Wprowadzenie

Głównym celem artykułu jest cząstkowa ocena sytuacji konkurencyjnej w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce, przeprowadzona za pomocą mapy grup strategicznych 2D. Będzie ona stanowić podstawę do przetestowania - dotychczas niestosowanych - koncepcji map grup strategicznych 1D i 3D.

W artykule zaproponowano zaaplikowanie metod map grup strategicznych (nazwanych przez autorki mapami 1D¹, 2D i 3D) do identyfikowania sytuacji konkurencyjnej w sektorze szkół wyższych w Polsce².

Mapa grup strategicznych 2D jest klasyczną formą prezentacji sytuacji konkurencyjnej podmiotów analizowanych w sektorze. Autorki na jej podstawie rozpoczęły cykl analiz skoncentrowanych na grupie czynników określających poziom innowacyjności i przedsiębiorczości na wybranych uczelniach. W celu zobrazowania tego poziomu posłużono się grupą czynników "Innowacyjność", ocenianych corocznie w Rankingu Szkół Wyższych "Perspektyw". Są to:

• patenty,
• prawa ochronne,
• środki pozyskane z UE,
• sprzedane licencje,
• firmy spin-off i spin-out³.

Zdaniem autorek zestaw tych czynników (można je uznać za kluczowe czynniki sukcesu uczelni przedsiębiorczych i innowacyjnych) nie jest do końca trafny i kompletny, lecz na potrzeby analizy metodą map grup strategicznych, wystarczający. Zgadzając się ze zdaniem K. Obłoja, że tylko analiza empiryczna może odsłonić zmienne, mające jednocześnie strategiczny charakter i szczególne znaczenie dla danego sektora⁴, autorki podjęły próbę empirycznego zidentyfikowania tych zmiennych w dalszych badaniach.

Klasyczne i nowoczesne podejście do oceny konkurencyjności

W literaturze przedmiotu występują różnorodne podejścia do kwestii oceny sytuacji konkurencyjnej podmiotów, uwzględniające wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które determinują ich funkcjonowanie w nieprzewidywalnym otoczeniu.

W odniesieniu do konkurencyjności organizacji, w teorii zasobowej, poszukiwano trwałej przewagi konkurencyjnej, warunkując jej osiągnięcie odpowiednim zestawem i poziomem zasobów organizacji. Potwierdzają to niezależne ogólnoświatowe badania przeprowadzone w 2005 roku przez Economist Intelligence Unit oraz w 2006 roku przez IBM (Institute for Business Value)⁵.

Klasyczne podejście do przewagi konkurencyjnej, opracowane przez M. Portera, wyróżnia dwa podstawowe rodzaje przewag: kosztową i jakościową. Trzecia z ogólnych strategii osiągania ponadprzeciętnych wyników w danej branży, jaką jest koncentracja, stanowi ich odmianę na poziomie segmentu⁶. Poszerzone podejście do przewag konkurencyjnych zaproponował K. Obłój, przedstawiając ich cztery typy:

• naturalną (monopolistyczną),
• relacji ceny do jakości,
• systemu obsługi,
• barier wejścia⁷.

Obecnie w zarządzaniu strategicznym można zaobserwować tendencję przesunięcia punktu ciężkości z zasobów organizacji w kierunku zdolności, stanowiących o sukcesie i determinujących kształtowanie przewagi konkurencyjnej (Koncepcja Zdolności Dynamicznych - Dynamic Capabilities Concept - DCC)⁸. W artykule za zdolności dynamiczne uznano wyróżniające zdolności, które z jednej strony umożliwiają organizacji ustawiczne integrowanie, rekonfigurowanie, odnawianie i odtwarzanie zasobów oraz zdolności operacyjnych w celu osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej⁹, a z drugiej - osiągnięcie oczekiwanego poziomu efektywności, ocenianego zarówno w wymiarze rynkowym (wartość i korzyści dla klienta), jak i ekonomicznym (wartość i korzyści dla przedsiębiorstwa)¹⁰. Co ważne, obecnie odchodzi się od poszukiwania stabilnej (trwałej) przewagi konkurencyjnej w kierunku sekwencji krótkookresowych przewag konkurencyjnych¹¹.

