Wprowadzenie

W opracowaniu przedstawiono zagadnienia związane z pozyskiwaniem wiedzy zewnętrznej przez firmy z sektora MSP działające na terenie województwa pomorskiego. W pierwszej części zaprezentowano krótki przegląd kwestii dotyczących wiedzy i jej znaczenia dla MSP, w drugiej omówiono czynniki determinujące wzrost popytu na usługi doradcze wśród tego rodzaju przedsiębiorstw, w następnej określono potencjalny wpływ korzystania z tego rodzaju usług na funkcjonowanie MSP, a w ostatniej przedstawiono wyniki badań empirycznych.

Warunki, w jakich działają przedsiębiorstwa we współczesnej gospodarce opartej na wiedzy, są inne niż te, w jakich działały jeszcze 20 czy 30 lat temu. Rosnące znaczenie wiedzy oraz informacji sprawia, że firmy próbują pozyskiwać te niematerialne zasoby i skutecznie nimi zarządzać. I choć zarządzanie wiedzą nie jest zjawiskiem nowym w dużych firmach, to w przypadku firm z sektora MSP często stanowi nowość i nie lada wyzwanie dla właściciela czy menedżera.

Jednocześnie firmy z tego sektora są bardzo ważnym elementem gospodarki. Według danych GUS z 2009 roku tego rodzaju podmioty generują prawie połowę polskiego PKB (48,4 proc.) i stanowią zdecydowaną większość (99,8 proc.) spośród 1,67 mln firm w Polsce¹. Małe i średnie firmy są też bardzo istotne z punktu widzenia polskiego rynku pracy. W obliczu powyższych faktów ważne jest, aby przedsiębiorstwa z tego sektora były konkurencyjne na rynku. Jednym z elementów tworzenia przewagi konkurencyjnej w małych i średnich przedsiębiorstwach może być pozyskanie brakującej wiedzy z zewnątrz, bez konieczności zatrudniania pracowników w firmie. Powstaje w związku z tym szereg pytań: jakiego rodzaju wiedzy brakuje małym i średnim przedsiębiorstwom; czy są one zainteresowane pozyskiwaniem jej z zewnątrz poprzez korzystanie z usług doradczych; jakie bariery powstrzymują MSP przed korzystaniem z tego rodzaju usług; czy korzystanie z usług doradczych oraz zapotrzebowanie na tego rodzaju usługi jest zależne od rozmiaru przedsiębiorstwa?

W niniejszym artykule podjęto próbę odpowiedzi na te pytania w oparciu o wyniki badań przeprowadzonych w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III².

Wiedza w MSP

Przed rozpoczęciem dyskusji na temat pozyskiwania wiedzy przez małe i średnie przedsiębiorstwa warto zastanowić się nad tym, jaka wiedza jest kluczowa z punktu widzenia działania tych przedsiębiorstw. W literaturze można spotkać wiele różnych podziałów i klasyfikacji wiedzy, takich jak np. podział na wiedzę jawną i ukrytą³; popularną i erudycyjną⁴; „wiem-co”, „wiem-dlaczego”, „wiem-jak”, „wiem-kto”⁵; wiedzę katalogową, objaśniającą, procesową, społeczną oraz eksperymentalną⁶. Z kolei M. Alavi i D.E. Leidner⁷ zaproponowali inny podział - na wiedzę o klientach, o produktach, o procesach oraz o konkurentach i środowisku zewnętrznym.

