Wprowadzenie

Zarządzanie wiedzą i zarządzanie różnorodnością to dwie dziedziny wiedzy z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu, które budziły i budzą zainteresowanie zarówno praktyków jak i teoretyków zarządzania. Brakuje jednak opracowań teoretycznych, w których podejmowano by próbę przeanalizowania łączących je relacji.

Zarówno zarządzanie wiedzą (knowledge management), jak i zarządzanie różnorodnością (diversity management) posługują się dość hermetycznymi aparatami pojęciowymi, lecz głębsza refleksja nad rozumieniem obu tych dziedzin wiedzy skłania do wniosku, że mają wiele wspólnych obszarów. W literaturze z zakresu zarządzania różnorodnością większy nacisk kładzie się na afirmację cech osobowych pracowników, które ich wyróżniają i czynią wyjątkowymi. Wyzwaniem jest tutaj stworzenie środowiska pracy sprzyjającego wykorzystaniu kompetencji pracowników pomimo ich odmienności, która może z kolei utrudniać standaryzację procesów w organizacji. W opracowaniach dotyczących zarządzania wiedzą wartość wiedzy (wynikająca m.in. z jej odmienności lub oryginalności) nie jest obiektem „afirmacji”. W literaturze poświęconej zarządzaniu różnorodnością identyfikacja różnic pomiędzy pracownikami oraz przejawów dyskryminacji spowodowanych tymi różnicami znajduje się w centrum zainteresowania badaczy. W zarządzaniu wiedzą także mamy do czynienia ze zróżnicowaniem, ale wyzwaniem jest przede wszystkim wykorzystanie zidentyfikowanych różnic (tj. np. unikatowej wiedzy, rdzennych kompetencji, kapitału intelektualnego) i odpowiednie ich spożytkowanie dla dobra organizacji. Z tego punktu widzenia zarządzanie wiedzą i zarządzanie różnorodnością są wobec siebie komplementarne. Organizacja, która nie spełnia wymogów związanych z szacunkiem dla różnorodności pracowników, nie ma szans na efektywne zarządzanie wiedzą. Wartościowa wiedza powstaje tylko, jeśli stworzone zostaną warunki sprzyjające różnorodności. Jednak zarządzanie różnorodnością nie zawsze musi prowadzić do realizacji celów związanych z zarządzaniem wiedzą, np. nadmiernie zdywersyfikowane zespoły mogą utracić sprawność w zakresie tworzenia innowacji lub efektywności transferu wiedzy.

Celem niniejszego opracowania jest dokonanie refleksyjnego przeglądu literatury poświęconej zarządzaniu wiedzą oraz zarządzaniu różnorodnością. Celem przewodnim, jaki przyświecał autorowi, było dokonanie pogłębionej analizy definicji zarządzania wiedzą oraz definicji zarządzania różnorodnością w celu uchwycenia obszarów wspólnych i różnic dzielących obie koncepcje. W literaturze z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu oba pojęcia są dobrze rozpoznane, lecz autorowi nie są znane teksty opracowań, których celem byłoby uzyskanie odpowiedzi na pytania o to:

1. czy zarządzanie różnorodnością i zarządzanie wiedzą posiadają obszary wspólne?
2. jakie implikacje dla badań teoretycznych wynikają z powyższych ustaleń?

Definicje zarządzania różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością (diversity management) można zdefiniować jako strategię, której celem jest tworzenie i utrzymywanie przyjaznego dla zatrudnionych środowiska pracy poprzez szacunek i wrażliwość dla ich różnorodności wynikającej z cech demograficznych, społecznych i innych. W strukturze organizacyjnej za realizację strategii (programu) zarządzania różnorodnością odpowiada zazwyczaj dział zarządzania zasobami ludzkimi.

Różnorodność to efekt zróżnicowania cech osobowych pracowników w organizacji. Odnajdziemy te różnice w wielu organizacjach, mimo że nie zawsze każdą z nich można zidentyfikować, czasem też nie wszystkie są postrzegane jako istotne¹. Zarządzanie różnorodnością jest procesem zarządzania, dzięki któremu potencjał każdego pracownika zostaje w pełni wykorzystany².

