Wprowadzenie

Kapitał intelektualny szkoły wyższej powstaje w wyniku interakcji pomiędzy jej interesariuszami (m.in. studentami, nauczycielami akademickimi, władzami uczelni, absolwentami, pracodawcami, przedsiębiorstwami). Stanowi twór dynamiczny, a jednocześnie osiąga największą wartość dzięki wieloletniej akumulacji i tradycji. Kapitał intelektualny zarówno powstaje dzięki strategii uczelni, jak i stanowi tworzywo, z którego ta strategia jest budowana. Określenie miejsca kapitału intelektualnego uczelni w procesie strategicznym jest zadaniem kluczowym dla rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce i na świecie, ponieważ tworzy kontekst dla kształtowania strategii i struktur szkół wyższych. Podejście zasobowe, stosowane obecnie na wielu polskich uczelniach, jest obarczone wadami. Obiecujące alternatywy to „strategia prostych zasad” oraz strategia ewolucyjna. Według Alfreda Chandlera struktura powinna powstawać dopiero po ustaleniu strategii danej organizacji - jednak specyfika zarządzania szkołami wyższymi w Polsce daje podstawy do rozważań na temat alternatyw wobec chandlerowskiego układu oraz relacji pomiędzy strategią i strukturą.

Struktura a strategia

Problematyka relacji, jakie zachodzą pomiędzy strukturą a strategią, jest jednym z istotnych zagadnień badawczych nauk o organizacji i zarządzaniu. Najszerzej znane badania nad tym problemem prowadził profesor Alfred Chandler (zm. 2007 r.) z Harvard Business School¹. Przeanalizował on działania niemal stu największych amerykańskich korporacji (m.in. DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey, Sears, Roebuck) z lat 1909-1959. Najważniejszym wnioskiem wynikającym z jego badań było stwierdzenie, że strategia korporacyjna poprzedzała powstawanie struktur organizacyjnych. Maksyma: jeśli struktura nie podąża za strategią, pojawia się nieefektywność (Unless structure follows strategy, inefficiency results) weszła do kanonów nauk o organizacji i zarządzaniu. Dzięki zastosowaniu tej zasady olbrzymi sukces rynkowy odniósł koncern General Motors pod kierownictwem Alfreda P. Sloana, który stworzył koncepcję uchodzącą obecnie za oczywistą, a mianowicie koncepcję segmentacji cenowej produktów ze względu na rynki i dostosowania do niej struktur organizacyjnych². Wedle zasad wyznaczonych przez Chandlera wokół struktury organizacyjnej projektuje się w dalszej kolejności takie procesy, jak: zarządzanie personelem, szkolenia pracowników, systemy komunikacji i podejmowania decyzji, systemy motywacyjne. Najpierw jednak należy zaprojektować strukturę odpowiadającą obranej strategii.

Studia nad relacjami pomiędzy strategią a strukturą prowadzone w ostatnich latach dostarczyły nowej wiedzy na ten temat i ujawniły między innymi, że klasyczna sekwencja „strategia -> struktura” nie musi być traktowana dogmatycznie³. Badania nad strukturami organizacyjnymi prowadzone były przez wiele lat pod silnym wpływem ustaleń A. Chandlera oraz R.P. Rumelta⁴ i koncentrowały się na strukturach macierzowych oraz hierarchicznych w dużych korporacjach branży produkcyjnej. Wyznaczyły one pewien paradygmat w naukach o zarządzaniu, który od niedawna jest podważany. W podobnym duchu wypowiedział się w 1993 roku P. Drucker, postulując, aby w społeczeństwie opartym na wiedzy zastąpić (supplant) w naszym myśleniu obrazy struktur hierarchicznych obrazami alternatywnymi, w których organizacje są zbiorami wykwalifikowanych ekspertów (collections of skilled experts)⁵. Dzięki rozwojowi ekonomii behawioralnej pojawiają się w ostatnich latach prace, które opisują procesy strategiczne z punktu widzenia psychologii kognitywnej i społecznej (behavioral strategy)⁶. Tutaj punkt ciężkości z analizy relacji struktury i strategii zostaje przesunięty w kierunku heurystyk podejmowania decyzji i psychologicznych konstruktów po stronie decydentów.

