Wprowadzenie

Artykuł prezentuje wyniki badań dotyczących zachowań kierownictwa w międzynarodowej organizacji z branży hutniczej. Celem publikacji jest ocena tych zachowań pod kątem zgodności z obecnym profilem kulturowym badanego przedsiębiorstwa z dwóch punktów widzenia: pracowników oraz kierowników nadzorujących ich pracę, a także określenie, jaka kultura organizacyjna jest pożądana przez obie badane grupy. W badaniach posłużono się typologią kultury organizacyjnej według Camerona i Quinna.

Każda organizacja posiada charakterystyczną dla siebie kulturę organizacyjną. Kulturę tę można w bardzo różny sposób badać i analizować. W literaturze przedmiotu istnieje wiele, w pewnym sensie konkurencyjnych, typologii kultury organizacyjnej.

W publikacji posłużono się modelem Camerona i Quinna, zgodnie z którym wyróżniamy cztery rodzaje kultury organizacyjnej (klanu, adhokracji, hierarchii oraz rynku). Zostaną one szczegółowo omówione w dalszej części publikacji. W koncepcji Camerona i Quinna, poprzez wykorzystanie specjalnie skonstruowanych ankiet, można dokonać analizy zachowań kadry kierowniczej z punktu widzenia istniejącej i pożądanej kultury organizacyjnej.

Przedstawione w artykule badania miały na celu dokonanie analizy zachowań kadry kierowniczej pod względem ich zgodności z profilem kultury organizacyjnej z punktu widzenia pracowników i kierowników. Ponadto miały określić, jaka kultura organizacyjna jest pożądana przez te obie grupy.

W przypadku opisanego w artykule przedsiębiorstwa zakłada się, że, najbardziej sprzyjającym rodzajem kultury organizacyjnej, najlepiej umożliwiającym realizację założonych w tym zakresie celów, będzie kultura klanu. Założenie to przyjęto, ze względu na podejmowane w ostatnich latach w firmie wysiłki zmierzające do poprawy bezpieczeństwa pracy.

Pojęcie kultury organizacyjnej

W literaturze z dziedziny nauk o zarządzaniu nie ma zgody co do definicji i zakresu pojęcia kultury organizacyjnej¹. Przykładowo A.L. Kroeber i C. Kluckholm² w swoich badaniach wyróżnili 160 definicji kultury organizacyjnej zaczerpniętych z różnych dziedzin nauki. W latach 90. M. Allvesson i P.O. Berg³ dokonali próby podsumowania i syntezy rozwoju pojęcia kultury organizacyjnej. Zidentyfikowali aż 261 kluczowych publikacji dotyczących kultury organizacyjnej, z których większość definiowała ją w odmienny sposób. W latach od wymienionych badań nastąpił wzrost zainteresowania kulturą organizacyjną i wzrosła liczba badań na ten temat.

W wielu pozycjach podkreśla się duży pluralizm w zakresie modeli kultur organizacyjnych, które mogą być wykorzystywane do analizy⁴. Zwykle zakłada się, że kultura organizacyjna stanowi pewien wytwór oddziaływań wewnętrznych i zewnętrznych, m.in. takich jak:

• historia i tradycja organizacji,
• cechy byłych i obecnych kierowników,
• postrzeganie świata,
• postawy poznawcze oraz wierzenia i normy pracowników,
• uwarunkowania polityczne,
• uwarunkowania kulturowe,
• środowisko,
• przemysł,
• dostępne technologie⁵.

Kulturę wyrażają pewne założenia, wartości, normy, postawy, zachowania oraz artefakty. Założenia, wartości, normy stanowią podstawę tworzenia się postaw pracowników, które ujawniają się w ich zachowaniach w kontaktach z innymi pracownikami lub klientami. Kultura reguluje więc stosunki między pracownikami, określa sposoby ich wzajemnego odnoszenia się do siebie, formy współpracy, rywalizacji, komunikowania się oraz relacje z przełożonymi. Kultura organizacyjna determinuje też postawy pracowników wobec ich własnej pracy oraz relacje z otoczeniem. Stanowi obowiązujący w organizacji niepisany kodeks⁶.

Typologia kultury organizacyjnej według Camerona i Quinna

Jedną z kompleksowych metod służących do diagnozowania kultury organizacyjnej jest tzw. model konkurujących wartości Camerona i Quinna⁷. Według typologii zastosowanej do analizy kultury organizacyjnej przez Camerona i Quinna, kulturę organizacyjną można podzielić na cztery rodzaje:

• kulturę klanu,
• kulturę adhokracji,
• kulturę hierarchii,
• kulturę rynku.