Zarządzanie różnorodnością to wszystkie działania organizacji, które zmierzają do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy³. Na podstawie badań Koszty i korzyści z różnorodności przeprowadzonych na zlecenie Komisji Europejskiej⁴ wyróżniono pięć najbardziej istotnych korzyści, jakie odnoszą firmy z aktywną polityką różnorodności:

• umacnianie wartości kultury wewnątrzorganizacyjnej,
• wzmacnianie dobrej opinii (reputacji) korporacji,
• pomoc w przyciąganiu i utrzymywaniu utalentowanych pracowników,
• podwyższenie motywacji i efektywności kadry,
• zwiększanie innowacyjności i kreatywności pracowników⁵.

Czynniki różnicujące można podzielić na pierwotne i wtórne⁶. Do pierwszej grupy należą m.in.: rasa, orientacja seksualna, narodowość, wiek, (nie)pełnosprawność⁷. Do przyczyn wtórnych należą takie elementy tożsamości jak: stan cywilny, poziom wykształcenia, wartości i przekonania, klasa społeczna, status rodzinny, miejsce zamieszkania, religia, język. Różnorodność kształtowana jest także przez czynniki organizacyjne, jak choćby pozycję w hierarchii i formę zatrudnienia, sektor zatrudnienia, staż pracy czy przynależność do związków zawodowych. W szerszym ujęciu za komponenty różnorodności można uznać także cechy osobowe, na przykład introwertyzm.

Skuteczne zarządzanie różnorodnością polega na uznawaniu odmienności i różnic indywidualnych pracowników oraz zapobieganiu sytuacjom, w których pracownicy są z powodu swojej odmienności dyskryminowani. Zarządzanie różnorodnością nie jest zbiorem przypadkowych działań, lecz przemyślaną strategią, zakładającą, że rozwój firmy oraz realizacja jej celów biznesowych będą skuteczniejsze, jeśli dostrzeże się i wykorzysta różne doświadczenia oraz potrzeby występujące w organizacji i w jej otoczeniu⁸. Najczęściej wymieniane w literaturze przedmiotu aspekty związane z różnorodnością to płeć, pochodzenie etniczne, orientacja seksualna oraz wiek. Aspekt związany z wiekiem pracowników dostrzega się także w literaturze dotyczącej zarządzania wiedzą⁹. Chodzi przede wszystkim o wykorzystanie wiedzy doświadczonych pracowników w celu przekazania jej pracownikom młodszym. Wiek i wynikające z niego różnice kulturowe pomiędzy pracownikami mogą stanowić barierę dla transferu wiedzy w organizacji. Różnice w wieku sprawiają, że pracownicy młodzi i starsi często postrzegają siebie nawzajem jako „obcych”. Jak zauważają J. Lauring i J. Selmer, zarządzanie różnorodnością jest związane z coraz popularniejszym w naukach o organizacji i zarządzaniu nurtem badań nad heterogenicznością grup pracowniczych i jej wpływem na procesy organizacyjne oraz efektywność zarządzania¹⁰. Heterogeniczność grup pracowników ma swoje zalety i wady, które wynikają z różnic demograficznych, społecznych i kulturowych¹¹. Niektóre badania sugerują, że heterogeniczność populacji pracowników jest przeszkodą dla zachowań sprzyjających dzieleniu się wiedzą¹². Są jednak również badacze, którzy wskazują, że zróżnicowanie pracowników sprzyja dzieleniu się wiedzą¹³. Prezentując kwestie zarządzania różnorodnością w miejscu pracy (i w domyśle kwestie polityki równego traktowania pracowników w firmie), warto wspomnieć o istnieniu europejskiej i krajowej Karty Różnorodności (Diversity Charter)¹⁴.

Definicje zarządzania wiedzą

Choć dla określenia procesów tworzenia i wykorzystania wiedzy w organizacjach używamy dziś terminu „zarządzanie wiedzą” (knowledge management), należy zauważyć, że powstał on dość przypadkowo, a istotę tego zagadnienia lepiej oddają takie określenia, jak:

• knowledge enabling, czyli „ułatwianie, tworzenie warunków do tworzenia wiedzy”;
• knowledge orchestrating, czyli „dyrygowanie procesami powstawania wiedzy”
• knowledge-focused organization, czyli „organizacja skoncentrowana na wiedzy”¹⁵.

