Wprowadzenie

Szkolenia stanowią jedną z form inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego, mającą na celu m.in. podniesienie jakości wykonywanej pracy. Aby mogły one przynieść spodziewane rezultaty - a w konsekwencji być efektywne - winny spełniać kilka warunków, którym poświęcono uwagę w niniejszym artykule.

Szkolenia stanowią platformę oferującą pracownikom szanse na podniesienie określonych kompetencji lub też zdobycia nowych. Oczywiście należy mieć również na względzie fakt, że nie każdy uczestnik szkolenia zdobędzie umiejętności na oczekiwanym poziomie, a tym samym mogą nie zostać zrealizowane zaplanowane cele. Nie oznacza to jednak, że organizacja powinna ograniczać ofertę szkoleniową dla pracowników. Wręcz przeciwnie, powinna ona stwarzać klimat promujący aktywne zdobywanie przez pracowników nowej wiedzy. Realizacji tego celu służy stymulowanie ich do zadawania pytań, poszukiwania na nie odpowiedzi (nieraz nieoczywistych) czy eksperymentowania (w dopuszczalnych granicach). Wszystkie te działania mają na celu przełamanie schematycznego myślenia i wypracowanie rozwiązań, które mogą być wykorzystane na stanowisku pracy. Pracownicy muszą również mieć poczucie, że w takich działaniach wspierają ich przełożeni.

Dynamicznie zachodzące przemiany we współczesnym świecie - wynikające ze stałego rozwoju gospodarki opartej na wiedzy i postępujących zmian w środowisku technologicznym - wymuszają wśród pracowników konieczność ciągłego doskonalenia już posiadanych umiejętności oraz zdobywania nowych. Jednym z narzędzi, które mogą być wykorzystane w tym celu, są programy szkoleniowe. Tę formę aktywności popiera Unia Europejska, od kilku lat promująca szereg inicjatyw związanych z kształceniem ustawicznym (lifelong learning). Można do nich zaliczyć m.in. tworzenie wspólnej taksonomii kompetencji oraz zawodów funkcjonującej pod akronimem ESCO (European Skills/Competences, qualifications and Occupations)¹.

Niestety obecnie spowolnienie gospodarcze pociąga za sobą różne konsekwencje, w tym m.in. dość znaczny spadek popytu na usługi szkoleniowe, co związane jest bezpośrednio z działalnością oszczędnościową przedsiębiorstw oraz ich zachowawczymi działaniami na tym polu.

Szkolenia stanowią jedno z ważniejszych działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Coraz częściej instytucje traktują szkolenia swojego personelu jako istotny czynnik przyczyniający się do wzrostu przewagi konkurencyjnej na rynku. Wzrasta bowiem wśród kadry zarządzającej świadomość wartości, jaką dla każdej organizacji stanowią jej pracownicy oraz - a może przede wszystkim - kompetencje, jakie oni posiadają. Dlatego tak ważne wydaje się wprowadzenie takiego stylu zarządzania organizacją, aby możliwe było natychmiastowe podejmowanie działań mających na celu rozwój zawodowy pracowników, w miarę zdiagnozowania potrzeb w tym zakresie. Aby instytucja była efektywna, powinna zatrudniać właściwe osoby na odpowiednich stanowiskach wykonujące przypisane im zadania w ściśle zdefiniowanym czasie.

Niniejszy artykuł ma charakter przeglądowy. Rozpoczyna się od krótkiej analizy elementów procesu szkoleniowego - sposobów jego zaprojektowania tak, by uczestniczące w nim osoby mogły odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego warto w nim uczestniczyć. Tutaj bowiem zaczyna się rodzić niepokojące zjawisko polegające na tym, że większość pracowników nie odczuwa „wewnętrznej” potrzeby uczestniczenia w szkoleniach, na co wskazują m.in. wyniki analiz przeprowadzonych w ramach projektu Bilans Kapitału Ludzkiego. Ostatnia część publikacji została poświęcona ocenie efektywności przeprowadzanych szkoleń.

Czym jest szkolenie?

W literaturze przedmiotu znajduje się wiele definicji terminu „szkolenie”. Dla przykładu M. Armstrong rozumie pod tym pojęciem zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się², z kolei według Andrew Mayo: o szkoleniu decyduje wyraźnie sprecyzowana potrzeba udoskonalenia jakiegoś elementu kwalifikacji fachowych³. Mimo istnienia wielu definicji tego pojęcia można wyróżnić grupę wspólnych, w miarę niezmiennych cech, które stanowią o jego istocie (por. rys. 1).