Charakterystyka profili poszczególnych kultur organizacyjnych została przedstawiona w tabeli 1.

Wymienione w tabeli 1 rodzaje kultury organizacyjnej zostały scharakteryzowane z punktu widzenia takich parametrów, jak:

• typ przywódcy występujący w danej kulturze,
• kryteria efektywności danej kultury,
• reguła zarządzania,
• strategie stosowane w zakresie zarządzania jakością,
• wymagane od menedżerów kompetencje oraz realizowane cele.

Ich dokładne porównanie zamieszczamy w tabeli 2.

Bardzo często organizacja przechodzi przez wszystkie cztery opisane w tabelach 1 i 2 rodzaje kultur. Początkowo w przedsiębiorstwie panuje kultura adhokracji. Na tym etapie pojawia się wiele działań doraźnych, wynikających z potrzeby chwili, nie występuje zhierarchizowana struktura. Wraz z rozwojem organizacji kultura adhokracji zostaje zastąpiona przez kulturę klanu. W jej przypadku zachodzi zjawisko silnego utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem, w którym pracują. Występujące w tego rodzaju organizacjach zjawisko rozluźnienia atmosfery i zmniejszenia skuteczności wykonywanych zadań prowadzi do sformalizowania działań i wprowadzenia odpowiednich procedur. W ten sposób organizacja zaczyna działać na zasadach kultury hierarchii. Prowadzi to do zmniejszenia poziomu utożsamiania się pracowników z organizacją i partycypacji w jej działaniach. W takiej sytuacji organizacja w coraz większym stopniu zaczyna opierać się na działaniach wynikających z potrzeb rynku i klienta. W ten sposób przechodzi ona do fazy kultury rynku⁸.

Metodologia badań

Badania były prowadzone od czerwca do grudnia 2016 roku. Wzięli w nich udział pracownicy polskich oddziałów międzynarodowego koncernu z branży hutniczej, posiadającego swoje zakłady na terenie południowej Polski. W badaniach wykorzystano dwa kwestionariusze ankiety bazujące na podejściu Camerona i Quinna do diagnozy rodzaju kultury organizacyjnej i oceny zgodności kompetencji i zachowań kierowników z obecnym profilem kulturowym organizacji.

Pierwszy kwestionariusz wypełniały osoby zajmujące stanowiska kierownicze - w tej grupie znalazło się 18 respondentów. Drugą grupę respondentów stanowili pracownicy zakładów - 24 osoby. Obydwa kwestionariusze zawierały 60 twierdzeń, które respondenci oceniali w pięciostopniowej skali lingwistycznej: zdecydowanie tak, raczej tak, i tak i nie, raczej nie, zdecydowanie nie, odpowiadającej skali numerycznej od 5 do 1 (rysunek 1).

Każde z twierdzeń stanowiło opis pewnej charakterystyki przypisanej jednemu z czterech typów kultury, opisanych przez Camerona i Quinna (klanu, adhokracji, hierarchii, rynku). Każdy typ kultury opisano piętnastoma charakterystykami, stąd w kwestionariuszach znalazło się w sumie po sześćdziesiąt twierdzeń. Numery twierdzeń opisujących cechy charakterystyczne dla poszczególnym typów kultury zebrano w tabeli 3.

Twierdzenia w kwestionariuszach były inaczej formułowane, w zależności od tego, czy miały być oceniane przez osoby na stanowiskach kierowniczych, czy przez pracowników podległych im zakładów. Przykład różnicy w formułowaniu twierdzeń zawiera tabela 4.

Diagnoza kompetencji kadry kierowniczej w badanym przedsiębiorstwie została przeprowadzona na podstawie zliczonych poszczególnych ocen przyznanych twierdzeniom przez respondentów. Oceny te zostały zsumowane w ramach czterech typów kultury (por. tabela 3), a najwyższy uzyskany wynik końcowy wskazywał na dominujący w przedsiębiorstwie typ kultury. W publikacji postawiono następujące pytania badawcze:

• W jaki sposób kierownicy i pracownicy oceniają kulturę organizacyjną badanego przedsiębiorstwa?
• Czy pomiędzy kierownikami i pracownikami występują różnice w ocenie zachowań i kompetencji kierowniczych?