Karl-Erik Sveiby wskazał, że termin „zarządzanie wiedzą” nie jest zbyt fortunnym określeniem, ponieważ wiedza nie poddaje się zarządzaniu¹⁶. C. McInerney opisał zarządzanie wiedzą jako praktykę biznesową (common business practice), która jest zarazem obiektem badań teoretycznych¹⁷. Z kolei M. Gephart, V. Marsick, M. Van Buren i M. Spiro zdefiniowali zarządzanie wiedzą jako proces zwiększania efektywności organizacyjnej związany z wdrażaniem narzędzi, procesów, systemów i struktur, który jest skoncentrowany na tworzeniu, przesyłaniu i wykorzystaniu wiedzy¹⁸. W Gartner Group uważa się zarządzanie wiedzą za dyscyplinę, która promuje zintegrowane podejście do identyfikacji informacji oraz zarządzania oraz dzielenia nią¹⁹. P. Rastogi definiuje zarządzanie wiedzą jako systematyczny i zintegrowany proces koordynowania w organizacji działań związanych z pozyskiwaniem, tworzeniem, przechowywaniem, upowszechnianiem, rozwojem oraz alokacją wiedzy przez pojedynczych pracowników i zespoły dla realizacji celów organizacyjnych²⁰. Definicja jest tak inkluzyjna, że obejmuje też w zasadzie wszystkie działania związane z zarządzaniem różnorodnością. Zarządzanie wiedzą to celowy proces, w którym wiedza, umiejętności, fachowe doświadczenie oraz komunikacja zostają poddane systematycznemu administrowaniu. Celem zarządzania wiedzą jest mądre podejmowanie decyzji i ich realizacja - ważna jest etyka pracy i zestaw wspólnie wyznawanych wartości²¹.

Cechy wspólne zarządzania różnorodnością i zarządzania wiedzą

Jak już wspomniano, zarządzanie wiedzą i zarządzanie różnorodnością posiadają wiele obszarów wspólnych. Wartościowa wiedza to taka, która jest dobrem rzadkim, nacechowanym odmiennością i oryginalnością²². Na wyższym poziomie ogólności można więc powiedzieć, że troska o różnorodność w miejscu pracy jest tożsama z dbałością o utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W podejściu zasobowym²³ przedsiębiorstwo traktowane jest jako wiązka unikatowych zasobów (czyli „różnorodnych” - charakteryzujących się unikatową kompozycją elementów składowych). Jednak jeśli stworzymy charakterystykę organizacji, które nie przestrzegają zasad i nie realizują postulatów związanych z prawidłowym zarządzaniem różnorodnością i zarządzaniem wiedzą, zauważymy istotne różnice (rysunek 1). Dla zarządzania różnorodnością negatywną charakterystyką będzie „miejsce pracy wrogie wobec pracowników”. Natomiast w przypadku zarządzania wiedzą negatywna charakterystyka będzie zawierać takie określenia jak: „prymat ignorancji”, „organizacja nieucząca się”, „brak wartościowych kompetencji” czy też „pasywność i apatia zarządu i pracowników”. Nie można zgodzić się z twierdzeniem, że negatywnym przejawem braku zarządzania wiedzą jest „imitacja”. Skuteczna imitacja wymaga także efektywnego zarządzania wiedzą, w tym zaangażowania wiedzy i zdolności absorpcyjnej (np. inżynieria odwrócona - reverse engineering, szpiegostwo gospodarcze). Zdaniem W. Walczaka zarządzanie różnorodnością można traktować jako rozwiniętą koncepcję zarządzania wiedzą i talentami w organizacji, kładącą szczególny nacisk na wyrównywanie szans, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, integrację pracowników oraz wymiar etyczno-moralny prowadzenia biznesu i społecznej odpowiedzialności²⁴. W praktyce zarządzania obie koncepcje rozwijają się raczej w odosobnieniu, przy czym z chronologicznego punktu widzenia zarządzanie różnorodnością jest starsze od zarządzania wiedzą o co najmniej dekadę.

Spoglądając na rysunek 1, można zauważyć, że głębsza analiza relacji zachodzących pomiędzy zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem różnorodnością ujawnia zarówno obszary podobieństw, jak i różnic pomiędzy obiema koncepcjami.