Autorzy nowoczesnych koncepcji w obszarze konkurencyjności podchodzili w sposób wybiórczy do samej istoty oraz źródeł powstawania przewagi konkurencyjnej. Skutkowało to brakiem jednolitej tożsamości oraz powstaniem bogatej typologii przewagi konkurencyjnej. W związku z tym zasadne jest uwzględnianie w badaniach konkretnej organizacji, specyfiki branży oraz warunków panujących na rynku. Warto również podkreślić, że żadne z nowoczesnych podejść nie definiuje precyzyjnie samego pojęcia przewagi konkurencyjnej¹².

A zatem przy uwzględnieniu specyfiki sektora szkół wyższych zasadne jest przedstawienie rankingów międzynarodowych, w których wykorzystywane są różnorodne kryteria oceny sytuacji konkurencyjnej uczelni, w tym polskich, tj.¹³:

1. rankingi światowe, o charakterze "tradycyjnym", z typową, uporządkowaną listą:
   
   • Academic Ranking of World Universities (ARWU) - przygotowywany przez Shanghai Ranking Consultancy (pierwotnie przez Shanghai Jiao Tong University),
   • The World University Ranking - przygotowywany przez Times Higher Education do 2009 r. we współpracy z Quacquarelli Symonds (THE-QS), a obecnie z Thomson Reuters (THE),
   • QS World University Rankings (QS) - ranking rozwijany przez Quacquarelli Symonds;
2. rankingi o bardziej wielowymiarowym charakterze, które pozwalają porównywać poszczególne wydziały pod różnymi względami i w przypadku których można mówić także o klasyfikacji ratingowej:
   
   • CHE Excellence Ranking - przygotowywany przez niemieckie Centrum für Hochschulentwicklung dla wybranych dyscyplin,
   • U-Multirank (The European Multidimensional University Ranking System) - istniejący od 2014 roku globalny internetowy ranking uniwersytetów, utworzonym z inicjatywy Komisji Europejskiej;
3. specyficzny ranking hiszpański, Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) Webometrics, który bada obecność uczelni w internecie.

Problematyka niniejszego artykułu dotyczy oceny sytuacji konkurencyjnej uczelni w obszarze innowacyjności i przedsiębiorczości, dlatego należy wspomnieć, że istnieje szereg różnorodnych zestawów czynników je opisujących, poddawanych ocenie w niektórych z wymienionych rankingów międzynarodowych, np. w Center for World University Rankings (CWUR)¹⁴, World University Rankings Times Higher Education (THE)¹⁵, Ranking Web of Universities¹⁶, czy w U-Multirank¹⁷.

Żadne z nowoczesnych podejść nie definiuje w sposób precyzyjny samego pojęcia przewagi konkurencyjnej, a w analizie uwzględnia się specyfikę branży. Dlatego też do oceny sytuacji konkurencyjnej w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce zastosowano subiektywny dobór kryteriów. Natomiast dobór rankingu podyktowany był tym, że nie wszystkie polskie uczelnie, uwzględnione w badaniach na potrzeby opracowania, znalazły się w wymienionych rankingach międzynarodowych w analizowanym roku.