Ta ostatnia klasyfikacja może być przydatna w rozważaniach o małych i średnich przedsiębiorstwach. Firmy tego rodzaju mogą pozyskiwać i wykorzystywać wymienione rodzaje wiedzy i budować w oparciu o nie swoją przewagę konkurencyjną. Bardzo istotna jest wiedza na temat klientów i ich potrzeb. Przedsiębiorstwa z sektora MSP często wypełniają pewnego rodzaju lukę na rynku poprzez dostosowanie swoich wyrobów do potrzeb i wymagań poszczególnych grup konsumentów, a to poprawia sytuację konkurencyjną tychże przedsiębiorstw. Dużą rolę może tu odgrywać wiedza sprzedawców, którzy mając bezpośredni kontakt z klientami, są bardzo często zaznajomieni z ich zwyczajami, nawykami i potrzebami. Proces formalizowania tej wiedzy i dzielenia się nią w organizacji może posłużyć za czynnik wspierający innowacje w MSP, podobnie jak wiedza na temat produktów oferowanych na rynku, ich produkcji, funkcji, zastosowań i cen. Z kolei wiedza na temat procesów, procedur i wzajemnych interakcji w przedsiębiorstwie pozwala na identyfikację procesów kluczowych z punktu widzenia realizacji celów i zamierzeń organizacji. Ostatni z omawianych, czwarty rodzaj wiedzy dotyczy konkurencji i środowiska zewnętrznego. Środowisko zewnętrzne ma bardzo duży wpływ na działanie MSP, podczas gdy możliwości kształtowania środowiska przez MSP są zwykle bardzo ograniczone. Można w związku z tym zaryzykować stwierdzenie, że sukces bądź porażka małego czy średniego przedsiębiorstwa będą zależały między innymi od umiejętności i tempa reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Korzystanie z usług doradczych pozwala często na pozyskanie wiedzy na temat tego otoczenia i dopasowanie działań przedsiębiorstwa do sytuacji na rynku.

Czynniki determinujące wzrost popytu na usługi doradcze wśród MSP

Rosnący popyt na usługi doradcze wynika między innymi z gwałtownie zmieniającego się środowiska technologicznego i zwiększającej się kompleksowości stosowanych rozwiązań. Firmy coraz częściej nie radzą sobie z wyzwaniami otoczenia przy użyciu własnych zasobów, więc korzystają z usług doradczych, co umożliwia im redukcję kosztów pozyskiwania i utrzymywania specjalistów we własnej firmie. Przedsiębiorstwa te często nie mają wolnych zasobów, dzięki którym mogłyby obserwować środowisko zewnętrzne i rozwijać się. W związku z tym muszą próbować pozyskiwać i absorbować najnowszą wiedzę z zewnątrz i tym sposobem przezwyciężać swoje ograniczenia zasobowe⁸.

Jak zauważył I. Miles wraz ze współautorami⁹, obecnie firmy skłaniają się w kierunku dwóch procesów umożliwiających im osiągnięcie lepszych efektów. Pierwszym z nich jest specjalizacja, polegająca na skupieniu się przez organizację na jej podstawowych kompetencjach (core competencies) i zlecaniu pozostałych, dotychczas wykonywanych działań na zewnątrz firmy (outsourcing). W ten sposób przedsiębiorstwo pozbywa się problemów związanych z zarządzaniem i integracją różnych aspektów swojej działalności. Korzystanie z różnych form doradztwa jest praktyczną realizacją koncepcji koncentracji na podstawowych kompetencjach i zlecania innych zadań na zewnątrz. Drugi proces - „odchudzanie” organizacji (flattening/delayering) - charakteryzuje się redukcją liczby warstw poprzez skompresowanie hierarchii zarządzania i eliminację zarządzania średniego szczebla.

Obydwa opisane procesy wpływają na zwiększenie zapotrzebowania na usługi doradcze.

Wpływ korzystania z usług doradczych na funkcjonowanie MSP

Porady eksperckie oraz konsulting mogą przyczyniać się do zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstw na różne sposoby¹⁰. Ponadto, jak wynika z literatury przedmiotu, korzystanie z zewnętrznych usług eksperckich przez firmy może mieć bezpośredni wpływ na ich produktywność, konkurencyjność oraz zyskowność¹¹.