Charakterystyka porównawcza zarządzania różnorodnością i zarządzania wiedzą

Zarządzanie różnorodnością powinno służyć uaktywnieniu ukrytych umiejętności (latent skills) i talentów pracowników. Zarządzanie wiedzą również ma na celu wykorzystanie ich pełnego potencjału intelektualnego, jednak w poświęconej mu literaturze można zauważyć swego rodzaju „ślepotę” na różnorodność kulturową. Zakłada się implicite, że na wewnątrzorganizacyjnym rynku wiedzy wiedza lepsza wypiera wiedzę gorszej jakości, a celem zarządzania wiedzą jest odkrycie dobrej wiedzy i stworzenie efektywnego rynku. Rynek wiedzy w organizacjach nie jest doskonały. Swobodnemu przepływowi wiedzy przeszkadzają różnego rodzaju bariery, z których wiele - np. syndrom NIH - ma podłoże kulturowe²⁵.

Zarządzanie różnorodnością opiera się na założeniu, że rynek wiedzy i kompetencji jest z natury nieefektywny, a stan naturalny (tj. pozbawiony interwencji np. w postaci programu zarządzania różnorodnością) będzie blokował optymalne wykorzystanie zasobów wiedzy w organizacji. Rasa, pochodzenie etniczne czy orientacja seksualna są według filozofii programów zarządzania różnorodnością naturalnymi inhibitorami rozwoju kapitału intelektualnego w organizacji. W tabeli 1. przedstawiono porównanie koncepcji zarządzania różnorodnością i zarządzania wiedzą w wybranych obszarach. Z tabeli wynika, że w zidentyfikowanych obszarach różnice pomiędzy obiema koncepcjami - przynajmniej na poziomie opisu - są zauważalne, a także że występuje wiele obszarów wspólnych. W tych obszarach programy zarządzania wiedzą i programy zarządzania różnorodnością są tożsame, jeśli chodzi o cele. Trudno natomiast dopatrzeć się takich obszarów, w których ZW i ZR wchodzą ze sobą w konflikt. Obie koncepcje są raczej wobec siebie komplementarne niż konkurencyjne, tym bardziej warto kontynuować badania teoretyczne na temat możliwości połączenia obu nurtów.

Programy zarządzania różnorodnością mogą z powodzeniem być wprowadzane jako swego rodzaju „przyczółki”, które umożliwiają tworzenie sprzyjającego gruntu dla dalszych usprawnień organizacyjnych, w tym programów zarządzania wiedzą. Wydaje się, że w organizacjach o niskim stopniu dojrzałości procesowej i innowacyjności program zarządzania różnorodnością, ze względu na swą inkluzyjność, może być wykorzystany jako pierwsza inicjatywa. Zwykle program ZR nie wymaga zaangażowania takiej ilości wiedzy eksperckiej jak program ZW, dlatego lepiej się sprawdza jako inicjatywa wprowadzająca daną organizację na ścieżkę innowacji organizacyjnych.

W tabeli 2 przedstawiono szanse i zagrożenia związane z wprowadzeniem programu zarządzania różnorodnością na przykładzie jednostki samorządu terytorialnego. Zawarte w tabeli treści związane z wprowadzeniem programu zarządzania różnorodnością w urzędzie powiatowym lub gminnym odnoszą się do doświadczeń autora związanych z przeprowadzonymi przez niego w 2013 roku badaniami pilotażowymi (17 wywiadów pogłębionych w 12 urzędach powiatowych i gminnych). Stan świadomości przedstawicieli kadry zarządzającej dotyczący problematyki równości płci w analizowanych JST nie jest wysoki. Z tego też powodu rozmowy z respondentami nie doprowadziły do bardziej szczegółowych konkluzji.