Postawiono również hipotezę H1 w brzmieniu:

• H1 - zachowania kierowników w badanej organizacji są charakterystyczne dla kultury klanu.

Prezentacja oraz analiza uzyskanych wyników badań

Jak wskazano wcześniej, badania przeprowadzono w grupie 42 osób, z czego 18 osób, to pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze, nadzorujący pracę pracowników, a 24 osoby, to pracownicy zakładów. W grupie badanej znaleźli się pracownicy z różnych zakładów przedsiębiorstwa, przy czym bezpośrednia zależność służbowa występowała tylko pomiędzy częścią badanej grupy kierowników i pracowników zakładów. Analizę uzyskanych danych przeprowadzano z uwzględnieniem podziału respondentów na te dwie grupy. Uzyskane sumy zbiorcze ocen dotyczących zachowań kierowniczych wskazują jednoznacznie, że w opinii pracowników zajmujących stanowiska kierownicze kulturą dominującą w badanym przedsiębiorstwie jest kultura klanu. Natomiast zbiorcze sumy uzyskane z ocen przeprowadzonych przez pracowników zakładów nie są jednoznaczne, ponieważ wskazują one zarówno na istnienie w przedsiębiorstwie kultury klanu, jak i kultury hierarchii. Uzyskane wyniki zbiorcze przedstawiono w tabeli 5.

Kultura klanu charakteryzuje się stawianiem na rozwój kadry, silnym zaangażowaniem oraz utożsamianiem się pracownika z organizacją. Stąd cechy opisujące tę kulturę skupiają się na takich zachowaniach kierowniczych jak: aktywność w zakresie organizacji szkoleń, częste rozmowy z pracownikami na temat ich oceny bieżącej współpracy w zespole, wspólne podejmowanie decyzji, pozytywna motywacja do pracy (nagrody), wspieranie inicjatywy pracowników w zakresie doskonalenia realizowanych działań itd. W obszarze piętnastu twierdzeń, które znalazły się w kwestionariuszach ocen, a opisujących te właśnie cechy, najbardziej zbieżne oceny grupy respondentów kierowników oraz grupy respondentów podległych im pracowników były odnośnie twierdzeń: 21, 48 oraz 50. Ich treść oraz oceny przedstawiono w tabeli 6.

Charakterystyczne w ocenie wszystkich zamieszczonych w tabeli 6 twierdzeń jest to, że grupa kierowników ograniczała się do wyboru ocen pozytywnych (zdecydowanie tak, raczej tak) lub oceny neutralnej (i tak i nie), natomiast w grupie podległych im pracowników zakładów były osoby, które oprócz tego, zaznaczały również oceny negatywne (raczej nie, zdecydowanie nie). Wskazuje to na mniejszą spójność w poglądach grupy pracowników zakładów, co skutkuje większym zróżnicowaniem w ich ocenach. Taki schemat był widoczny przy ocenie większości z sześćdziesięciu twierdzeń zawartych w arkuszach ocen. Wynika to w znacznym stopniu z faktu, że kierownicy, oceniając swoją pracę mają tendencję do postrzegania jej w sposób bardziej pozytywny niż w przypadku oceny dokonywanej przez pracowników. Jest to cecha występująca w wielu badaniach w naukach o zarządzaniu. Rozkład procentowy ocen uzyskanych dla twierdzeń 21, 48 oraz 50 przedstawiają wykresy 1-6.

Analiza wykresów 1-6 wskazuje, że respondenci z obu grup podobnie i raczej pozytywnie ocenili takie charakterystyczne dla kultury klanu zachowania kierownicze, jak:

• istnienie w przedsiębiorstwie atmosfery sprzyjającej zaangażowaniu i współuczestniczeniu podwładnych w podejmowaniu decyzji,
• umiejętność wsłuchiwania się w poglądy innych i zrozumienie dla innego punktu widzenia,
• budowanie wzajemnego zaufania w grupie.

Dla każdego z tych twierdzeń najwięcej było ocen zdecydowanie tak (około 50 proc.), raczej tak oceniło je około 40 proc. respondentów, a pozostałe około 10 proc. stanowiły oceny i tak i nie.

Najwięcej różnic w ocenie twierdzeń charakteryzujących zachowania kierownicze reprezentatywne dla kultury klanu pomiędzy grupą respondentów kierowników a grupą respondentów pracowników zakładów, zaobserwowano natomiast dla twierdzeń: 13, 20, 25. Ich treść oraz oceny zawiera tabela 7.