Gdy zarząd przedsiębiorstwa zaczyna myśleć o stworzeniu strategii, zwykle najpierw analizuje otoczenie, a następnie silne i słabe strony konkurentów. Kolejnym krokiem jest obranie jednej z dwóch możliwych ścieżek działania: stworzenie oryginalnej oferty rynkowej bądź zaproponowanie klientom oferty konkurencyjnej cenowo⁷. Jednak historia rozwoju wielu innowacyjnych przedsięwzięć (np. Ford T) dostarcza dowodów na to, że można osiągnąć sukces w biznesie, jeśli na pierwszym miejscu postawi się strategię i jej właśnie podporządkuje strukturę⁸.

Jedna z najbardziej znanych teorii podważających ustalenia A. Chandlera to tzw. strategia błękitnego oceanu. Zakłada ona, że przedsiębiorstwo w oparciu o własną strategię kreuje w swoim otoczeniu rynek dla unikatowej oferty, której w krótkim okresie nie jest w stanie skopiować żaden konkurent i która jednocześnie zawiera atrakcyjny dla klienta produkt lub usługę. Strategia błękitnego oceanu wywodzi się z nurtu myślenia w zarządzaniu strategicznym określanego mianem strategii wzrostu endogenicznego. Tutaj zakłada się, że działania pojedynczych osób i instytucji mogą wpływać na otoczenie, a więc strukturę zewnętrzną. Innymi słowy strategia może kształtować strukturę. To drugie podejście zwykle jest skuteczne - zdaniem autorów strategii błękitnego oceanu - gdy konkurenci zajmują silną pozycję na rynku, struktura rynku jest niesprzyjająca dla „atakującego”, a stosująca ją organizacja jest zorientowana na tworzenie innowacji.

Struktura rynku, na którym funkcjonują polskie uczelnie, i nowe wyzwania

Jedną ze specyficznych cech polskiego systemu szkolnictwa wyższego jest niezwykle duża liczba uczelni niepublicznych. Obecnie w Polsce funkcjonuje 470 uczelni, z czego 132 to uczelnie publiczne, a 338 to uczelnie niepubliczne. W uczelniach tych kształci się prawie 2 miliony studentów [1764.1 tys.], co daje Polsce jeden z najwyższych na świecie wskaźników skolaryzacji oraz największą liczbę instytucji szkolnictwa wyższego w Europie⁹. Gdyby poziom nasycenia ofertą usług edukacyjnych w stosunku do popytu na te usługi miał znaleźć analogię w nasyceniu siecią połączeń drogowych w Polsce, z Poznania do Warszawy musiałoby wieść kilka autostrad i kilkanaście dróg ekspresowych oraz wojewódzkich¹⁰. Ramy funkcjonowania szkół publicznych i niepublicznych są w Polsce odmienne. Szkoły niepubliczne nie otrzymują finansowania z budżetu państwa, choć tworzą miejsca pracy i popyt na usługi w swoim otoczeniu, przyczyniając się do wzrostu PKB. Warto jednak dodać, że studenci i doktoranci uczelni niepublicznych mają prawo do ubiegania się o pomoc materialną ze środków państwowych. Szkoły niepubliczne są istotnym graczem na rynku usług edukacyjnych i bezpośrednim konkurentem dla uczelni publicznych (z wyjątkiem niewielkiej liczby kapitałochłonnych kierunków kształcenia, takich jak np. medycyna, biotechnologia). Specyfikę funkcjonowania niepublicznych szkół wyższych kształtują następujące uwarunkowania:

• W przeważającej większości wykorzystują kadry wykształcone w szkołach publicznych - tylko garstka szkół niepublicznych posiada prawa do nadawania stopnia doktora lub doktora habilitowanego.
• Często zatrudniają pracowników naukowych na drugim etacie (choć nie jest to reguła - szczególnie na najbardziej prestiżowych uczelniach niepublicznych).
• Charakteryzują się krótkim stażem funkcjonowania na rynku usług edukacyjnych - najstarsze w Polsce uczelnie istnieją zaledwie dwadzieścia kilka lat - ich struktura jest słabo utrwalona w kulturze organizacyjnej.
• Często wypełniają nisze rynkowe, które nie zostały zajęte przez bardziej prestiżowe uczelnie publiczne.
• Stoją u progu strategicznych wyzwań związanych ze zmniejszeniem się populacji osób w wieku 18-24 lat w Polsce (restrukturyzacja, reorientacja strategiczna, konsolidacja, fuzje, upadłości). Szkoły publiczne mogą w tych niesprzyjających warunkach (jednak) liczyć na wsparcie państwa w postaci dotacji na prowadzenie studiów dziennych. Dla szkół niepublicznych jest to obecnie nieosiągalny luksus. Silniejsza pozycja szkół publicznych wynika także z wyższego kapitału społecznego, jaki cechuje środowiska akademickie szkół publicznych. Ponadto w sprawach nauki na różnego rodzaju forach ogólnopolskich „głos naukowców” to przede wszystkim głos pracowników uczelni publicznych. Można wnioskować, że środowisko pracowników szkół publicznych ma głębiej zakorzenione poczucie własnej tożsamości, które z kolei jest skorelowane z pojęciem kapitału społecznego. Szkoły niepubliczne nie są skłonne do współpracy. W odniesieniu do szkolnictwa niepublicznego mamy do czynienia z następująca sytuacją:
  
  1. W 2013 r. do około 130 niepublicznych szkół wyższych, co do których można przypuszczać, że ich sytuacja finansowa i rynkowa nie rokuje dobrze, zostało wysłane przez MNiSW zapytanie o przedstawienie autodiagnozy ich obecnej sytuacji.
  2. Liczba miejsc w uczelniach publicznych w zupełności wystarcza na pokrycie popytu ilościowego ze strony polskiej młodzieży.
  3. Niepubliczne szkoły wyższe w ciągu ostatnich lat nie zdołały zakumulować dostatecznie wysokiego kapitału finansowego, aby obecnie skutecznie konkurować z uczelniami publicznymi.
  4. Pomimo wielu zapowiedzi zasady finansowania uczelni publicznych i niepublicznych nie zostały zrównane.
  5. Dobra sytuacja finansowa szkół niepublicznych w latach dziewięćdziesiątych XX wieku zachęcała do inwestowania w ten sektor osoby pozbawione głębokiej znajomości zasad zarządzania uczelniami. W ówczesnych warunkach te deficyty kompetencyjne nie stały na przeszkodzie egzystencji uczelni. Dzisiaj jednak kompetencje przywódcze naczelnego kierownictwa szkół niepublicznych są silnie skorelowane z prawdopodobieństwem ich przetrwania.
  6. Uczelnie niepubliczne powstawały w innych warunkach społecznych, gdy dyplom magistra lub licencjata był wartościowym atrybutem na rynku pracy. Dziś tak już nie jest. Spada poziom zaufania społeczeństwa wobec zdolności uczelni do zapewnienia edukacji wysokiej jakości.

Ocena perspektyw rozwoju i przetrwania szkolnictwa wyższego w Polsce w najbliższych latach nie może być w świetle powyższych obserwacji pozytywna.