Kompleksowe podejście do oceny sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora

Metody analizy sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora, stosowane dotychczas w literaturze przedmiotu, bazowały na statycznym podejściu do jej oceny. Za klasyczną metodę uznaje się dwuwymiarowe mapy grup strategicznych (nazwane przez autorki mapami 2D) - nie uwzględnia ona kryteriów czasu oraz opinii interesariuszy sektora. Założono zatem, że metodami wzbogacającymi statyczne ujęcie mogą być metody map grup strategicznych: 1D która uwzględnia opinie interesariuszy sektora oraz 3D - uwzględniająca trzeci wymiar, czyli czas¹⁸. W związku z tym zaproponowano koncepcję kompleksowego podejścia do oceny sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora z wykorzystaniem wspomnianych metod. Etapy przebiegu procesu badawczego będą zgodne z zaprezentowanym schematem (rysunek 1).

Autorki założyły, że w analizie sektora publicznych szkół wyższych w Polsce za pomocą map grup strategicznych, podmioty powinny uwzględniać kombinację trzech podejść: statycznego, dynamicznego i ewaluacyjnego. W związku z tym zasadne jest prowadzenie badań w kolejnych etapach:

• Etap 1. Zastosowanie podejścia statycznego, które stanowi punkt wyjścia do analiz dynamicznych i ewaluacyjnych sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora. Dotychczas konstruowane klasyczne mapy grup strategicznych 2D stanowią podstawę kompleksowej oceny sytuacji konkurencyjnej wewnątrz analizowanego sektora.
• Etap 2. Zastosowanie podejścia dynamicznego, pozwalającego na weryfikację oraz prognozowanie strategii podmiotu.
Dynamiczna analiza map grup strategicznych (nazwana przez autorki mapą 3D), która uwzględnia czas, jest ważnym narzędziem wspomagającym podejmowanie decyzji w organizacji.
• Etap 3. Zastosowanie podejścia ewaluacyjnego, które pozwala na ocenę sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora z punktu widzenia różnych grup interesariuszy. Ewaluacja strategii organizacji, przeprowadzona za pomocą mapy 1D przy udziale interesariuszy, pozwala na ocenę (subiektywną i obiektywną) strategii analizowanego podmiotu.

Reasumując - można założyć, że zastosowanie podejść: statycznego, dynamicznego i ewaluacyjnego do analizy umożliwia kompleksową ocenę sytuacji konkurencyjnej w sektorze.

Metodologia badań z wykorzystaniem klasycznej mapy grup strategicznych (2D)

Przy doborze uczelni publicznych do badań sytuacji konkurencyjnej wybranych szkół wyższych w Polsce za pomocą map grup strategicznych 2D¹⁹ w ujęciu statycznym zastosowano metodę doboru celowo-losowego (tj. co trzeciej uczelni z listy, z wyłączeniem uczelni wychowania fizycznego i teologicznych). Korzystano przy tym z list akademickich uczelni publicznych zamieszczonych na stronie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego²⁰.

Pierwotnie, do badania, z listy populacji generalnej, przyjęto 18 uczelni publicznych w Polsce (ich nazwy wraz z udziałami w rynku mierzonymi liczbą studentów w roku akademickim 2015/2016 zawiera tabela 1), jednak w konsekwencji bardziej szczegółowej analizy informacji dotyczących czynników "Innowacyjnych"²¹, zawartych w Rankingu "Perspektyw", ostatecznie za próbę reprezentatywną przyjęto do badania 14 uczelni publicznych (jednostek z badanej populacji).

Zdaniem autorek dla oceny wymienionych kryteriów tworzących konfiguracje map grup strategicznych pomocne jest określenie poziomu ich istotności²²/klas²³/wariantów oceny. Zastosowano w tym celu metodę klasyfikacji, która zgodnie z zaleceniami S. Stachaka jest [.] sposobem porządkowania rzeczy, które nie tylko posiada walor estetyczny, ale przede wszystkim przyczynia się do sprawniejszego wykonywania działań [.] i ułatwia uzyskanie ważnych celów poznawanych²⁴.