Rysunek 1. Elementy procesu szkoleń

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 285.

Po pierwsze w przypadku każdego szkolenia jasno i precyzyjnie określa się cele, jakie ma spełnić. Stanowią one odzwierciedlenie potrzeb zdiagnozowanych uprzednio wśród potencjalnych uczestników szkolenia. Na ich podstawie wypracowany zostaje plan szkolenia oraz schemat jego realizacji. Wybrane zostają również wskaźniki, za pomocą których będą mierzone jego rezultaty. Przedstawione powyżej składowe procesu szkolenia nie tylko się nawzajem warunkują, ale również powinny być określane w perspektywie celów i misji, jakie przyświecają danej organizacji⁴.

Szkolenie realizowane jest dla wybranej grupy pracowników, w określonym czasie (ma swój początek i koniec), przez zespół osób powołanych do jego przeprowadzenia (zwykle są to trenerzy). Jednym z elementów często podlegającym zmianie są uczestnicy szkolenia, którzy z kolei decydują o jego przebiegu. Może się bowiem zdarzyć, że jedna osoba w grupie będzie w stanie tak zakłócić przebieg szkolenia (swoim zachowaniem, demonstrowaną postawą), że uniemożliwi innym osiągnięcie zakładanych na wstępie celów. Stąd tak ważną rolę odgrywają trenerzy, którzy oprócz wiedzy merytorycznej powinni posiadać takie umiejętności miękkie, aby być w stanie zdiagnozować:

• z jakim typem osoby szkolonej mają do czynienia,
• jakie są jej oczekiwania,
• jak można zmienić jej negatywne nastawienie (gdy takowe występuje),
• jak elastycznie zmienić program szkolenia w trakcie jego trwania - z zastrzeżeniem, że zostaną osiągnięte jego preliminowane cele.

Trenerzy powinni również wykazywać się kompetencjami z zakresu projektowania oferty szkoleniowej, jej ewaluacji, prowadzenia zajęć, efektywnego przekazywania wiedzy czy koordynowania dyskusji toczących się w grupie⁵.

Po zakończeniu każde szkolenie powinno zostać ocenione przez organizujący je dział - zwykle jest to dział human resources (HR, por. rys. 2).

Rysunek 2. Schemat postepowania przy ocenie efektów szkolenia

Źródło: opracowanie własne.

Zdedydowana większość firm szkoleniowych zbadanych w ramach projektu Bilans Kapitału Ludzkiego prosi o opinię również uczestników szkoleń, rozdając im ankiety po zakończeniu zajęć lub prowadząc z nimi nieformalne rozmowy⁶. Taka ewaluacja umożliwia znalezienie odpowiedzi na mogące się pojawić pytania⁷:

• czy program spełnia założone cele,
• czy program był odpowiednio dobrany do grupy i wytyczonego celu,
• jakie były mocne i słabe strony szkolenia,
• którzy uczestnicy skorzystali najwięcej, a którzy najmniej,
• czy trener był przygotowany,
• jak można udoskonalić podobne projekty?

Informacje uzyskane w wyniku przeprowadzonych analiz są bardzo pomocne przy tworzeniu schematu szkoleń w danej instytucji. Może się bowiem okazać, że mimo początkowego entuzjastycznego nastawienia pracowników do tematyki poruszanej w trakcie szkolenia po jego zakończeniu uczestnicy uznają, że tak naprawdę nie wniosło ono niczego do ich pracy, a jedyną wartością dodaną był „modny i nośny” temat.

Najczęściej szkolenia pracowników dotyczą zagadnień, które wskazano w tabeli 1.

Specjaliści z dziedziny rozwoju zasobów ludzkich twierdzą, że wiedza zawodowa ulega przedawnieniu już w dwa lata od jej zdobycia. Stąd inwestowanie w kapitał intelektualny przedsiębiorstwa jest tak ważnym czynnikiem warunkującym jego rozwój w zmiennych warunkach zewnętrznych. Niestety nie wszystkie firmy podchodzą do organizacji szkoleń dla swoich pracowników z entuzjazmem. W większości przyczyną jest niepewna sytuacja makroekonomiczna, w jakiej muszą działać, ale również pojawiające się coraz częściej przekonanie, że pracownik może okazać się „nielojalny” i przejść do konkurencji, która zaproponuje mu bardziej korzystne warunki.

