Wstęp

Jak pokazują badania przeprowadzone w Katedrze Teorii Zarządzania SGH¹, inwestorzy strategiczni są oceniani przez blisko 75% menedżerów jako istotne źródło wiedzy dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony zaś - przejęte przedsiębiorstwa tylko w 20% przypadków uznawane są za wartościowe źródło wiedzy.

Co oznaczają te wyniki dla Spedpolu - firmy przechodzącej obecnie proces fuzji ze znacznie mniejszym polskim oddziałem swojego inwestora - grupy Schenker? Jakie wyzwania dla zarządzania wiedzą stoją przed Spedpolem? Czy Schenker Polska będzie źródłem wiedzy dla Spedpolu, czy może wręcz odwrotnie? Czy uda się skutecznie wykorzystać potencjał wiedzy tkwiący w obu organizacjach? Procesy łączenia się przedsiębiorstw już od wielu lat fascynują naukowców i zarazem spędzają sen z powiek doradcom inwestycyjnym. W ostatnich latach dodatkowym wyzwaniem, jakie pojawia się w procesie fuzji, jest jak najlepsze wykorzystanie efektu synergii w obszarze wiedzy i procesach zarządzania nią. Niemalże w każdym z wcześniej publikowanych na łamach e-mentora artykułów autorzy podkreślali, że system zarządzania wiedzą jest specyficzny dla każdej organizacji, uwzględnia jej indywidualną kulturę organizacyjną, kluczowe kompetencje, przyjętą strategię rozwoju itp. Jak, w takim razie, można połączyć dwa - w większym lub mniejszym stopniu różniące się od siebie - systemy zarządzania wiedzą w procesie fuzji?

Zapewne odpowiedzi na większość z postawionych powyżej pytań będziemy mogli poznać dopiero w perspektywie kilkunastu miesięcy, jednakże już dziś można pokazać pewne specyficzne cechy, wyróżniające podejście do zarządzania wiedzą w firmie Spedpol oraz stojące przed nią w tym obszarze wyzwania.

Artykuł został podzielony na trzy części, poświęcone odpowiednio: ogólnym informacjom o firmie Spedpol, kulturze organizacyjnej i zarządzaniu wiedzą. Podział ten związany jest z moim podejściem do zarządzania wiedzą. Uważam, że efektywne zarządzanie wiedzą musi uwzględniać przede wszystkim strategię przedsiębiorstwa (część: Ogólne informacje o firmie) oraz musi się odbywać w sprzyjającej do zarządzania wiedzą kulturze organizacyjnej (część: Kultura organizacyjna).

Ogólne informacje o firmie

Spedpol jest firmą oferującą krajowe usługi logistyczno-spedycyjne. Rozpoczęła działalność w marcu 1991 roku w wyniku restrukturyzacji Przedsiębiorstwa Spedycji Krajowej. Udziałowcami Spedpolu są: koncern Bilspedition Transport & Logistic AB (BTL AB) - 99,2% oraz osoby fizyczne - 0,8%. BTL AB należy w 100% do grupy logistycznej Stinnes Logistic (należącej z kolei do Deutsche Bahn AG), w ramach której funkcjonują firmy pod nazwą Schenker. Spedpol posiada 17 oddziałów na terenie całego kraju. Przychody firmy w 2003 roku wyniosły prawie 410 mln zł i były dwa razy większe niż w 1999 roku przy praktycznie stałej w tym okresie liczbie pracowników - 1000 osób (plus ok. 1000 przewoźników).

Głównymi celami przyświecającymi działalności firmy są:

• maksymalna orientacja na klienta,
• dostosowanie wielkości przesyłki do preferencji klientów,
• minimalizacja Lead Time'u²,
• minimalizacja kosztów administracyjnych,
• ustalenie niskich cen przy zachowaniu maksymalnej jakości usługi,
• otrzymywanie przez klienta maksymalnie aktualnej informacji na temat swojej przesyłki,
• kształtowanie trwałej i lojalnej załogi,
• podmiotowe traktowanie człowieka.

Obecnie Spedpol przechodzi proces fuzji z Schenkerem, w wyniku której powstaje całkowicie nowa firma. Nowa, ponieważ składająca się z pracowników dwóch firm: Spedpolu i Schenkera. Kierować nią będzie obecny prezes Spedpolu. Od 1 grudnia 2004 roku firma będzie się nazywać Schenker.

Kultura organizacyjna

Na kulturę organizacyjną składają się pewne wzorce zachowań charakterystyczne dla określonej firmy. W Spedpolu, podobnie jak w wielu innych (głównie zachodnich) firmach, podstawowe zasady i wartości wyznawane przez pracowników zostały zwerbalizowane i spisane - dotyczą one relacji z klientami, pracownikami, kierownikami, dostawcami, konkurencją oraz otoczeniem społecznym.

W Spedpolu szczególny nacisk kładzie się na stworzenie tzw. pracownika uniwersalnego. Pracownicy powinni być elastyczni - przechodzić z działu do działu w zależności od potrzeb. Służyć temu mają także tworzone grupy zadaniowe.