W artykule zastosowano trzy poziomy istotności - cechy różnicujące poszczególne kryteria (tabela 2):

• 1 - niski (0-33,33), tj. gdy czynniki "Innowacyjne" zawarte w "Perspektywach" nie przekraczają wartości 33,33;
• 2 - średni (≤33,33-66,66), tj. gdy czynniki "Innowacyjne" zawarte w "Perspektywach" są równe 33,33 i większe niż 33,33, ale nie przekraczają wartości 66,66;
• 3 - wysoki (≤66,66-100), tj. gdy czynniki "Innowacyjne" zawarte w "Perspektywach" osiągają wartość 66,66 i więcej, przy czym górną granicą jest wartość 100.

Autorki proponują zestawienie następujących par kryteriów (z czynników "Innowacyjność" zawartych w "Perspektywach"), tworzących konfiguracje map grup strategicznych:

• I para kryteriów: firmy spin-off i spin-out/środki pozyskane z UE,
• II para kryteriów: firmy spin-off i spin-out/sprzedane licencje,
• III para kryteriów: firmy spin-off i spin-out/patenty, prawa ochronne.

Cząstkowa ocena sytuacji konkurencyjnej w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce wykonana za pomocą map grup strategicznych 2D

Metodą, dzięki której możliwa jest analiza sytuacji strategicznej sektora publicznych uczelni w Polsce, jest klasyczna dwuwymiarowa metoda map grup strategicznych²⁷ (nazywana przez autorki 2D).

Ponieważ głównym problemem przy tworzeniu map grup strategicznych jest konieczność apriorycznego przyjęcia hierarchii istotnych zmiennych i na jej podstawie podzielenia organizacji w sektorze na grupy²⁸, w teorii wyodrębnione zostały "typowe zmienne", wykorzystywane przy modelowaniu grup strategicznych, m.in.²⁹:

• stopień zróżnicowania asortymentu oferty,
• geograficzny zakres działalności,
• jakość produktów (usług),
• stopień nowoczesności technologii,
• wielkość organizacji.

Do cząstkowej analizy sytuacji konkurencyjnej w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce za pomocą map grup strategicznych przyjęto apriorycznie czynniki stanowiące ogólną grupę "Innowacyjność" w Rankingu Szkół Wyższych "Perspektyw".

Przykłady dwuwymiarowych map grup strategicznych uwzględniających szczegółowe czynniki "Innowacyjności" przedstawiono na rysunkach 2-4.

Na pierwszej mapie grup strategicznych (rysunek 2) widać trzy grupy: grupę A, B i C. W ich skład wchodzą szkoły wyższe, charakteryzujące się podobną strategią realizowaną w zakresie takich kryteriów przedsiębiorczości i innowacyjności, jak:

• środki pozyskane z Unii Europejskiej,
• firmy spin-off i spin-out.

Uczelnie z grupy A (5 uniwersytetów i 1 politechnika) mają największy udział w rynku (16 proc.), mierzony liczbą studentów w badanym roku, a ich strategie charakteryzują się średnim poziomem środków pozyskiwanych z UE i niską liczbą firm spin-off i spin-out zakładanych w strukturze uczelni. Grupa B skupia szkoły wyższe (2 uniwersytety, 1 politechnikę i 1 szkołę techniczną), których sumaryczny udział w rynku jest niewielki - kształtuje się na poziomie jedynie ponad 4 procent. Są to uczelnie, które mają najsłabszą pozycję konkurencyjną na mapie 2D, ponieważ posiadają niewielką liczbę firm spin-off i spin-out oraz pozyskują mało środków z Unii Europejskiej. W grupie C znajdują się z kolei uczelnie (2 uniwersytety), które mają najmniejszy udział w rynku (2 proc.), a ich strategia jest budowana raczej na tworzeniu firm spin-off i spin-out, niż na pozyskiwaniu środków zewnętrznych z UE. Poza grupami znajdują się dwie z pozostałych badanych uczelni: Uniwersytet Warszawski i Politechnika Łódzka, które można określić mianem "wolnych strzelców", będących uczelniami elitarnymi w rankingu "Perspektyw".

