Wprowadzenie

Celem przeprowadzonych przez autora artykułu badań była analiza działań w zakresie planowania i doboru szkoleń pracowniczych w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP). Wzrost zainteresowania firm inwestycjami w kapitał ludzki, rosnąca po roku 2005 skala wykorzystania środków UE w ramach Sektorowych Programów Operacyjnych, a także dynamiczny przyrost liczby firm szkoleniowych zwiększyły dostępność usług edukacyjnych. Pomimo niezaprzeczalnych korzyści poznawczych, jakie przynosi szeroki udział pracowników MSP w różnorodnych projektach edukacyjnych, w wielu przypadkach nie spełnia on nadziei przedsiębiorców. Przeprowadzone analizy potwierdziły, iż zaawansowanie merytoryczne w prawidłowym doborze szkoleń wśród badanych MSP jest bardzo zróżnicowane. Zaledwie co piąta z badanych firm korzysta z profesjonalnych narzędzi analiz, a prawie jedna trzecia nie diagnozuje potrzeb w tym zakresie. Niesłabnące zainteresowanie różnymi formami doskonalenia kompetencji zawodowych wskazuje, że świadomość menedżerów i pracowników co do konieczności doskonalenia kapitału ludzkiego organizacji rośnie. Potwierdzają to dane szacunkowe ilustrujące skalę środków przeznaczanych w Polsce na szkolenia i studia podyplomowe¹. Jednocześnie coraz częściej zadawane są pytania nie o konieczność kształcenia personelu, ale o trafność doboru tematyki oraz form doskonalenia zawodowego w kontekście potrzeb organizacji i pracowników. Zjawisko to dotyczy w dużej mierze małych i średnich przedsiębiorstw.

Od kilkunastu lat można zauważyć wzrost skali bezpośredniego zaangażowania firm w doskonalenie kompetencji pracowniczych². Wzmożona aktywność w tym obszarze wiązana jest między innymi ze wzrostem gospodarczym, a także rosnącą po roku 2005 skalą wykorzystania środków UE w ramach SPO³. Od roku 2006 obserwuje się gwałtowny przyrost liczby firm świadczących usługi szkoleniowe. W roku 2011 w Polsce funkcjonowało według różnych źródeł od 6900 do 9800 takich podmiotów, z czego ponad 40 proc. powstało po roku 2006⁴.

W efekcie wzrosła dostępność wszelkiego rodzaju usług edukacyjnych, w tym usług kierowanych do przedsiębiorstw. Pomimo niezaprzeczalnych korzyści poznawczych, jakie przyniósł szeroki udział pracowników w różnorodnych projektach edukacyjnych, w wielu przypadkach działania te nie spełniły jednak pokładanych w nich nadziei. Według danych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości 40 proc. przedsiębiorców biorących udział w szkoleniach w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich oceniło, iż zaproponowana tematyka była zgodna z potrzebami firm (około 54 proc. odpowiedziało, że była raczej zgodna). Natomiast zaledwie 12 proc. przedsiębiorców przyznało, iż programy szkoleniowe, w których uczestniczyli pracownicy, miały zdecydowany wpływ na poprawę funkcjonowania firmy (około 58 proc. wskazało na częściowy wpływ szkoleń na polepszenie sytuacji w firmie, a 30 proc. nie stwierdziło takiego związku w ogóle)⁵. Wynik sondażu, pokazujący rozczarowanie efektami szkoleń - swego rodzaju rozczarowanie „post factum” - świadczy tym, że mimo wszystko nie były one dopasowane do aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa. Zwykle ma to związek z brakiem spójnej wizji rozwoju potencjału ludzkiego w organizacji, może zatem oznaczać, iż niewiele przedsiębiorstw poprzedza udział pracowników w kursach czy szkoleniach rzetelną analizą potrzeb. Jakkolwiek duże organizacje radzą sobie z tym zagadnieniem całkiem nieźle⁶, to wśród MSP istnieją spore luki w omawianym zakresie.