Wyniki Bilansu Kapitału Ludzkiego wykazały, że szkolenia i kursy to nadal najpopularniejsza forma kształcenia w firmach. Wzrasta również znaczenie coachingu oraz kształcenia na odległość (e-learningu). Liczba firm oferujących konsulting i doradztwo czy organizujących seminaria pozostaje na względnie niezmienionym poziomie, podczas gdy zwiększa się (nieznacznie) liczba tych proponujących konferencje i warsztaty⁸.

Aby programy szkoleniowe były efektywne, powinny być opracowane w oparciu o schemat przedstawiony na rysunku 3.

Rysunek 3. Schemat opracowania efektywnego szkolenia

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Chen, R.J. Klimoski, Training and Development of Human Resources At Work: Is the State of Our Science Strong?, „Human Resource Management Review” 2007, Vol. 17, No. 2, s. 182, http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.004.

Każde szkolenie składa się z trzech etapów: przygotowania, realizacji oraz wdrożenia efektów szkolenia⁹. W pierwszej fazie należy określić cele, jakie ma spełniać szkolenie, a także poznać oczekiwania jego uczestników. Kolejna poświęcona jest przeprowadzeniu samego procesu szkoleniowego przy wykorzystaniu różnych dostępnych technik. Trzeci etap dotyczy zjawiska przeniesienia efektów szkolenia na dane stanowisko pracy. Może wystąpić wtedy tzw. luka transferu efektów szkolenia¹⁰ - obserwowana w sytuacji występowania rozbieżności pomiędzy jego planowanymi a rzeczywistymi efektami.

Informacje o sytuacji na rynku szkoleniowym w Polsce dostępne są w Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych (PIFS)¹¹. Ta ogólnokrajowa organizacja istnieje od 2005 roku, a jednym z wielu efektów jej działalności jest opracowanie Kodeksu Dobrych Praktyk PISF, określającego zasady, zgodnie z którymi firmy szkoleniowe powinny współistnieć na rynku. W swej działalności PISF współpracuje z właściwymi - pod względem przedmiotowym - ministerstwami, a także z urzędami marszałkowskimi i urzędami pracy oraz z innymi ważnymi instytucjami działającymi na rynku, jak np. Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości czy Konfederacją Pracodawców Prywatnych Lewiatan. PISF oferuje przede wszystkim wyszukiwanie oferty szkoleniowej, umożliwiając sortowanie informacji przy uwzględnieniu następujących parametrów: nazwy firmy realizującej szkolenie, daty jego rozpoczęcia, kosztu oraz tematyki.

Z Bilansu Kapitału Ludzkiego¹² wynika, że w latach 2010-2013 sektor usług szkoleniowych systematycznie się rozwijał, ale w ostatnim roku to tempo nieco się obniżyło¹³. Być może jeden z powodów tego stanu rzeczy można upatrywać w spowolnieniu rozwoju gospodarczego, o czym wzmiankowano już wcześniej. Koszty szkoleń są pokrywane głównie przez klientów indywidualnych (w 2012 r. - 34 procent). Wybierają oni przede wszystkim takie, dzięki którym mogą nabyć uprawnienia lub doskonalić już posiadane kompetencje ogólne. Pracodawcy w 2012 r. sfinansowali 27 proc. szkoleń, głównie tych o charakterze obligatoryjnym (bezpieczeństwo i higiena pracy oraz przeciwpożarowe) i z zakresu zarządzania¹⁴. W badanym okresie 20 proc. szkoleń było realizowanych ze środków Unii Europejskiej, a 18 proc. z własnych środków instytucji publicznych lub innych¹⁵.

Dlaczego warto się szkolić?