Problem polskiego szkolnictwa wyższego polega na tym, że w warunkach szybkich zmian w otoczeniu przed uczelniami w Polsce stawiane są coraz to nowsze wyzwania strategiczne w tak krótkim okresie, że uczelnie nie są w stanie dostosować do nich swoich kultur organizacyjnych. Są to np. wymagania dotyczące zacieśnienia współpracy z przedsiębiorcami, śledzenia losów absolwentów, wdrażania e-learningu, internacjonalizacji edukacji (m.in. poprzez program Erasmus), internacjonalizacji badań naukowych (np. poprzez programy ramowe UE), poszukiwania rynkowych źródeł finansowania uczelni publicznych (np. poprzez studia podyplomowe i szkolenia). Te wyzwania pojawiły się w Polsce w bardzo krótkim okresie 5-10 ostatnich lat i były (często nadal są) odbierane jako dość „egzotyczne”, słabo zakorzenione w tradycji, kulturze organizacyjnej, a także strukturach uczelni. W krajach o długiej tradycji rynkowej nie są natomiast tak wielkim problemem. Na uczelniach zachodnich zmiany mogą następować w sposób ewolucyjny poprzez intensyfikację działań podejmowanych od dawna, np. Niemcy mają długą tradycję współpracy nauki z przemysłem; Szwajcaria i Wielka Brytania z kolei już przed dziesięcioleciami otworzyły swoje systemy edukacyjne na świat i na klientów zagranicznych. Struktury polskich uczelni publicznych do tych nowych wyzwań nie adaptują się wystarczająco szybko.

Kapitał intelektualny uczelni

Kapitał intelektualny jest zarówno „surowcem”, z którego powstaje strategia uczelni, jak i instrumentem służącym do realizacji takiej strategii. Z tego powodu wielu autorów podjęło próby stworzenia klasyfikacji kapitału intelektualnego i nadania mu struktury. Annie Brooking twierdzi, że na kapitał intelektualny składają się¹¹:

1. aktywa związane z rynkiem (np. marka, lojalni klienci, alianse strategiczne, kanały dystrybucji, umowy franchisingowe, licencje, korzystne umowy),
2. aktywa związane z własnością intelektualną (np. patenty, prawa autorskie, znaki handlowe, tajemnice handlowe),
3. aktywa związane z ludźmi (np. kompetencje, kwalifikacje, talenty),
4. infrastruktura niematerialna (np. procesy zarządzania, systemy IT, systemy księgowe, kultura organizacyjna).

Przy zastosowaniu typologii Annie Brooking do tworzenia struktury kapitału intelektualnego nowoczesnej uczelni można by sobie wyobrazić cztery główne piony (zwane tutaj „działami”, aby zapewnić analogię do struktur uczelni):

1. dział relacji z klientami uczelni,
2. dział własności intelektualnej,
3. dział rozwoju kompetencji,
4. dział infrastruktury.

Z kolei Beruch Lev dokonuje podziału aktywów niematerialnych i dzieli je na następujące kategorie¹²:

• produkty lub usługi niematerialne,
• relacje z klientami - dzięki zaufaniu do marki przedsiębiorstwo może stosować wyższe marże na oferowane produkty i usługi,
• zasoby ludzkie,
• kapitał organizacyjny - związany z systemami wytwarzania i dostarczania produktów i usług.

Odnosząc typologię Berucha Leva do funkcjonowania uczelni, można uznać, że odpowiednikiem „produktów i usług” jest oferta dydaktyczna i badawcza uczelni. „Produkty” to np. kierunki nauczania (na studiach I, II oraz III stopnia), oferta badawcza dla praktyki gospodarczej czy realizowane granty badawcze. „Relacje z klientami” można przełożyć m.in. na następujące działania i procesy: współpracę uczelni z pracodawcami, śledzenie losów absolwentów, praktyki dla studentów, działania w ramach klubu absolwenta, prowadzenie programów wymiany dla studentów i nauczycieli akademickich. Podobnie jak w przypadku typologii Annie Brookings i ta systematyka może być wykorzystana do stworzenia alternatywnego wzorca struktury organizacyjnej uczelni.