Rysunek 3 prezentuje sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora wybranych publicznych szkół wyższych w Polsce, z uwzględnieniem drugiej pary kryteriów różnicowania strategii: liczba firm spin-off i spin-out/sprzedane licencje.

Druga para kryteriów pozwoliła na wyodrębnienie dwóch grup strategicznych: D i E Grupa D, skupiająca 11 z 14 analizowanych szkół wyższych, stanowi największą grupę strategiczną, z łącznym udziałem 25,87 procent. Poziom zarówno liczby firm spin-off i spin-out, jak i sprzedanych licencji jest w tej grupie niski. Grupę E, o niewielkim udziale (2,41 proc.), tworzą dwie uczelnie: Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu oraz Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie. W grupie tej liczba firm spin-off i spin-out jest na średnim poziomie, ale poziom sprzedanych licencji jest niski, tak jak w grupie D. Po raz kolejny, pod względem dwóch analizowanych na tej mapie kryteriów, "wolnym strzelcem" jest Politechnika Łódzka, ze średnim poziomem liczby firm spin-off i spin-out oraz sprzedanych licencji.

Rysunek 4. obrazuje sytuację analizowanych uczelni z uwzględnieniem trzeciej pary kryteriów: firmy spin-off i spin-out/patenty, prawa ochronne.

Sytuacja zaprezentowana na rysunku 4 jest podobna do poprzednich map. Można wyodrębnić tutaj dwie grupy strategiczne: F i G, z czego grupa F, o łącznym udziale w rynku 30,81 proc., skupia 11 uczelni realizujących podobną strategię w obszarze liczby firm spin-off i spin-out (na niskim poziomie) oraz patentów i praw ochronnych. Natomiast grupę G, z udziałem w rynku 4,51 proc., tworzą 3 uczelnie, w tym Politechnika Łódzka.

Wnioski z analizy i rekomendacje

Cząstkowa analiza sytuacji konkurencyjnej w sektorze wybranych publicznych uczelni w Polsce z wykorzystaniem klasycznych map grup strategicznych pozwala stwierdzić, że:

• zaledwie 1 z 14 analizowanych uczelni (7 proc.) posiada kryterium różnicowania strategii "środki pozyskane z UE" na wysokim poziomie - Uniwersytet Warszawski; 7 uczelni (50 proc.) na poziomie średnim, a 6 (43 proc.) na poziomie niskim,
• 11 z 14 analizowanych uczelni (ponad 78 proc.) charakteryzuje się niskim poziomem liczby firm spin-off i spin-out oraz liczbą patentów i praw ochronnych; pozostałe 3 uczelnie (ponad 21 proc.) - Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie, Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu, Politechnika Łódzka, osiągają średni poziom tych kryteriów;
• 13 uczelni (prawie 93 proc.) charakteryzuje się niskim poziomem kryterium "sprzedane licencje", a 1 - Politechnika Łódzka - średnim.

Z przeprowadzonej na potrzeby artykułu analizy można wysnuć następujące wnioski ogólne:

• Analizowane uczelnie najlepiej radzą sobie w zakresie pozyskiwania i wykorzystywania środków z UE, a najgorzej ze sprzedawaniem (komercjalizacją) licencji; może to wynikać z faktu, że dla celów badań wybrano również nietechniczne szkoły wyższe.
• Ogólny poziom czynników z grupy "Innowacyjność" na analizowanych uczelniach jest niski (ocena 1 w przyjętej metodologii - tabela 2). Należy przy tym zauważyć, że czynniki stanowiące element innowacyjności i przedsiębiorczości oceniane w Rankingu Szkół Wyższych "Perspektyw" nie są uznawane za kluczowe z punktu widzenia funkcjonowania uczelni w Polsce (zaledwie 9 proc. w kryteriach uwzględnianych w metodologii³⁰ rankingu), a w związku z tym nie rzutują na ogólną pozycję szkół wyższych w sektorze. Natomiast w międzynarodowym rankingu U-Multirank, osoby zainteresowane mogą dowolnie dobierać czynniki istotne z ich punktu widzenia w zakresie innowacyjności i przedsiębiorczości uczelni.
• Warto w tym miejscu podkreślić, że w rankingach międzynarodowych (np. Center for World University Rankings: CWUR, World University Rankings Times Higher Education (THE), Ranking Web of Universities, U-Multirank), istnieje wiele różnorodnych zestawów czynników opisujących innowacyjność i przedsiębiorczość uczelni. Jednak ze względu na fakt, iż w niniejszym artykule skoncentrowano się na cząstkowej analizie sektora publicznych szkół wyższych w Polsce, nie było możliwe dotarcie do wszystkich 14 omawianych w nim uczelni z wykorzystaniem innego zestawu czynników³¹.

Na podstawie przeprowadzonej analizy, można stwierdzić, że podejście statyczne stanowi punkt wyjścia do dalszych analiz sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora publicznych szkół wyższych w Polsce.

Kolejnymi etapami umożliwiającymi przeprowadzenie kompleksowej oceny wewnątrzsektorowej będą: dynamiczna ocena sytuacji w sektorze - poprzez dodanie trzeciego wymiaru w postaci czasu (3D) oraz ewaluacyjna ocena (1D), uwzględniająca nie tylko obiektywne dane, lecz również subiektywne opinie interesariuszy sektora. Planuje się kontynuację opisywanych badań z uwzględnieniem narzędzi 1D i 3D.

Podsumowanie

Zgodnie z założeniami Strategii Europa 2020 innowacyjność i przedsiębiorczość kwalifikowane są jako kluczowe obszary rozwoju społeczno-gospodarczego Unii Europejskiej. Dlatego też prowadzenie analizy strategicznej w zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności nabiera szczególnego znaczenia, w tym również w odniesieniu do szkół wyższych w Polsce.

Celem artykułu była cząstkowa ocena sytuacji konkurencyjnej w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce, która stanowi podstawę do przetestowania koncepcji map grup strategicznych 1D i 3D (będących składowymi koncepcji kompleksowego - statycznego, dynamicznego i ewaluacyjnego - podejścia do oceny sytuacji konkurencyjnej wewnątrz sektora).

Analiza z wykorzystaniem klasycznej metody map grup strategicznych (2D) została przeprowadzona w oparciu o wybrane czynniki (oceniane w Rankingu Szkół Wyższych "Perspektyw") w obszarze innowacyjności i przedsiębiorczości publicznych szkół wyższych w Polsce. Problem badawczy sformułowano w formie następującego pytania: jaka była sytuacja konkurencyjna w sektorze publicznych szkół wyższych w obszarze innowacyjności i przedsiębiorczości w Polsce w roku akademickim 2015/2016? Zastosowano metodę doboru celowo-losowego, dzięki której wyłoniono 14 akademickich publicznych szkół wyższych stanowiących podstawę do dalszych analiz. Wnioski z przeprowadzonych badań z wykorzystaniem klasycznej metody map grup strategicznych (2D) pozwoliły na częściową ocenę sytuacji konkurencyjnej w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce, w której zostało zidentyfikowanych od 2 do 3 grup strategicznych.

Następstwem niniejszego artykułu będzie przetestowanie dwóch dotąd niestosowanych wariantów map grup strategicznych (1D i 3D) w sektorze publicznych szkół wyższych w Polsce w obszarze innowacyjności i przedsiębiorczości na przykładzie wybranych uczelni.