Jak wskazują prowadzone badania, szkolenia są konieczne dla organizacji w celu pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych pracowników, uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku czy utrzymania dotychczas zajmowanej pozycji, szczególnie w kontekście sprostania nowym wyzwaniom technologicznym¹⁶. Natomiast na postawione w tytule tej części rozważań pytanie „dlaczego warto się szkolić?” każdy może podać taką odpowiedź, jaką w danej chwili uważa za stosowną. Dlatego tak ważnym zadaniem jest rozpoznanie potrzeb szkoleniowych¹⁷. Spora grupa osób będzie widziała w szkoleniu się możliwość zwiększenia swojej wartości na rynku pracy. Dla jednych uczestnictwo w szkoleniach będzie podyktowane chęcią zdobycia nowej wiedzy, dla innych chęcią doskonalenia już zdobytych kompetencji czy pozyskania nowych. Istotne jest więc, by pracownicy dysponowali jak najbardziej aktualną wiedzą na temat posiadanych przez siebie umiejętności, ale także - a może przede wszystkim - tych, które chcą nabyć lub doskonalić w perspektywie rozwoju ich przyszłej kariery zawodowej. Tylko z pozoru może się to wydawać dość oczywiste. W rzeczywistości wiele osób ma problemy z jednoznaczną odpowiedzią na - wydawałoby się - proste pytania:

• jakie kompetencje już mam;
• jakie kompetencje chcę zdobyć.

Przydatna może się w tym miejscu okazać drabina kompetencji, która odzwierciedla cztery stany świadomości lub nieświadomości występujące wśród pracowników w odniesieniu do poziomu kompetencji (por. rys. 3).

Rysunek 4. Drabina kompetencji

Źródło: A. Pocztowski, dz.cyt., s. 293.

Pierwszy stan (nieświadomość niekompetencji) oznacza, że pracownicy wykonują daną pracę bez niezbędnych do tego kompetencji i bez świadomości konieczności ich posiadania. Gdy zdadzą sobie z tego sprawę, przechodzą na kolejny szczebel drabiny - „świadomość niekompetencji”, wówczas pojawia się określona potrzeba podjęcia działań w kierunku ich nabycia. Następnie w wyniku wykorzystania odpowiednich narzędzi (np. szkoleń) nabywają pewne umiejętności niezbędne do realizacji określonych zadań i są tego świadomi (poziom „świadomość kompetencji”). Z kolei ostatni szczebel drabiny - „nieświadomość kompetencji” - oznacza sytuację, w której pracownik wykonuje efektywnie daną pracę bez świadomości, że wykorzystuje w tym celu określone kompetencje¹⁸.

Kolejną grupę motywów można określić mianem „materialno-wizerunkowych”. Uczestnictwo w szkoleniach można połączyć z możliwością uzyskania korzyści finansowych (wzrost wynagrodzenia), prestiżowych (awans) lub społecznych (poznanie nowych osób, oderwanie się od obowiązków zawodowych). Ale są też takie jednostki, które szkolenia postrzegają jako stratę czasu, odgórny wymóg organizacji¹⁹ i udają się na nie z negatywnym wewnętrznym nastawieniem.

Współczesne instytucje, aby utrzymać się na konkurencyjnym rynku, muszą podejmować szereg wyzwań w tym zakresie. Jednym z nich może okazać się wyszukiwanie jako przyszłych pracowników osób o wysokim potencjale rozwojowym, tzw. talentów. Mogą one okazać się dla danego przedsiębiorstwa (po zaoferowaniu im odpowiednich warunków współpracy) „kołem zamachowym”. W naukach o zarządzaniu często spotyka się podejście określające pracowników utalentowanych jako tych posiadających wybitne kompetencje zawodowe niezbędne zatrudniającym ich przedsiębiorstwom²⁰.

Proces zarządzania talentami w organizacji zwykle zamyka się w trzech etapach: pozyskania talentu, jego rozwoju i zatrzymania oraz odejścia²¹. W fazie środkowej (rozwoju i utrzymania talentu w przedsiębiorstwie) najczęściej wykorzystywane narzędzia to: organizowanie szkoleń, warsztatów, udział w kursach podyplomowych, studiach MBA, zajęciach z coachingu czy mentoringu.

Polityka organizacji w zakresie zarządzania pracownikami o najwyższym potencjale rozwojowym w zmiennych uwarunkowaniach makroekonomicznych może być dwutorowa, co zilustrowane zostało w tabeli 2. To, która ścieżka postępowania zostanie wybrana, zależy nie tylko od koniunktury, ale również od filozofii działania instytucji.

Zdaniem J.W. Dawida talent to spotęgowane uzdolnienia²². Mogą one być ukierunkowane jednorodnie i wtedy dotyczą jednej, zwykle wąskiej dziedziny - wówczas określamy je mianem monouzdolnień lub zdolności specjalnych. Ich przeciwieństwem są multiuzdolnienia obejmujące wiele obszarów wiedzy.