Rozkład procentowy uzyskanych ocen obrazują wykresy 7-12.

Gdy porównamy wykresy 7 i 8, widać zdecydowaną przewagę ocen pozytywnych twierdzenia (zdecydowanie tak, raczej tak) w grupie kierowników - wybrało je 83 proc. respondentów. Spośród pracowników zakładów oceny te wskazało już tylko 50 proc. badanych, natomiast bardzo duża grupa respondentów - 42 proc., wybrała ocenę neutralną: i tak i nie. Można to zinterpretować w taki sposób, że pracownicy ci są informowani przez kierowników o tym, jak oceniają oni ich pracę, ale nie jest to działanie regularne. Najprawdopodobniej zakres i częstotliwość przekazywania informacji podwładnym, uznane przez kierowników za wystarczające, przez ich podwładnych jest oceniane gorzej - oczekiwaliby oni częstszej i bardziej szczegółowej informacji zwrotnej na temat swojej pracy.

Kierownicy i ich podwładni różnie oceniają również możliwość osobistego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji w ramach zajmowanych stanowisk (wykresy 9-10). Co ciekawe, pracownicy zakładów oceniają tu lepiej swoich kierowników, niż oni sami siebie - co drugi pracownik zakładu uznaje, że jego kierownik zdecydowanie dba o zapewnienie mu możliwości rozwoju, natomiast co trzeci, że raczej o to dba. 17 proc. z nich wybrało ocenę neutralną i tak i nie. Natomiast w grupie kierowników zdecydowanie tak zaznaczyło tylko 22 proc. respondentów, natomiast zdecydowana większość, bo 78 proc. z nich oceniło twierdzenie jako raczej tak.

Niejednoznacznie oceniono również aktywną pomoc przełożonych w przygotowaniu pracowników do awansu w organizacji. Większość respondentów w obu grupach oceniło ją na raczej tak, niemniej jednak wśród pracowników zakładów było dwukrotnie mniej takich ocen niż w przypadku kierowników (42 proc. - pracownicy zakładów, 83 proc. - kierownicy). Natomiast 37 proc. pracowników zakładów, oceniając to twierdzenie wybrało ocenę neutralną lub jedną z ocen w skali negatywnej.

Podsumowanie i wnioski

Podsumowując uzyskane wyniki badań, na pierwszym miejscu należy wskazać na różnicę w percepcji zachowań kadry kierowniczej między pracownikami na stanowiskach kierowniczych a podległymi im pracownikami zakładów. Z ocen przeprowadzonych w grupie kierowników obraz kultury organizacyjnej dominującej w badanym przedsiębiorstwie sprowadza się do kultury klanu, co potwierdza hipotezę H1. W ocenie grupy pracowników zakładów obraz ten nie jest jednoznaczny, ponieważ ich zdaniem zachowania kierowników pasują również do kultury hierarchii (por. tabela 5). To zrozumiałe, jeśli uwzględnimy specyfikę przedsiębiorstwa, w którym przeprowadzono badania. Jest to firma z branży hutniczej, o stanowiskach pracy obciążonych dużym ryzykiem zawodowym i zagrożeniem wypadkami.

Analiza poszczególnych zachowań kadry kierowniczej sugeruje, że zarówno ze względów formalnoprawnych, jak i chęci zapewnienia pracownikom bezpiecznych warunków pracy przedsiębiorstwo musi postawić na dużą formalizację działań i wprowadzenie odpowiednich procedur. Stąd wysokie oceny pracowników zakładów również dla tych twierdzeń, które są charakterystyczne dla kultury hierarchii. W grupie kierowników, mimo że to oni w głównej mierze tworzą normy i zasady bezpieczeństwa pracy i odpowiadają za ich respektowanie, oceny dla twierdzeń charakteryzujących zachowania kultury hierarchii są sumarycznie niższe od ocen reprezentatywnych dla zachowań występujących w przypadku kultury klanu, ponieważ to cechy kultury klanu (utożsamianie się z organizacją, zaangażowanie w poprawę działań, wysokie morale, rozwój osobisty oraz rozwój wiedzy i umiejętności podwładnych) są z ich punktu widzenia najistotniejsze.