Bibliografia

• Bednarz J., Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, "Prace i Materiały Instytutu Handlu Zagranicznego Uniwersytetu Gdańskiego" 2011, nr 30, s. 116,
• Bis J., Innowacyjny model biznesowy - sposób na zwiększenie przewagi konkurencyjnej, [w:] B. Kożuch (red.), Modele Biznesowe, "Przedsiębiorczość i Zarządzanie" Tom XIV, Zeszyt 13, Łódź 2013, s. 54.
• Bratnicki M., Strategiczne dynamizowanie organizacji. Problem i rozwiązanie, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2008, s. 324-325.
• Center for World University Rankings: CWUR, http://cwur.org/2016.php.
• Dawar N., Bagga Ch.K., A Better Way to Map Brand Strategy, "Harvard Business Review" 2015, https://hbr.org/2015/06/a-better-way-to-map-brand-strategy.
• Downey J., Technical Information Service, Strategic Analysis Tools, CIMA, "Topic Gateway Series", 2007, No. 34:
• http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_strategic_analysis_tools_nov07.pdf.pdf
• Fudaliński J., Analiza grup strategicznych jako element kształtujący proces formułowania strategii konkurencji, "Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie" 2005, nr 673, s. 55-65.
• Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007.
• Górniak J., Diagnoza szkolnictwa wyższego. Program rozwoju szkolnictwa wyższego do 2020 r., Warszawa 2015, s. 63.
• http://cwur.org/2016/poland.php.
• http://www.perspektywy.pl/RSW2016/ranking-uczelni-akademickich/uczelnie-na-miare-czasow.
• http://www.umultirank.org/#!/compare?trackType=compare&sightMode=undefined&mode=compareuni&compareUni=16§ion=compareRanking&pref-8=2&country=32.
• http://www.webometrics.info/en/Europe/Poland.
• https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2016/world-ranking#!/page/1/length/25/locations/PL/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/scores.
• Johnson G., Scholes K., Whittington R., Exploring Corporate Strategy, Text and Cases, Prentice Hall, London 2005, s. 90.
• Matwiejczuk R., Koncepcja dynamicznych zdolności jako podstawa rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa, "Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie" 2016, z. 93, Politechnika Śląska, s. 360.
• McGee J., Thomas H., Strategic groups: theory, research and taxonomy, "Strategic Management Journal" 1986, Vol. 7, No. 2, s. 141-160, http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250070204.
• Metodologia Rankingu Akademickich Szkół Wyższych, http://www.perspektywy.pl/RSW2016/ranking-uczelni-akademickich/metodologia-rankingu-akademickich-szkol-wyzszych.
• Multan E., Metody analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, [w:] E. Multan, Bombiak E. , Chyłek M., Analiza strategiczna w przedsiębiorstwie. Zagadnienia teoretyczne i studia przypadków,Wyd. UPH, Siedlce 2014.
• Multan E., Wójcik-Augustyniak M., Research methodology of the entrepreneurship and innovativeness of higher education institutions, "Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty" 2016, nr 42, s. 83-98.
• Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 270.
• Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwój przedsiębiorstwa, WN PWN, Warszawa 2007, s. 199-200.
• Porter M.E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 38.
• Porter M.E., Competitive Strategy, The Free Press, Nowy Jork 1980.
• Porter M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, Nowy Jork 1980.
• Ranking Web of Universities, http://www.webometrics.info/en.
• Stachak S., Podstawy metodologii nauk ekonomicznych, Wyd. Książka i Wiedza 2006, s. 148-149.
• U-Multirank, http://www.umultirank.org.
• World University Rankings Times Higher Education (THE), https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings.
• Wójcik-Augustyniak M., Analysis of the strategicgroupsmaps of the higherschoolssector in Poland, "Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach" 2011, Seria: Administracja i Zarządzanie, nr 91, s. 115-127.
• Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez Ministra właściwego ds. szkolnictwa wyższego - publiczne uczelnie akademickie, http://www.nauka.gov.pl/uczelnie-publiczne/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-ministra-wlasciwego-ds-szkolnictwa-wyzszego-publiczne-uczelnie-akademickie.html.