Wyniki niniejszych badań ujawniły, iż dla wielu firm dokonanie prawidłowej analizy potrzeb szkoleniowych jest zadaniem dość skomplikowanym. Nader często udział pracowników w szkoleniach wynika z nadarzających się „okazji”, pojawiających się wraz z otrzymaną ofertą. Tego rodzaju „spontaniczne” podejście zwykle nie przynosi pożądanych rezultatów. Niska efektywność wynika również z niedopasowania celów pracowników i organizacji⁷, często w konsekwencji prowadząc do zaniechania działań szkoleniowych postrzeganych przez pryzmat ich nieskuteczności.

Dobór szkoleń - priorytety

Teoretycy i praktycy HRD podkreślają, iż w procesie analizy potrzeb szkoleniowych należy uwzględnić priorytety organizacji jako całości, priorytety pracowników, a także priorytety wynikające z realizowanych w organizacji zadań⁸. Pociąga to za sobą konieczność zaangażowania przedstawicieli różnych grup - między innymi: zarządu, kierowników liniowych, menedżerów ds. szkoleń, trenerów oraz pracowników (tzw. kwintet szkoleniowy)⁹. Szczególnie pożądany jest udział osób funkcyjnych, co wzmacnia poczucie współodpowiedzialności zespołu za wynik końcowy, tworzy atmosferę współpracy i wspólnoty celów. Sugeruje się również zaangażowanie „ekspertów”, do których zaliczani są klienci, współpracownicy/podwykonawcy, dystrybutorzy, dostawcy¹⁰.

Zdaniem A. Pocztowskiego analizę potencjału powinno się realizować na poziomie: jednostki, grupy oraz organizacji¹¹. Analizy na poziomie pojedynczego pracownika dotyczą między innymi jego potencjału w zakresie uzyskiwanych wyników, a także identyfikacji i rozwijania jego talentu¹². Analiza na poziomie grup pracowniczych dotyczy interakcji wewnątrz zespołu, efektywności zespołów pracowniczych, jakości zarządzania. Analizy przeprowadzane na poziomie organizacji jako całości najczęściej skoncentrowane są na określaniu potrzeb w kontekście celów długoterminowych czy nawet strategicznych. Ułatwia to odnajdowanie odpowiedzi na kluczowe pytania: czy i jakie szkolenia mogą wesprzeć cele strategiczne organizacji¹³, czy wpłynie to na poprawę wskaźników efektywności¹⁴, jakie kwalifikacje osób zatrudnionych będą potrzebne w przyszłości, a jakie pracownicy posiadają obecnie; jakich procesów potrzebuje przedsiębiorstwo do wsparcia strategii, jak skomplikowane powinny być te procesy, jakie koszty są z tym związane¹⁵, jak powinien działać system HR w organizacji? Analiza taka pomaga również zorientować się, czy kierownicy i pracownicy będą w stanie należycie wesprzeć działania szkoleniowe oraz pozwala ocenić, jakie zasoby i środki przedsiębiorstwo jest w stanie przeznaczyć na realizację programu¹⁶.

W. McGehee i P.W. Thayer¹⁷ wskazują, iż dokonując analiz na poziomie całej organizacji, należy przeprowadzić porównania do przedsiębiorstw konkurencyjnych oraz oszacować długoterminowe perspektywy dotyczące potencjalnych zmian w otoczeniu w najbliższych latach. Całość procesu uzupełniona jest o dane dotyczące produktów, opinie klientów, a także analizę aktów prawnych mających obecnie lub w przyszłości wpływ na sytuację zatrudnionych.

Ocena potrzeb szkoleniowych może dotyczyć: zadań lub konkretnego zadania (np. kluczowego dla procesu), umiejętności pracownika (niezbędnych do prawidłowego wykonania zadań) lub pracy z uwzględnieniem wszystkich jej aspektów (stanowisko pracy, standardy, kompetencje)¹⁸.

