicy wiedzy mogą również realizować zadania dla konkurencji. Sporym wyzwaniem dla organizacji staje się więc zachęcenie pracownika do lojalności wobec organizacji i do zaangażowania w realizowanie jej celów.

Ponadto rosnąca rola edukacji i wykształcenia zwiększa u pracowników wiedzy poczucie własnej wartości i pewności siebie, a co za tym idzie - skłania ich do zwiększania oczekiwań wobec pracodawcy²¹. Pracownicy wiedzy demonstrują wobec organizacji silną potrzebę autonomii, uznając ją za premię, która należy im się z tytułu wykształcenia i zdobytego doświadczenia²². Ponadto charakteryzują się niechęcią do wykonywania poleceń, co może skutkować konfliktami z przełożonymi. Zadaniem organizacji jest więc zapewnienie pracownikowi wiedzy dużej swobody i powierzanie mu odpowiedzialności, tak aby mógł on w pełni rozwinąć swój potencjał.

Trudnością w zarządzaniu pracownikami wiedzy jest również skuteczne ocenianie, gdyż efekty ich pracy nie są łatwo mierzalne. Mają one charakter głównie jakościowy, którego nie można skwantyfikować w prosty sposób. Również czas pracy nie jest w tym wypadku miernikiem wydajności, a przyrost nakładów intelektualnych często nie daje proporcjonalnego przyrostu efektów. Ponadto praca oparta na wiedzy nie zawsze przynosi efekty, które można byłoby odnieść do określonego wzorca.

Dużym wyzwaniem dla organizacji okazuje się również zwiększanie wydajności pracowników wiedzy. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż ich praca polega na przetwarzaniu specyficznego rodzaju materii - nieuchwytnej i ulotnej wiedzy. Według P.F. Druckera istnieje kilka głównych czynników mających wpływ na wydajność pracowników wiedzy. Przede wszystkim organizacja musi trafnie definiować stawiane przed nimi zadania, a także zapewniać im stały rozwój. Ponadto ważne jest, aby pracownik wiedzy mógł samodzielnie kierować swoją pracą, posiadał - jak już wspomniano - dużą autonomię oraz by spoczywała na nim odpowiedzialność. Istotne dla wzrostu wydajności pracownika wiedzy jest także ciągłe dokształcanie się i przekazywanie wiedzy innym. Kadra zarządzająca musi zrozumieć ponadto, że pracownicy wiedzy stanowią dla organizacji cenny zasób, w który trzeba nieustannie inwestować, a nie koszt²³.

Wyzwanie dla działów personalnych stanowi także skuteczne motywowanie pracowników wiedzy. Problemem dla organizacji jest zachęcanie ich do kreatywności oraz do wykorzystania zasobów, których właścicielami są sami pracownicy, a o których istnieniu przedsiębiorstwo może nawet nie wiedzieć. Ta grupa zatrudnionych charakteryzuje się ponadto bardziej złożonymi potrzebami niż pozostali zatrudnieni. Pracownicy wiedzy są bardziej zainteresowani zaspokajaniem potrzeb wyższego rzędu - w tym samorealizacji, szacunku, uznania. Motywacja płacowa nie jest więc bardzo skuteczna. W tym przypadku większego znaczenia nabierają bodźce niematerialne, a więc możliwość rozwoju, duży zakres autonomii czy atmosfera w pracy.

Istotnym wyzwaniem dla organizacji jest również skłonienie pracowników do dzielenia się wiedzą, tak aby dobre idee i pomysły mogły się rozprzestrzeniać. Zadanie to jest o tyle trudne, że dzielenie się wiedzą nie leży w ludzkiej naturze. Bariery dzielenia się wiedzą nie występują jednak tylko po stronie jednostki, ale wynikają również z kultury organizacyjnej niesprzyjającej szerzeniu wiedzy²⁴.

Ważnym zadaniem dla organizacji staje się więc stworzenie systemu motywacyjnego, który będzie nakierowany na likwidację barier dla przepływu wiedzy. Pracownicy nie mogą być oceniani tylko na podstawie wyników pracy, ale w oparciu o skłonność do dzielenia się wiedzą. Organizacja musi tworzyć bodźce do dzielenia się wiedzą - np. rankingi, nagrody, wyróżnienia. Istotne jest również kreowanie przez organizację warunków do dzielenia się wiedzą (czas i miejsce)²⁵. Działania te umożliwią nie tylko zatrzymanie wiedzy w organizacji, ale także jej rozprzestrzenienie się i rozwój.

Podsumowanie

W warunkach braku ciągłości i stale postępujących zmian społeczno-gospodarczych rola wiedzy wzrasta, a co za tym idzie ciągle rośnie znaczenie pracowników wiedzy. Zadaniem organizacji staje się dostrzeżenie tej nowej kategorii pracowników, którzy mogą efektywnie realizować cele organizacji przy wykorzystaniu potencjału wiedzy. To właśnie oni - dzięki swoim pomysłom, talentowi, doświadczeniu oraz umiejętności kreowania nowej wartości - tworzą przyszłość organizacji. Pozyskiwanie pracowników wiedzy jest obecnie koniecznością dla wszystkich organizacji, a zarządzanie nimi - wyzwaniem, gdyż pracownicy wiedzy są świadomi, że dla organizacji stanowią cenny kapitał ludzki, cechujący się dużym stopniem zindywidualizowania i niepowtarzalności.

Bibliografia

• J. Bednarz (red.), New Perspectives for Economic Development and Integration. The Experiences of Poland and Ukraine, KUL, 2008.
• M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000.
• W. Cortada, Rise of the Knowledge Worker, Heinemann, Boston 1998.
• T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge-How Organizations Mange What They Know, Harvard Business School Press, 1998.
• T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2007.
• P.F. Drucker, Knowledge workers productivity, the biggest challenge, „California Management Review” 1999, nr 2.
• P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999.
• P.F. Drucker, They're Not Employees, They're People, Harward Business Rewiev, luty 2002.
• P.F. Drucker, Zarządzanie XXI w. - wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009.
• M. Fryczyńska, Pracownicy wiedzy - nowe wyzwanie zarządzania organizacjami, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2003, nr 1.
• B.D. Gołębniak (red.), Uczenie metodą projektów, WSiP, Warszawa 2002.
• M Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 2006.
• E. Krok, Kluczowe aspekty zarządzania wiedzą, Studia i materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, 2007, nr 8.
• G. Krough, K. Ichijo, I. Nonaka, Enabling Knowledge Creation, Oxford University Press 2000.
• M. Morawski, Problematyka zarządzania pracownikami wiedzy, „Przegląd Organizacji” 2003, nr 1.
• M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009.
• K. Perechuda, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005.
• A. Stabryła (red.), Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, Wyd. EJB, Kraków 2002.

Netografia

• J. Fazlagić, Jak motywować do dzielenia się wiedzą?, http://www.fazlagic.egov.pl/artykul.php?artykul=48&zakladka=4.
• J. Fazlagić, Zatrudnienie i produktywność w gospodarce wiedzy, http://www.fazlagic.egov.pl/artykul.php?artykul=10&zakladka=1.