Bardzo interesująca jest także klasyfikacja aktywów niematerialnych zaproponowana przez D. Stama i C. Andriessena, którzy uwypuklili perspektywę czasu i podzielili kapitał intelektualny na: aktywa, inwestycje i efekty¹³. Dla wartości kapitału intelektualnego historyczne osiągnięcia mają relatywnie wyższą rangę niż w przypadku innych organizacji. Studiowanie w uczelni takiej jak np. Uniwersytet Jagielloński dostarczać powinno studentom dodatkowej satysfakcji. Poza tym w rozwoju szkolnictwa niebagatelną rolę odgrywa transfer wiedzy od mistrza do ucznia. Jeśli ktoś rozpoczyna pracę naukowca w roku 2013 na Wydziale Ekonomii University of Chicago, to styka się z naukowcami, którzy byli wykształceni przez uczniów Miltona Friedmana czy Georga Stillera. Nie chodzi więc jedynie o prestiż, ale przed wszystkim o gwarancję dostępu studenta do wiedzy ukrytej (tacit knowledge) nauczycieli akademickich. Wiedza ta jest transmitowana przez naukowców z pokolenia na pokolenie - od „mistrza” do „ucznia”.

Niektóre, lecz nie wszystkie, elementy kapitału intelektualnego znajdują się w bilansie i oznacza się je jako „wartości niematerialne i prawne” (goodwill). Jednak takie rozumowanie niesie ze sobą pewną pułapkę: trudno jest oddzielić te aktywa, które przynoszą wartość, od tych, które jej nie przynoszą. Niektóre aktywa mogą pełnić funkcję „katalityczną” - np. w pracy zespołowej potrzebne są różnego rodzaju kompetencje i choć niektórzy pracownicy pozornie „nie dodają” wartości, ponieważ nie uczestniczą aktywnie w pracy zespołu, wnikliwa analiza relacji pomiędzy członkami zespołu może ujawnić, że działają oni jak „katalizatory” - ich usunięcie pozwala przekonać się o ich pozytywnym wpływie na funkcjonowanie zespołu¹⁴.

Na kapitał intelektualny składa się niezwykle liczny i różnorodny zbiór komponentów. Jego granice trudno wyznaczyć¹⁵. Kapitał intelektualny uczelni to ogół zasobów niematerialnych związanych z¹⁶:

1. kapitałem ludzkim (dorobek naukowy, wiedza, umiejętności i kompetencje nauczycieli akademickich),
2. strukturą wewnętrzną (kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, procedury, systemy, personel pomocniczy¹⁷, dziekanaty, dział badań naukowych i współpracy z zagranicą, dział marketingu, biuro karier, biuro projektów),
3. strukturą zewnętrzną (relacje ze studentami, kandydatami na studia, pracodawcami, absolwentami, innymi uczelniami, wpływowymi instytucjami - m.in. MNiSW, Centralną Komisja do Spraw Stopni i Tytułów, NCBiR).
4. kapitałem synergii - dotyczy on wartości, jaką tworzą interakcje pomiędzy trzema pozostałymi elementami kapitału intelektualnego¹⁸ (rysunek 1). Ten rodzaj kapitału warto wyodrębnić w celu skierowania uwagi władz uczelni na znaczenie, jakie ma koordynacja wykorzystania różnych elementów kapitału intelektualnego, np. wysoka liczba publikacji nauczycieli akademickich (kapitał ludzki) zależy ściśle od wsparcia ze strony administracji uczelni (struktura wewnętrzna). Efekty tych publikacji powinny być z kolei komunikowane partnerom uczelni (struktura zewnętrzna).

W tabeli 1 przedstawiono niektóre wybrane komponenty typowe dla struktury kapitału intelektualnego uczelni, lecz niewystępujące w przypadku innych rodzajów organizacji.

Kapitał intelektualny - strategia - struktura

Kapitał intelektualny stanowi kluczowy element, który należy uwzględnić przy projektowaniu strategii szkół wyższych. Z dziesięcioletnich doświadczeń autora wynika, że zwykle próby opracowania strategii szkoły wyższej sprowadzają się do stworzenia zestawu mierników opisujących różne elementy zastanej struktury organizacyjnej. Zazwyczaj nie jest ona obiektem kontestacji ze strony autorów strategii. Na rysunku 2 przedstawiono trzy warianty procesu zmiany organizacyjnej w uczelni. Różnią się one kolejnością, w jakiej pojawiają się trzy elementy tego procesu, tzn. strategia, struktura oraz kapitał intelektualny.