Firma korzystająca z usług doradczych może oczekiwać trzech różnych rodzajów udoskonaleń, często wzajemnie ze sobą powiązanych. Pierwsze z nich obejmuje bezpośredni i łatwy do zmierzenia przy pomocy standardowych wskaźników wzrost produktywności oraz zyskowności. Druga potencjalna korzyść to relacja z firmą doradczą owocująca zmianą w kulturze organizacji lub w percepcji otoczenia przez zespół zarządzający, która może mieć wpływ na przetrwanie lub wyniki przedsiębiorstwa w dłuższym okresie¹². Trzecią korzyścią może być transfer praktyk i procedur menedżerskich lub wiedzy technicznej do firmy-klienta. Tego rodzaju transfery wiedzy mogą co prawda mieć ograniczony wpływ na mierzalne rezultaty przedsiębiorstwa, ale jednocześnie mogą zapewnić mu przetrwanie¹³.

Korzystanie z usług doradczych w świetle badań POG III

Pomorskie Obserwatorium Gospodarcze (POG) to cykl projektów badawczo-informacyjnych prowadzonych od 2006 r. przez Agencję Rozwoju Pomorza SA we współpracy z zespołem naukowców pod kierownictwem prof. Piotra Dominiaka i dofinansowywanych z funduszy unijnych¹⁴. Celem POG jest cykliczna ocena kondycji sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) w województwie pomorskim. Do chwili obecnej zrealizowano trzy edycje POG: w roku 2006, 2008 oraz 2010.

Badania przeprowadzone w trzeciej edycji POG objęły m.in. problematykę pozyskiwania wiedzy ze źródeł zewnętrznych przez podmioty gospodarcze. Zebrane dane pozwalają na zarysowanie odpowiedzi na postawione we wstępie pytania badawcze. W oparciu o te pytania sformułowano następujące hipotezy zerowe, mówiące o braku związku między rozmiarem przedsiębiorstwa a:

• korzystaniem bądź niekorzystaniem z usług doradczych;
• częstotliwością korzystania z usług doradczych;
• zamiarem korzystania z usług doradczych w nadchodzącym roku;
• rodzajem usług doradczych najbardziej potrzebnych w przedsiębiorstwie;
• powodami korzystania z usług doradczych;
• barierami korzystania z usług doradczych.

Aby zweryfikować powyższe hipotezy, wyniki POG III poddano analizie statystycznej z wykorzystaniem testu niezależności Chi-kwadrat¹⁵. Powyższe hipotezy zerowe były odrzucane, gdy p-wartość była niższa od zwyczajowo przyjętego poziomu istotności α=0,05.

Pierwsza hipoteza poddana analizie dotyczyła korzystania z usług doradczych przez różnego rozmiaru firmy z sektora MSP. Jak pokazują dane z tabeli 1, korzystanie z usług doradczych jest powiązane z wielkością badanych firm. W grupie firm średnich korzystanie z oferty firm doradczych zdarza się prawie dwukrotnie częściej wśród niż wśród mikrofirm. Występuje więc statystycznie istotna zależność między wielkością firmy a korzystaniem przez nią z usług doradczych.


Jeśli chodzi o częstotliwość korzystania z usług doradczych (tabela 2), wszystkie grupy przedsiębiorstw najczęściej korzystały z nich jednorazowo bądź kilkukrotnie. Także i tutaj widoczna jest zależność między analizowaną zmienną a wielkością badanych firm. Regularnie z usług doradczych korzysta większa część przedsiębiorstw średnich (ponad 18 proc.) niż przedsiębiorstw małych (9,5 proc.) czy mikro (10,5 procent). Jeśli chodzi o jednorazowe lub kilkukrotne korzystanie z usług doradczych, to widać tu wyraźną zależność między udziałem firm korzystających z nich z taką częstotliwością w badanej próbie a wielkością firm. I tak, im mniejsza firma, tym mniejsza szansa, że korzystała ona z usług doradczych - spośród firm mikro było to zaledwie 10 proc., wśród firm małych - już niecałe 20 proc., a spośród firm średnich - 26 procent.