Analiza przeprowadzana pod kątem realizowanych przez pracowników procesów umożliwia rozpoznanie i określenie, które z zadań są najistotniejsze dla jakości i efektywności pracy. Pozwala wyodrębnić kluczowe kompetencje w kontekście zaplanowanych dla stanowiska zadań i wskazuje te, które powinno się rozwijać.

Kolejny obszar badania potrzeb szkoleniowych to identyfikacja luk w zakresie wiedzy, umiejętności, badanie postaw. Przygotowanie tego typu analiz wymaga od specjalistów HR dużo większego zaangażowania środków, a także posiadania specjalistycznej wiedzy: począwszy od przypisania wybranym zadaniom niezbędnych do ich prawidłowego wykonywania kompetencji poprzez definiowanie i opis wskaźników zachowań oraz dobór narzędzi, na pomiarze i określeniu ewentualnych luk kompetencyjnych kończąc¹⁹.

Najczęściej w celu gromadzenia informacji stosowane są techniki kwestionariuszowe, obserwacja, wywiady, badania fokusowe. Istotne źródła stanowią również: analiza dokumentacji, opisów stanowisk pracy, wyników ocen pracowniczych, dokumentacji z wcześniej przeprowadzonych szkoleń, analiza strategii i planów operacyjnych firmy oraz opisów struktury organizacyjnej.

W rezultacie kompleksowo przeprowadzonych analiz uwzględniających możliwie szeroki zakres uwarunkowań znacznie wzrasta prawdopodobieństwo uzyskania odpowiedzi na najistotniejsze z punktu widzenia rozwoju ludzi w organizacji pytania, dotyczące: adresatów szkolenia, celów szkolenia, programu kształcenia, typu planowanego szkolenia oraz sposobów jego ewaluacji. Tego rodzaju podejście pozwala ustalić potrzeby szkoleniowe i rozwojowe całej organizacji oraz pojedynczych osób²⁰.

Wyniki badań

Celem przeprowadzonych przez autora artykułu badań była analiza działań w zakresie planowania i doboru szkoleń pracowniczych w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Badania przeprowadzono na przełomie roku 2010 i 2011, w oparciu o narzędzie własnej konstrukcji, nazwane „Analiza działań HRD w organizacji wersja 2009”. Ankieta zawierała 25 pytań półotwartych, umożliwiających uzupełnienie proponowanych wariantów odpowiedzi. Do udziału w badaniu wytypowano 91 przedsiębiorstw z Lubelszczyzny, spełniających kryteria przynależności do sektora MSP - ostatecznie uwzględniono 80 podmiotów. Blisko połowę (45 proc.) stanowiły firmy zatrudniające od 11 do 50 pracowników, pozostałe zatrudniały od 51 do 250 osób.

Wśród przebadanych podmiotów znalazły się: przedsiębiorstwa produkcyjne (produkcja elementów: instalacyjnych, samochodowych, budowlanych, blacharskich, dekarskich, meblarstwo, produkcja kosmetyków, żywności i napojów, browarnictwo), usługowe (usługi: medyczne, informatyczne, doradcze, edukacyjne, rekreacja) i handlowe (handel hurtowy i detaliczny: spożywczy, elektronika, AGD, RTV, art. akustyczne, przemysłowe).

Posługując się kryteriami wskazanymi przez A. i H. Tofflerów, jedną czwartą firm zaliczono do przedsiębiorstw, w których znaczenie potencjału intelektualnego jest wysokie, pozostałe mieściły się w kategorii przedsiębiorstw o średnim znaczeniu potencjału intelektualnego²¹.