Wariant A przedstawia klasyczne, chandlerowskie ujecie tego zagadnienia, które doskonale pasuje do wdrażania zmian strategicznych w wielkich, zbiurokratyzowanych korporacjach, ale niekoniecznie jest właściwe w przypadku uczelni w Polsce. Wariant B przedstawia najczęściej stosowaną sekwencję przy wdrażaniu zmian organizacyjnych w polskich uczelniach. W praktyce polega ona na tym, że w czasach zmian strategicznych struktury polskich uczelni „obrastają” w różnego rodzaju dodatkowe komórki, np. działy pozyskiwania funduszy unijnych czy dziekanaty studiów podyplomowych, jednak brakuje w tym zakresie integracji - autorowi znane są tylko nieliczne przypadki uczelni, które posiadają jeden dziekanat obsługujący zarówno studentów polskich, jak i zagranicznych.

Innym przejawem takiego podejścia jest tworzenie dużej liczby mierników ilościowych. Pisze o tym J. Kozłowski: Licz to, co policzalne, mierz to, co mierzalne, a to, co niemierzalne, uczyń mierzalnym - powiedział Galileusz. Ta cytowana często sentencja mogłaby być dewizą epoki nowożytnej. Ujęcie ilościowe stało się znamieniem współczesności, ze wszystkimi tego pozytywnymi i negatywnymi konsekwencjami²⁴. Głównymi wadami wspomnianego podejścia są wysokie koszty zarządzania tak skonstruowanym systemem oraz niebezpieczeństwo „utonięcia w szczegółach”.

Wariant C zakłada, że podstawą tworzenia strategii jest kapitał intelektualny, który determinuje strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna w wariancie C jest tworzona wokół poszczególnych elementów tego kapitału. Wariant C jest w gruncie rzeczy odzwierciedleniem strategii ewolucyjnej, w której determinantem struktury organizacyjnej jest kapitał intelektualny. Praktyka dowodzi, że znacznie lepsza w warunkach zachodzących w otoczeniu zmian jest strategia ewolucyjna (strategia ewoluuje z czasem, jako strumień decyzji, od „strategicznego planu” bardziej liczą się zdolności uczelni szybkiego reagowania na szanse i zagrożenia). Ewolucyjna strategia przypomina tzw. strategię prostych zasad (tabela 2).

Podsumowanie

Zawarte w niniejszym artykule rozważania na temat komponentów struktury kapitału intelektualnego szkoły wyższej oraz wynikającej z nich strategii ukazują w nowym świetle problematykę tworzenia strategii dla szkół wyższych i nowych struktur organizacyjnych wiążących się z tymi strategiami. Wyzwania, przed jakimi stoją polskie uczelnie, wymagają synchronicznej rekonfiguracji struktur i strategii na uczelniach. Ta rekonfiguracja powinna odbywać się w kontekście struktury, jaką wyznacza kapitał intelektualny.

Problematyka tworzenia strategii uczelni w Polsce jest słabo zbadana. Zmiany w otoczeniu szkół wyższych nie sprzyjają tworzeniu dalekosiężnych planów działania. Na pierwszy plan wysuwa się potrzeba zapewnienia egzystencji wielu szkołom. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, formułując coraz to nowe cele i wyzwania wobec szkolnictwa wyższego w Polsce, zaniedbuje aspekty związane z reorganizacją struktur polskich uczelni. Nawet mając na uwadze autonomię szkół wyższych, warto postulować odważniejsze działania w tym zakresie ze strony Ministerstwa. Opisane w niniejszym opracowaniu zagadnienia związane ze strukturą kapitału intelektualnego przedstawiają nowoczesną interpretację strategii i struktury szkół wyższych w kontekście aktualnych wyzwań pochodzących z otoczenia uczelni. Polskie uczelnie, jak się wydaje, nie biorą pod uwagę znaczących zmian w swojej strukturze organizacyjnej jako odpowiedzi na wyzwania strategiczne.