Wśród czynników składających się na talent A. Tannenbaum wyróżnia²³:

• zdolności ogólne - ponadprzeciętny potencjał intelektualny,
• zdolności kierunkowe - uzdolnienia odnoszące się do specyficznych obszarów działania,
• czynniki niezwiązane z myśleniem - motywacja osiągnięć, dojrzałość emocjonalna i odporność psychiczna.

Natomiast koncepcja talentu J.S. Renzuli opiera się na takich składowych, jak:

• zdolności ponadprzeciętne - w ich skład wchodzą uzdolnienia ogólne (podwyższony potencjał intelektualny) oraz specyficzne (powiązane z konkretnymi dziedzinami);
• zaangażowanie w pracę - wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość, wytrzymałość, wiara we własne możliwości;
• twórczość - oryginalność, swoboda myślenia, podejmowanie ryzyka, wrażliwość, bogata emocjonalność, otwartość.

Na rozwój talentu wpływ mają nie tylko czynniki środowiskowe (np. rodzina, uczelnia, przebywanie w grupach, członkostwo w organizacjach), ale również stopień, w jakim dochodzi do wzajemnych interakcji pomiędzy wszystkimi „składowymi” talentu. Ponadto, są jednostki, które posiadają taki zestaw cech osobowych²⁴, który sprzyja nie tylko ujawnianiu, ale również rozwojowi talentów.

Mimo iż niewątpliwie warto uczestniczyć w szkoleniach, to przedstawiciele organizujących je instytucji zauważają szereg problemów, z jakimi muszą się mierzyć. Podzielili się nimi z analitykami prowadzącymi badania w ramach Bilansu Kapitału Ludzkiego. Wspomniano już wcześniej o kryzysie na rynku usług szkoleniowych i o spadku popytu na nie, co doprowadza do konkurowania firm o każdego potencjalnego klienta. Oprócz tego dochodzą m.in. problemy natury prawnej (np. konstrukcja ustawy o zamówieniach publicznych) mogące wpływać na jakość oferowanych szkoleń. Nie bez znaczenia pozostaje również fakt, wskazywany w wielu wypowiedziach, że bardzo trudno jest znaleźć kompetentnego trenera²⁵.

Jak ocenić efektywność szkoleń?

Ocena efektywności szkoleń pozwala nie tylko odpowiedzieć na pytanie, które spośród zakładanych celów (zachowanie wzorcowe) zostały osiągnięte (zachowanie końcowe)²⁶, ale przede wszystkim umożliwia przeprowadzenie koniecznych udoskonaleń, dzięki którym spodziewane efekty będą jeszcze bardziej satysfakcjonujące.

Greg G. Wang i Diane Wilcox rozróżniają efektywność szkoleń w perspektywie krótko- i długoterminowej²⁷. W przypadku pierwszego ujęcia badane są: reakcja osoby szkolącej się i wyniki procesu uczenia się²⁸, natomiast w aspekcie długofalowym oceniane są: zmiana zachowania pracownika, a także rezultaty, jakie uzyskała sama organizacja, w tym np. zysk z dokonanej inwestycji.

W pomiarze efektywności szkoleń bardzo pomocny i szeroko stosowany jest czteropoziomowy model wypracowany przez Donalda Kirkpatricka (por. tab. 3).

Wszystkie cztery poziomy są w równym stopniu istotne i każdy wpływa na ten następujący po nim. Instytucja może wykorzystać poziom pierwszy do badania wskaźnika zadowolenia u szkolonych pracowników, z kolei poziom uczenia się stanowi istotną informację, w jakim stopniu będą zachodzić zmiany w ich zachowaniach. Poziom trzeci wskazuje, czy treści przekazane w trakcie szkolenia mogą być efektywnie wykorzystane na danym stanowisku pracy, a więc w konsekwencji: czy są one użyteczne. Całościowy efekt przeprowadzenia szkolenia dla organizacji mierzony jest na ostatnim, czwartym poziomie.

Idealną sytuacją byłoby ocenianie każdego zorganizowanego szkolenia w kontekście zaprezentowanych powyżej metodologii. W rzeczywistości oraz w praktyce wielu instytucji ewaluowany jest jedynie poziom pierwszy, a to z uwagi na fakt, że ocena jest tutaj najprostsza do przeprowadzenia bądź też brakuje czasu na skonstruowanie odpowiednich, bardziej skomplikowanych narzędzi badawczych. Zdarza się również, że mimo przeprowadzenia oceny efektywności szkoleń na większości poziomów, brakuje kompetentnych osób do zinterpretowania otrzymanych wyników i podjęcia stosownych decyzji co do ich późniejszego wykorzystania.