W każdej z firm pracownicy doskonalili kompetencje w różnych formach kursowych. W przedsiębiorstwach dominowały tzw. szkolenia „obligatoryjne”: BHP oraz związane z aktualizacją uprawnień do wykonywania określonych czynności (90 proc. wskazań), ponadto kursy dotyczące obsługi specjalistycznych aplikacji (sterujących procesami obsługi urządzeń - 50 proc.), obsługi systemów informatycznych (50 proc.) a także obsługi klientów (40 procent).

Blisko 50 proc. menedżerów zatrudnionych w przedsiębiorstwach przyznało, iż nie dysponowali planem rozwoju zasobów ludzkich w organizacji. W znacznej części firm plany szkoleń powstawały głównie w oparciu o bieżące potrzeby organizacji. W niewielu przypadkach horyzont czasowy planowania przekraczał jeden rok.

Braki w zakresie długofalowej polityki rozwoju zasobów ludzkich dotyczyły także firm, które posiadały „sformalizowane” zasady zgłaszania pracowników na szkolenia lub (i) dysponowały systemami zapewnienia jakości. W wymienionych podmiotach w większości przypadków nie istniały procedury merytorycznej weryfikacji zgłaszanych propozycji.

Organizacje gromadziły dokumentację HR o bardzo zróżnicowanej jakości. Najczęściej MSP dysponowały: wynikami ocen pracowniczych (68 proc. wskazań), opisami stanowisk pracy (65 proc.), ocenami szkoleń - głównie z perspektywy uczestników (ankiety wypełniane bezpośrednio po szkoleniach, 50 proc.), rocznymi planami szkoleń (48 proc.), procedurami zgłaszania pracowników na szkolenia (48 procent). Blisko połowa dysponowała bazami programów edukacyjnych (spisy dostępnych szkoleń), około 30 proc. posiadało opracowane zasady doboru firm szkoleniowych i trenerów. Co czwarta z badanych firm dysponowała księgą jakości, zawierającą dział poświęcony opisowi procedur doskonalenia kompetencji pracowniczych. Około 13 proc. posiadało księgi kompetencji.

Z przeprowadzonych badań wynika, iż 28 proc. badanych organizacji z sektora MSP nie stosowało żadnych narzędzi analizy potrzeb szkoleniowych. Wśród nich znalazły się firmy, które powstały przed rokiem 1989. Były to głównie zakłady produkcyjne, handlowe i usługowe z branży budowlanej i obsługi mienia komunalnego. Respondenci ocenili, iż należałoby w badanych firmach stworzyć system rozwoju pracowników praktycznie od podstaw. Ponad połowa z nich zwracała uwagę na konieczność zwiększenia wydatków związanych z doskonaleniem kompetencji pracowniczych.

Na drugim biegunie znalazły się firmy, w których dokonywano pełnej analizy potrzeb. Dominowały tu przedsiębiorstwa o zidentyfikowanym dużym znaczeniu potencjału intelektualnego, w większości założone po roku 1995.

Przedstawiciele blisko połowy badanych firm wskazali, iż stosowane są raczej proste narzędzia opisu i analizy pracy. Jednocześnie opisy pracy stanowiły nie tylko punkt wyjścia w opracowaniu „typowych” szkoleń związanych z zadaniami na określonym stanowisku pracy, ale również podstawę do tworzenia planów dokształcania.

Najczęściej analiza pracy przeprowadzana była na podstawie wywiadów, rzadziej obserwacji czy badań ankietowych. Tak opracowana lista zadań wykorzystywana była dla ustalenia wagi poszczególnych zadań, częstotliwości ich wykonywania, a także określenia poziomu trudności uczenia się poszczególnych umiejętności niezbędnych do ich poprawnej realizacji.