W analizowanym badaniu zapytano również przedsiębiorstwa o zamiar korzystania z usług doradczych w nadchodzącym roku. Także w tym przypadku taki zamiar zgłosiła większa część średnich firm (ponad jedna trzecia), nieco mniejsza (27 proc.) firm małych, a najmniejsza (21 proc.) firm mikro. Dane w tabeli 3 potwierdzają tendencję zaobserwowaną w poprzednich pytaniach: im większa firma, tym częściej korzysta z usług doradczych i tym częściej deklaruje chęć skorzystania z nich w przyszłości.


Zapotrzebowanie na usługi doradcze jest zróżnicowane, a jego zależność od wielkości firmy występuje tylko w przypadku niektórych rodzajów usług (tabela 4). I tak, wśród badanych firm mikro i małych największe zapotrzebowanie występuje na usługi dotyczące pozyskiwania dotacji (15 proc.) oraz usługi techniczne, przemysłowe i inżynieryjne (12 procent). Z kolei w przypadku firm średnich, największe zapotrzebowanie zgłoszono na usługi techniczne, przemysłowe i inżynieryjne (23 procent), usługi dotyczące zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego (22 proc.) oraz usługi związane z pozyskiwaniem dotacji (20 procent). Jak widać w tabeli 4., spośród analizowanych rodzajów usług doradczych trzy w sposób statystycznie istotny są zależne od rozmiaru firmy (p-wartość jest mniejsza od 0,05). Należą do nich: usługi dotyczące zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego, usługi techniczne, przemysłowe i inżynieryjne oraz usługi inne (np. eksportowe, dotyczące IT).


Wśród powodów korzystania z usług doradczych w obu grupach przedsiębiorstw najczęściej wskazywane są te związane z dążeniem do podnoszenia jakości świadczonych usług lub rozwijaniem nowych obszarów działalności. W drugiej kolejności przedsiębiorstwa wskazywały wymogi prawne lub administracyjne. Co ciekawe, firmy dopiero w trzeciej kolejności wskazały brak odpowiednich kompetencji wewnątrz firmy, co jest rozbieżne z teorią przedstawioną w pierwszej części artykułu. Należy tu zauważyć, że przyczyny korzystania z usług doradczych są w sensie rankingowym ułożone tak samo dla mikro i małych przedsiębiorstw, jak i dla średnich, jednak czynnikiem różniącym obie kategorie firm jest częstotliwość wskazań, wyraźnie wyższa dla firm średnich.


Nieco zaskakujące wyniki otrzymano, analizując odpowiedzi firm na pytanie o bariery korzystania z usług doradczych (tabela 6). Okazuje się, że najczęściej wskazywaną barierą jest utrudniony dostęp do firm lub ograniczony dostęp do informacji o firmach doradczych - wszystkie rodzaje firm wskazywały ją najczęściej. Na drugim miejscu pojawiły się bariery związane z samą usługą doradczą, takie jak brak odpowiedniej oferty, wysoka cena lub niska jakość usług.

Wskazywane duże znaczenie utrudnionego dostępu do firm lub usług może wynikać z faktu, że spora część badanych firm była zlokalizowana poza głównymi aglomeracjami miejskimi i mogły one postrzegać brak firm oferujących usługi doradcze w okolicy jako główną barierę korzystania z ich usług. Niewątpliwie ciekawe byłoby sprawdzenie, jakiego rodzaju trudności w dostępie do usług doradczych napotykają firmy z sektora MSP. Nie jest bowiem jasne, czy chodzi tu o trudności związane z brakiem firm oferujących tego rodzaju usługi w okolicy, czy np. o trudności ze znalezieniem odpowiedniej firmy zasygnalizowane pośrednio we wskazaniach na barierę związaną z brakiem pasującej oferty. W przyszłych badaniach należałoby doprecyzować i wyjaśnić szczegółowo ankietowanym to pytanie, aby uniknąć tego rodzaju wątpliwości.


W tabeli 6 widoczny jest brak zróżnicowania częstotliwości występowania barier w poszczególnych grupach przedsiębiorstw - jak pokazuje p-wartość, bariery nie są czynnikiem odróżniającym kategorię firm mikro i małych od firm średnich.