Drugi istotny wniosek płynący z przeprowadzonych badań, to o wiele większa spójność i jednolitość grupy kierowników ze względu na dokonywane przez nich oceny w kwestionariuszu, w porównaniu do podległej im grupy pracowników zakładów. Kierownicy stosunkowo rzadko wybierali oceny raczej nie, zdecydowanie nie i mieli bardziej zdecydowane poglądy, niż grupa pracowników zakładów, w której ocena neutralna i tak i nie stanowiła często spory odsetek wszystkich ocen. Wskazuje to na dużą integralność grupy kierowników, wspólnotę i jednolitość ich przekonań oraz spójne, pozytywne postrzeganie przestrzeni kulturowej przedsiębiorstwa. Warto jednak zwrócić uwagę, że wynika to w dużej mierze z faktu, że kierownicy oceniają swe zachowania pozytywnie i dlatego unikają ocen negatywnych, co prowadzi do większej spójności tej grupy. Oceny grupy pracowników zakładów są wyraźnie mniej spójne i w mniejszym stopniu ukierunkowane na pozytywną ocenę systemu organizacyjnego.

W kontekście kultury bezpieczeństwa pracy, bardzo w ostatnich latach w badanym przedsiębiorstwie rozwijanej, diagnoza zachowań kierowniczych jako zgodnych z kulturą klanu bądź mieszczących się pomiędzy kulturą klanu, a kulturą hierarchii, jest diagnozą bardzo pozytywną. Zachowania charakterystyczne dla kultury klanu sprzyjać bowiem będą wprowadzaniu pozytywnych zmian w zachowaniach i przyzwyczajeniach pracowników w kierunku wyeliminowania zachowań ryzykownych. Natomiast zachowania związane z kulturą hierarchii dają podstawy do utrwalenia wprowadzonych zmian za pośrednictwem odpowiednich norm i procedur oraz prowadzenia działań zmierzających do dalszego doskonalenia w tym zakresie. Ocena zachowań kierowniczych w badanym przedsiębiorstwie w kontekście zdiagnozowanej w nim kultury organizacyjnej będzie przedmiotem dalszych badań.

W niniejszej publikacji przedstawiono głównie badania ilościowe. W przyszłości warto przeprowadzić również badania jakościowe (obserwacje, wywiady) - zwłaszcza w odniesieniu do grupy kierowników i relacji pomiędzy kierownikami i pracownikami. Pozwoli to na uniknięcie problemów związanych z zawyżaniem oceny swej pracy przez kierowników.

Bibliografia

• Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J., Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium kształtowania procesu zamian zarządzania, Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław 1988.
• Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
• Chmielewska-Muciek D., Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę, "Organizacja i Zarządzanie: kwartalnik naukowy" 2008, nr 4, s. 115-125.
• Glińska-Neweś A., Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo TNOiK "Dom Organizatora", Toruń 2007.
• Hałas J., Przedstawienie i porównanie wybranych modeli rozwoju organizacji, "Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu" 2016, nr 444, s. 190-198.
• Klimas P., Kultura organizacyjna w sieciach innowacji, "Studia Ekonomiczne" 2014, nr 202, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, s. 100-112.
• Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 60-61.
• Kroeber A.L., Kluckholm C., Culture. A Critical Review of Concepts and Definitions, Cambridge Press, Cambridge 1952.
• Molenda M., Znaczenie wartości organizacyjnych w rozwoju kultury jakości, "Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie" 2012, nr 63a, s. 209-219.
• Sikorski C., Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.
• Sitko-Lutek A., Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2004.
• Stachowicz J., Machulik J., Dylematy procesu koniecznych zmian kultury organizacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych. Przypadek transformacji przedsiębiorstw przemysłów tradycyjnych, "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2008, nr 6, s. 59-70.
• Stompór-Świderska J., Kultura organizacyjna instytutu naukowego w percepcji studentów. Diagnoza i nowe wyzwania, "Management" 2012, nr 1, s. 387-401.
• Sułkowski Ł., Pomiędzy tożsamością a kulturą organizacyjną, "Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu" 2011, nr 24, s. 205-217.
• Sułkowski Ł., Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur organizacyjnych, Wydawnictwo TNOiK "Dom Organizatora", Toruń-Łódź 2002.
• Wolniak R., Czynniki kulturowe w polskich organizacjach, "Przegląd Organizacji" 2011, nr 11, s. 18-21.
• Wolniak R., Kulturowe aspekty zarządzania jakością, "Etyka biznesu i zrównoważony rozwój. Interdyscyplinarne studia teoretyczno-empiryczne" 2016, nr 1, s. 109-122.
• Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2012.