Na uwagę zasługuje schemat pomiaru efektywności szkoleń bazujący na modelach D. Kirkpatricka oraz Grega Wanga i Diane Wilcox opracowany przez Anne Grohmann i Simone Kauffeld (por. rys. 4)³⁰.

Rysunek 5. Model Q4TE

Źródło: A. Grohmann, S. Kauffeld, dz.cyt., s. 139.

Pierwszy poziom - reakcji - jest wielowymiarowy, dotyczy on zarówno ogólnego zadowolenia z odbytego szkolenia, jak i jego postrzeganej użyteczności. Kolejny wiąże się ze zdobytą wiedzą. Poziom trzeci odnosi się do zmiany zachowań związanej z uczestniczeniem w szkoleniu oraz ze stopniem wykorzystania nowych umiejętności w praktyce środowiska pracy. Na ostatnim etapie analizowane są jakościowe, czasowe i finansowe rezultaty oferowanego programu szkoleniowego. Mogą one mieć wpływ jednostkowy (np. na indywidualnego pracownika), jak również oddziaływać na całą instytucję (usprawnienie jej funkcjonowania)³¹. Model ten może być z powodzeniem wykorzystywany przez praktyków - w celu przeprowadzenia oceny efektywności oferty szkoleniowej.

Kurt Kraiger, J. Kevin Ford i Eduardo Salas, bazując na typologii opracowanej przez Donalda Kirkpatricka, rozszerzyli efekty uczenia się o aspekty kognitywne, behawioralne i afektywne. Według nich proces uczenia się, który ma przynieść określone rezultaty, wymusza dokonywanie zmian w dotychczas posiadanej wiedzy oraz kompetencjach, a także wiąże się z przyjmowaniem określonej postawy oraz odpowiednim ukierunkowaniem na wykorzystanie zdobytych umiejętności³². Jest to szczególnie ważne w kontekście motywowania pracowników oraz inwestowania w tych najbardziej utalentowanych.

Z organizacją szkoleń, jak w przypadku każdej formy działalności, związana jest konieczność przeprowadzenia analizy jej kosztochłonności, w której bierze się pod uwagę koszty stałe oraz zmienne. Grupę kosztów stałych stanowią pozycje, które nie ulegają zróżnicowaniu nawet wówczas, gdy zmieniają się ich poszczególne składowe (np. liczba osób szkolonych, czas przeznaczony na szkolenie czy zawartość merytoryczna oferty). Ich przeciwieństwem są koszty zmienne podlegające zróżnicowaniu w zależności od zaistniałych okoliczności. Wyszczególnienie kolejnych rodzajów kosztów wraz z ich zakwalifikowaniem przedstawiono w tabeli 4.

W dokonywaniu oceny wartości szkoleń wykorzystywany bywa również model ROI (Return on Investment) służący do obliczania współczynnika zwrotu z inwestycji szkoleniowych. Pomocne są w tym przypadku dwa podstawowe wskaźniki: ROI (Return on Investment) i BCR (Benefits Cost Ratio), które przyjmują postać:

Ujemna wartość wskaźnika ROI oznacza, że koszty szkolenia przewyższają korzyści z nim związane. Odpowiednio wartość dodatnia informuje o relacji odwrotnej, a wartość zerowa o tym, że koszty równają się korzyściom. Sporządzone wyliczenia pozwalają na podjęcie stosownych decyzji dotyczących organizacji szkoleń dla pracowników, co ma szczególne znaczenie w trudnych koniunkturalnie czasach.

W wielu organizacjach przy ocenie wartości szkoleń działy HR biorą pod uwagę jedynie efekty krótkoterminowe, zapominając o tych długoterminowych. Jest to związane z coraz bardziej nasilającą się ogólną tendencją do kwestionowania zasadności prowadzenia doskonalenia kompetencji w takiej formie³³.