Wśród firm korzystających głównie z analizy pracy znalazły się również organizacje posiadające systemy zapewnienia jakości. W tym przypadku cele szkoleń wiązane były przede wszystkim z realizacją procesu technologicznego lub usługowego. Dla pracowników dostępne były opisy procedur, których celem było „zaprogramowanie reakcji” systemu na pojawiające się odchylenia od zakładanych norm. Stanowiły one podstawę określania zakresu szkoleń (uwzględnionych w procedurze), typowania pracowników, a także wyznaczania sposobów pomiaru efektywności. Działania HR sprowadzały się do monitorowania systemu - charakteryzował je schematyzm, minimalizujący aktywną politykę w tym zakresie. W przypadku firm produkcyjnych do identyfikacji sytuacji problemowych wykorzystywane były wskaźniki związane bezpośrednio z procesem wytwarzania produktu (odchylenia od zakładanych norm czy zachowań). Natomiast w firmach usługowych uwzględniano m.in. rosnącą liczbę skarg i reklamacji, przekraczającą założony „akceptowalny” poziom.

Kolejnym narzędziem pod względem częstości wykorzystywania w procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych były standaryzowane formularze zapotrzebowania na szkolenie, wypełniane przez pracowników. Formalizowały one całość procesu, stanowiąc podstawę tworzenia rocznych planów. Proponowane kursy zwykle wymagały akceptacji bezpośrednich przełożonych i (lub) specjalistów HR. Przy podejmowaniu decyzji o wysłaniu na nie pracownika brano pod uwagę m.in. wyniki ocen okresowych, informacje zwrotne po szkoleniach lub planowane zmiany (technologiczne, prawne) warunkujące poprawność wytwarzania produktu lub świadczenia usługi.

W większości badanych przypadków odpowiedzialność za proces określania potrzeb szkoleniowych spoczywała na jednej osobie (nie zawsze posiadającej odpowiednie kwalifikacje). Najczęściej wskazywano, że jest to kierownik lub bezpośredni przełożony (38 proc.), który akceptuje propozycje pracowników lub samodzielnie dokonuje wyboru, kierując się w tym przypadku własnym doświadczeniem.

Wadą takiego rozwiązania, często podkreślaną przez respondentów, były ograniczenia tkwiące w jednostronnym podejściu do pojawiających się problemów. W konsekwencji przygotowana na podstawie fragmentarycznej analizy diagnoza stanu była niepełna, a lista zaproponowanych celów szkoleniowych bądź zakontraktowanych gotowych kursów zwykle nie odpowiadała rzeczywistym potrzebom pracownika i (lub) firmy. W wielu przypadkach kierownicy liniowi bez odpowiedniej instrukcji nie byli w stanie zdefiniować celów kształcenia.

Analizę potrzeb szkoleniowych w części przedsiębiorstw (18 proc.) łączono z tzw. oceną 360 st. lub development center (15 procent). Były to zwykle przedsiębiorstwa zatrudniające od 100 do 250 pracowników, w których znaczenie potencjału intelektualnego było średnie i wysokie (z branży handlowej i produkcyjnej). Poprzez włączenie w ten proces szerszego grona „ekspertów” ocena potencjalnych potrzeb stawała się bardziej obiektywna. Tylko w nielicznych przypadkach (12 proc.) ocena efektywności szkoleń była powiązana z analizą potrzeb. Przeprowadzana była wielopoziomowo i uwzględniała: reakcje uczestników, poziom nabytej wiedzy, umiejętności, zmiany zachowań zachodzących w miejscu pracy oraz uzyskane po pewnym czasie wyniki (Model Kirkpatricka)²². Połowa firm wskazywała, iż głównym miernikiem efektywności odbytych szkoleń zwykle bywają testy wiedzy lub testy wykonania (realizowane podczas szkoleń), natomiast 40 proc. wiązało ją z wynikami pracy.

Biorący udział w badaniach wskazali najważniejsze zmiany, które ich zdaniem poprawiłyby skuteczność doboru szkoleń w MSP. Na pierwszym miejscu wymieniono: precyzyjną diagnozę potrzeb szkoleniowych (48 proc. wskazań), a dalej wprowadzenie kompleksowej ewaluacji efektywności szkoleń (40 proc.) i aktualizację strategii HR (38 procent).