Podsumowanie

W opracowaniu przedstawiono rozważania dotyczące relacji zachodzących pomiędzy zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem różnorodnością. Obie dziedziny wiedzy z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu rozwijały się dynamicznie w ostatnich latach, lecz powstało zadziwiająco niewiele opracowań, w których próbowano by dokonać syntezy bądź krytycznej analizy powiązań pomiędzy nimi. Celem niniejszego opracowania było podjęcie próby wypełnienia tej luki poznawczej. Z przedstawionych rozważań wynika, że obie koncepcje wiele łączy. Różni je natomiast przede wszystkim rozłożenie akcentów. Wydaje się także, że w przypadku projektowania usprawnień organizacyjnych program zarządzania różnorodnością powinien zostać wprowadzony w pierwszej kolejności, a dopiero po nim może nastąpić jego kontynuacja w postaci programu zarządzania wiedzą. Integracja (np. poprzez sekwencyjne wdrażanie obu koncepcji) może przynieść wiele korzyści. W teorii dotyczącej zarządzania różnorodnością można by bardziej wyeksponować wątki związane ze zróżnicowaniem kompetencji, kapitału kulturowego, umiejętności itp. - jako cech, które mogą powodować (prowokować) wykluczenie. Z kolei w zarządzaniu wiedzą wątki związane z zarządzaniem różnorodnością mogą być lepiej wykorzystane, na przykład jeśli chodzi o procesy tworzenia wiedzy (kreatywność pracowników, tworzenie innowacji, budowa rdzennych kompetencji organizacji, tworzenie unikatowej pozycji w sprzedaży - USP). Na koniec warto zwrócić uwagę na fakt, że przewaga konkurencyjna organizacji opartych na wiedzy wynika przede wszystkim z ich odmienności, która skutkuje unikatowością kompetencji. Utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki unikatowym zasobom wiedzy jest nierozłącznie związane z kultywowaniem różnorodności. Innowacyjne organizacje znajdują się pod nieustanną presją ze strony konkurentów, którzy podejmują próby imitowania ich zasobów wiedzy²⁹.

Bibliografia

• J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120.
• J. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Saddle River, New York 2001.
• S.T. Bell, Deep-level composition variables as predictors of team performance: a meta-analysis, „Journal of Applied Psychology” 2007, Vol. 92, No. 3, pp. 595-615.
• T.J. Calo, Talent management in the era of the aging workforce: The critical role of knowledge transfer, „Public Personnel Management” 2008, Vol. 37, No. 4, pp. 403-416.
• J.N. Cummings, Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organization, „Management Science” 2004, Vol. 50, No. 3, pp. 352-364.
• B. Czerniachowicz, Zasoby przedsiębiorstwa jako czynnik kreowania przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012.
• J. Fazlagić, Know-how w działaniu! Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki zarządzaniu wiedzą, Helion, Gliwice 2010.
• J. Fazlagić, materiały z projektu Innowacyjna i sprawna administracja źródłem sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej, Materiały wewnętrzne - niepublikowane, Związek Powiatów Polskich, Warszawa 2013.
• A. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą. Recepta na sukces w biznesie, Milenium, Gniezno 2006.
• J. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą w polskiej oświacie - diagnoza i perspektywy zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2009.
• D.C. Hambrick, T.S. Cho, C.C. Chen, The influence of top management team heterogeneity on firms' competitive moves, „Administrative Science Quarterly” 1996, Vol. 41, No. 4, pp. 659-684.
• M. Keil, B. Amershi, S. Holmes, H. Jablonski, E. Lüthi, K. Matoba, A. Plett, K. von Unruh, Poradnik szkoleniowy. Zarządzanie różnorodnością, International Society for Diversity Management, European Commission 2007, http://www.idm-diversity.org/files/EU0708-TrainingManual-pl.pdf.
• J. Lauring, J. Selmer, Knowledge sharing in diverse organizations, „Human Resource Management Journal” 2012, Vol. 22, No. 1, pp. 89-105.
• E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy. Raport z I edycji Barometru Różnorodności, Konfederacja Lewiatan, Warszawa 2013, http://konfederacjalewiatan.pl/wydawnictwa/_files/2013_11/Barometr_R_norodno_ci_2013_raport_Diversity_Index_final.pdf.
• M. Loden, Implementing Diversity, McGraw-Hill, New York 1995.
• S. Marsh, Live discussion: equality and diversity in local government, „Guardian Professional”, 07.05.2013, http://www.guardian.co.uk/local-government-network/2013/may/07/equality-and-diversity-local-government-discussion.
• P. Rastogi, Knowledge Management and Intellectual Capital: The New Virtuous Reality of Competitiveness, „Human Systems Management” 2000, Vol. 19, No. 1, pp. 39-49.
• A. Tsui, T. Egan, C. O'Reilly, Being different: relational demography and organizational attachment, „Administrative Science Quarterly” 1992, Vol. 37, No. 4, pp. 549-579.
• W. Walczak, Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego organizacji, „e-mentor” 2011, nr 3 (40), s. 11-19, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/40/id/840
• Zarządzanie różnorodnością. Materiały dla osób uczestniczących, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2008, http://www.witrynawiejska.org.pl/DATA/warsztaty_Zarzadzanie%20roznorodnoscia.pdf.