W obecnych uwarunkowaniach finansowych przedsiębiorstwa przy podejmowaniu kluczowych decyzji chcą posiadać realistyczne i wiarygodne wyliczenia w zakresie kosztochłonności oferowanych szkoleń w zestawieniu z korzyściami, jakie mogą czerpać z ich realizacji. Istotne jest, aby nabyte przez pracowników umiejętności zostały rzeczywiście wykorzystane na stanowisku pracy. Chodzi o tzw. transfer efektów szkolenia, który może być rozumiany jako zakres, w którym uczestnicy wdrażają zdobytą podczas szkolenia wiedzę oraz umiejętności w realizacji swoich obowiązków zawodowych³⁴. Tymczasem, jak wskazują badania, znaczna część treści oferowanych podczas szkoleń nie może zostać łatwo wykorzystana na stanowisku pracy przy wykonywaniu określonych zadań³⁵. Wynika to z wielu uwarunkowań, wśród których możemy wymienić m.in.: brak przeprowadzenia rzetelnych analiz w zakresie faktycznych potrzeb szkoleniowych, zbyt sztywny plan szkolenia uniemożliwiający wprowadzanie zmian na bieżąco - w trakcie zajęć - czy nieuwzględnianie uwag zgłaszanych w raportach po zakończeniu szkolenia.

Jednakże nie zmienia to w radykalny sposób obserwowalnego trendu przyznającego polityce szkoleniowej ważne miejsce w strategii działalności przedsiębiorstw³⁶. W ramach Funduszu Pracy został wydzielony Krajowy Fundusz Szkoleniowy. Finansowane³⁷ z niego są szkolenia, warsztaty, seminaria oraz studia dla pracowników, a także wydawanie stosownych certyfikatów czy zaświadczeń³⁸. O tym, czy wysłać pracownika na dany typ szkolenia, decyduje sam pracodawca, biorąc pod uwagę aktualne zapotrzebowanie.

wynikające ze szkolenia pracowników można podzielić na takie, które odnoszą sami uczestnicy, i na takie, które czerpie cała organizacja (por. tab. 5).

Ocena przydatności prowadzenia szkoleń dokonywana przez instytucję związana jest z szeregiem uwarunkowań. Po pierwsze nie bez znaczenia pozostają kwestie finansowe związane z organizacją szkoleń, dodatkowo sami trenerzy uzyskują informacje na temat możliwych do przeprowadzenia zmian w zakresie oferty programowej, a działy zajmujące się polityką HR na podstawie wyników oceny mogą podejmować decyzje o słuszności (bądź braku słuszności) kontynuowania procesu szkoleniowego. Nie bez znaczenia pozostają również kwestie związane z działalnością promocyjno-marketingową - szkolenie pracowników wskazuje, że dana organizacja dąży do utrzymania w swoich szeregach wysoko wykwalifikowanych kadr i dba o ich dalszy rozwój³⁹.

Podsumowanie

Pracodawcy coraz częściej postrzegają wartość pracownika w kontekście kompetencji, jakie on posiada. Nie mniej istotną rolę odgrywa samo jego nastawienie: czy wykazuje on zaangażowanie w kierunku doskonalenia tych umiejętności - coraz większy nacisk kładzie się bowiem obecnie na samodzielne kierowanie własnym rozwojem zawodowym. Kariera może być definiowana jako stale zdobywane doświadczenie zawodowe. To, jaki rodzaj kariery wybiera dana jednostka, nie jest uzależnione tylko i wyłącznie od jej predyspozycji, ale w równie istotnym stopniu od szans (a także przeszkód), jakie napotyka w środowisku zawodowym⁴⁰.

O wartości przeprowadzania szkoleń m.in. z kształcenia umiejętności miękkich mogą świadczyć działania podejmowane przez Deutsche Forschunsgemeinschaft, uruchomione w ramach szkół podoktorskich w Niemczech (tzw. Graduiertenkollegs). Każdy słuchacz obowiązkowo przechodzi cykl takiego szkolenia, które ma na celu doskonalenie posiadanych przez niego kompetencji w zakresie komunikowania się (w zespole), rozwiązywania problemów czy radzenia sobie w sytuacjach stresowych. Dodatkowo mają oni możliwość uczestniczenia w kursach językowych.

Im większą wartość ma dany pracownik dla organizacji (w tym przypadku mówimy o tzw. pracownikach kluczowych), tym bardziej skoncentrowane będą wysiłki danej instytucji, aby go zatrzymać i nie dopuścić do jego przejęcia przez konkurencję. Również z tego powodu strategia działania przedsiębiorstw w zakresie organizacji szkoleń dla pracowników nie powinna być chaotyczna i realizowana w sposób przypadkowy. Musi być ona spójna z celami danej instytucji, z jej założeniami, a także odpowiadać na zapotrzebowanie zgłaszane przez samych uczestników szkoleń.