Podsumowanie

Analiza dokonana w niniejszym artykule pozwoliła na weryfikację postawionych w jego wcześniejszej części sześciu hipotez badawczych.

Niektóre aspekty korzystania z usług doradczych są zróżnicowane dla poszczególnych kategorii wielkości firm, podczas gdy inne nie. I tak, korzystanie bądź niekorzystanie z usług doradczych w sposób istotny statystycznie zależy od rozmiaru przedsiębiorstwa - im większa firma, tym większa szansa, że z takich usług korzystała bądź też zamierza skorzystać z nich w przyszłości. Co więcej, również częstotliwość korzystania z usług doradczych zależy od wielkości firmy - im większe przedsiębiorstwo, tym częściej i regularniej z takich usług korzysta.

Sytuacja wygląda nieco inaczej w odniesieniu do określenia rodzaju usług doradczych, które są najbardziej potrzebne w przedsiębiorstwie, powodów korzystania z nich oraz barier związanych z tym korzystaniem. Tylko niektóre rodzaje usług oraz powody korzystania z nich są zróżnicowane dla wskazanych klas wielkości firm w sposób statystycznie istotny. W przypadku barier takiej zależności nie ma dla żadnej z nich.

Wyniki analiz przeprowadzonych w artykule mogą być interesujące dla podmiotów zajmujących się szkoleniami dla firm z sektora MSP. Badanym firmom brakuje głównie wiedzy technicznej, przemysłowej i inżynieryjnej, wiedzy na temat pozyskiwania dotacji oraz wiedzy dotyczącej zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego. Odnosząc się do typologii wiedzy według M. Alavi i D.E. Leidner¹⁶, można stwierdzić, że wśród usług doradczych firmy poszukują możliwości pozyskania wiedzy na temat produktów i procesów - stąd zapotrzebowanie na wyżej wspomnianą wiedzę techniczną, inżynieryjną, przemysłową. Ciekawe są pobudki skłaniające firmy do korzystania z usług doradczych. Okazuje się, że często przedsiębiorstwa robią to z powodu dążenia do podnoszenia jakości świadczonych usług lub rozwijania nowych obszarów działalności. Inną, często spotykaną przyczyną są też nakładane na firmy wymogi administracyjne i prawne.

Bibliografia

• M. Alavi, D.E. Leidner, Review: Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues, „MIS Quaterly” 2001, t. 25, nr 1.
• R. Blumentritt, R. Johnston, Towards a strategy for knowledge management, „Technology Analysis & Strategic Management” 1999, t. 11, nr 3.
• J. Bryson, D. Ingram, P. Daniels, Evaluating the impact of business service expertise and business links on the performance of SMEs in England, ESRC Centre for Business Research, Cambridge 1999.
• R. Filippini, W.H. Guttel, A. Nosella, Enhancing the inflow of knowledge: elaborating the absorptive capacity cycle in SMEs, [w:] R. Sanchez, A. Heene (red.), Enhancing competences for competitive advantage (Advances in Applied Business Strategy, Vol.12) , Emerald Group Publishing Limited, 2010.
• B. Johnson, E. Lorenz, B. Lundvall, Why all this fuss about codified and tacit knowledge? , „Journal of Industrial and Corporate Change” 2002, t. 11.
• I. Miles i in., Knowledge-intensive business services. Users, carriers and sources of innovation, European Commission, Bruksela 1995.
• I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.
• Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.
• D. Remenyi, G. Onofrei, J. English, An introduction to statistics using Microsoft Excel, Academic Publishing Limited, 2011.
• J.B.G. Tilak, Knowledge Society, Education and Aid, „Compare” 2002, t. 32, nr 3.

Netografia

• Agencja Rozwoju Pomorza S.A., http://www.arp.gda.pl/index.php?strona=116.
• Public Sector Research - activities and outcomes - Expert advice and consultancy, OECD Innovation Policy Platform, http://www.oecd.org/innovation/policyplatform/publicsectorresearch-activitiesandoutcomes-expertadviceandconsultancy.htm.