Wnioski

Przeprowadzone analizy potwierdziły, iż zaawansowanie merytoryczne w prawidłowym doborze szkoleń wśród badanych MSP jest bardzo zróżnicowane. Co drugie przedsiębiorstwo w niewielkim zakresie przywiązuje wagę do kompleksowego badania potrzeb szkoleniowych, sprowadzając interwencję szkoleniową do realizacji: „modnych” i „okazyjnych” kursów. 28 proc. menedżerów przyznało, iż nie prowadzili żadnych analiz w tym względzie.

Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych opierało się głównie na intuicji bezpośrednich przełożonych lub pracowników. W przypadku zaplanowanych działań związanych z identyfikacją potrzeb szkoleniowych wykorzystywane były raczej proste techniki (głównie analiza pracy). Dość powszechnie korzystano z formularzy zgłoszenia na szkolenia, jednak częściej służyły one sformalizowaniu procesu niż analizie merytorycznej. W przypadku firm dysponujących systemami zapewnienia jakości cele szkoleń wiązane były przede wszystkim z realizacją procesu technologicznego lub usługowego. Zwykle nie korzystano z narzędzi umożliwiających bardziej elastyczne podejście do kwestii potrzeb szkoleniowych. Tylko co piąte z badanych przedsiębiorstw wykorzystywało kompleksowo narzędzia analizy potrzeb w procesie doboru szkoleń dla pracowników, a w co dziesiątym przeprowadzana była pełna - uwzględniająca cztery poziomy - ewaluacja efektów kształcenia. Wśród tych podmiotów dominowały firmy powstałe po roku 1995, zatrudniające od 100 do 250 pracowników. Wszystkie dysponowały komórką lub działem HR zatrudniającym specjalistę ds. szkoleń. Wśród najważniejszych działań, które mogłyby przyczynić się do poprawy efektywności doboru szkoleń w MSP, respondenci wskazali: precyzyjne diagnozowanie potrzeb szkoleniowych, wprowadzenie kompleksowej ewaluacji efektywności szkoleń oraz aktualizację strategii HR.

Ze względu na wielkość próby badawczej, a także zakres przeprowadzonych analiz uzyskane wyniki badań pozwalają na szersze uogólnienia, jednak nie mogą mieć charakteru rozstrzygającego. Mogą natomiast wskazywać potencjalne obszary potrzeb MSP w zakresie rozwijania potencjału ludzkiego organizacji, szczególnie w obszarze efektywnego wykorzystania różnorodnych możliwości doskonalenia zawodowego.

Bibliografia

• P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Wolters Kluwer, Kraków 2007.
• M. Czernecka, J. Milewska, P. Woszczyk, P. Zawłocki, End of Financial Support, Przyszłość Rynku Szkoleń w Polsce, HRP, Łódź 2011.
• G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.
• M. Kałużyńska, K. Smyk, J. Wiśniewski, Fundusze strukturalne, [w:] I.E. Kotowska (red.), 5 lat Polski w Unii Europejskiej, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2009.
• A. Karczmarska, Ł. Sienkiewicz, Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach, [w:] S. Borkowska (red), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005.
• M.S. Knowles, E.F. Holton, R.A. Swanson, Edukacja dorosłych, PWN, Warszawa 2009.
• D.L. Kirkpatrick, Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2001.
• A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
• R.A. Noe, Employee training and Developmment, McGraw Hill, Nowy Jork 2005.
• A. Pocztowski, A. Miś, Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo AE, Kraków 2000.
• A. Pocztowski (red), Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Wolters Kluwer, Kraków 2004.
• L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
• A. Wilmańska (red), Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008-2009, Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010.
• A. Różański, Orientacje edukacyjne menedżerów w warunkach gospodarki posttransformacyjnej, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2011.
• M. Sołtysińska, I. Kossowska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
• A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji, polityka trzeciej fali, Zysk i S-ka, Poznań 1996.