Bibliografia

• Aguinis H., Kraiger K., Benefits of Training and Development for Individuals and Teams, Organizations and Society, „Annual Review of Psychology” 2009, Vol. 60, s. 451-474, http://dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163505.
• Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
• Chełpa S., Samorealizacja talentów - możliwości i ograniczenia intrapersonalne, [w:] Borkowska S. (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005.
• Chen G., Klimoski R.J., Training and Development of Human Resources At Work: Is the State of Our Science Strong?, „Human Resource Management Review” 2007, Vol. 17, No. 2, s. 180-190, http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.004.
• Cieśla J., Kowanda C., Czas na dopasowanie oczekiwań, „Polityka” 2012, nr 50, s. 50-51.
• Dawid J.W., Inteligencja, wola i zdolność do pracy, Ossolineum, Wrocław 1966.
• Grohmann A., Kauffeld S., Evaluating Training Programs: Development and Correlates of the Questionnaire for Professional Training Evaluation, „International Journal of Training and Development” 2013, Vol. 17, No. 2, s. 135-155, http://dx.doi.org/10.1111/ijtd.12005.
• Grossman R., Salas E., The Transfer of Training: What Really Matters, „International Journal of Training and Development” 2011, Vol. 15, No. 2, s. 103-120, http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2419.2011.00373.x.
• Gunz H.P., Jalland H.M., Managerial Careers and Business Strategies, „Academy of Management Review” 1996, Vol. 21, No. 3, s. 718-756, http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1996.9702100313.
• Jak efektywnie szkolić pracowników, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009.
• Kraiger K., Decision-based Evaluation, [w:] Kraiger K. (ed.), Creating, Implementing and Managing Effective Training and Development: State-of-the-Art Lessons for Practice, Jossey-Bass, San Francisco 2002, s. 331-375.
• Kraiger K., Ford J.K., Salas E., Application of Cognitive, Skill-based and Affective Theories of Learning Outcomes to New Methods of Training Evaluation, „Journal of Applied Psychology” 1993, Vol. 78, No. 2, s. 311-328, http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.78.2.311.
• Listwan T., Zarządzanie talentami - wyzwanie współczesnych organizacji, [w:] Borkowska S. (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005, s. 19-27.
• Marszałek A., Wspólna taksonomia kompetencji oraz zawodów jako instrument wspomagający funkcjonowanie systemów kształcenia oraz rynków pracy, „e-mentor” 2010, nr 3(35), s. 67-72, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/35/id/760.
• Maslow A., Motywacja i osobowość, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 1990.
• Mathieu J.E., Tannenbaum S.I., Salas E., Influences of Individual and Situational Characteristics on Measures of Training Effectiveness, „Academy of Management Journal” 2009, Vol. 35, No. 4, s. 828-847, http://dx.doi.org/10.2307/256317.
• Mayo M., Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
• Pisarska A., Transfer efektów szkolenia do środowiska organizacji, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2007, nr 5, s. 59-74.
• Pocztowski A. (red.), Zarządzanie talentami w organizacji, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2008.
• Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.
• Schermuly C.C., Schröder T., Nachtwei J., Kauffeld S., Gläs K., Die Zukunft der Personalentwicklung. Eine Delphi-Studie, „Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie” 2012, Nr 56, s. 111-122, http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000078.
• Smith E., Smith A., Pickersgill R., Rushbrook P., Qualifying the Workforce. The Use of Nationally-recognised Training in Australian Companies, „Journal of European Industrial Training” 2006, Vol. 30, No. 8, s. 592-607, http://dx.doi.org/10.1108/03090590610712269.
• Szczucka A., Turek K., Worek B., Rozwijanie kompetencji przez dorosłych Polaków. Bilans Kapitału Ludzkiego: Edukacja a rynek pracy, tom V, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2014.
• Tabor J., Kształcenie pracowników w kryzysie - czy tracą najlepsi?, „e-mentor” 2010, nr 1(33), s. 60-65, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/33/id/718.
• Wang G.G., Wilcox D., Training Evaluation: Knowing More Than Is Practiced, „Advances in Developing Human Resources” 2006, Vol. 8, No. 4, s. 528-539, http://dx.doi.org/10.1177/1523422306293007.