Styl przywództwa nastawiony na ludzi daje pracownikom przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa - wiadomo, kto i za co jest rozliczany oraz że ocena będzie sprawiedliwa.

Ważnym elementem kształtującym kulturę organizacyjną jest polityka informacyjna firmy. Kierownictwo Spedpolu stara się zminimalizować funkcjonowanie nieformalnej struktury informacyjnej i niepotwierdzonych pogłosek. Pracownicy mogą dzielić się swoimi pomysłami bądź uwagami z najwyższymi władzami firmy za pomocą formalnych kanałów informacyjnych. Ich działanie polega na tym, że pracownik bezpośrednio zgłasza swój pomysł osobom, które podlegają prezesowi. Po z góry ustalonym czasie do pracownika wysyłana jest odpowiedź opracowana albo przez kierownika działu, którego dany pomysł dotyczył, albo przez prezesa, jeśli pomysł miał charakter strategiczny. Niezależnie od jakości propozycji, pracownik w ciągu 2 tygodni otrzymuje odpowiedź. Tego typu rozwiązanie zdecydowanie poprawia krążenie informacji w firmie, gdyż pracownik może bezpośrednio dotrzeć do władz przedsiębiorstwa z ominięciem swoich przełożonych. Zwiększa to także zaangażowanie ludzi, ponieważ pracownicy mają poczucie realnego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Wszystkie ww. czynniki budują organizację otwartą na zmiany, elastyczną i innowacyjną, traktującą swych uczestników z szacunkiem, darząca ich zaufaniem. Są to niewątpliwie wartości ułatwiające budowanie fundamentów dla dzielenia się wiedzą, efektywnego wykorzystywania jej i przekształcania w wartość.

Zarządzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą jest przedmiotem prac wdrożeniowych w przedsiębiorstwie od co najmniej czterech lat. Spedpol, obok firm doradczych czy telekomunikacyjnych, z powodzeniem można zaliczyć do grona prekursorów zarządzania wiedzą w Polsce.

Zarządzanie wiedzą jest rozumiane w Spedpolu w dwojaki sposób:

• w aspekcie szerszym zarządzanie wiedzą ma na celu stworzenie takiego systemu w firmie, aby zasoby wiedzy (wiedza pracowników, materiały ze szkoleń, wiedza o produktach, wiedza nt. zarządzania itd.) przenikały przez całą firmę;
• w aspekcie węższym zarządzanie wiedzą jest utożsamiane z zarządzaniem kompetencjami.

Przedsiębiorstwo wychodzi z założenia, za Gartner Group, iż zarządzanie wiedzą staje się obecnie jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej.

Program zarządzania wiedzą obejmuje następujące elementy:

• komunikację w zarządzaniu wiedzą,
• benchmarking w zarządzaniu wiedzą,
• poprawę efektywności szkoleń w zarządzaniu wiedzą,
• tworzenie liderów kompetencji,
• kodyfikację wiedzy w firmie.

W ramach realizacji założeń programu zarządzania wiedzą został wdrożony w ostatnim czasie nowy intranet, mający możliwość wspierania funkcjonowania tzw. Communities of Practice - Wspólnot Praktyków (patrz ramka). Kierownictwo firmy stworzyło w ramach projektu pilotażowego tylko jeden zespół - skoncentrowany wokół zagadnienia innowacji. Istotne w nowym intranecie będzie to, że bazą, na podstawie której jest on tworzony, nie jest struktura organizacyjna tylko procesy zachodzące w firmie. Intranet oparty jest na dość popularnym w ostatnim czasie rozwiązaniu - portalu korporacyjnym (rysunek 1).

Rysunek 1. Strona portalu korporacyjnego Spedpolu

Źródło: materiały wewnętrzne firmy Spedpol, stan na maj 2004 rok.

Jest to narzędzie wykorzystywane w wielu firmach, jednakże to, co odróżnia Spedpol od większości firm to jest sposób redakcji portalu. Uprawnienia redaktorów (osób wprowadzających treści do portalu) ma 130 pracowników. Jest to ponad 13% załogi.

Bardzo ważną rolę w Spedpolu i jednocześnie w programie zarządzania wiedzą, pełni praca zespołowa. Wiedza jest domeną ludzi, w związku z tym można ją tworzyć, używać, archiwizować przede wszystkim w wyniku interakcji osobistych. Zespoły są powoływane bardzo często i jest to jedyna forma wprowadzania innowacji czy rozwiązywania problemów w firmie. Zespoły mają możliwość podejmowania decyzji, ponieważ w każdym zespole jest osoba o uprawnieniach decydenta (z reguły jest to osoba z najwyższego kierownictwa firmy). W zespołach uczestniczą pracownicy z różnych szczebli hierarchii organizacyjnej, którzy są zainteresowani problemem lub innowacją. Uczestnictwo w zespole jest dobrowolne i traktowane jest ono przez pracowników jako pewne wyróżnienie.

Istotną rolę w zarządzaniu wiedzą pełni kultura organizacyjna. Kierownictwo firmy wychodzi z założenia, że zarządzanie wiedzą może być skuteczne jedynie w kulturze organizacyjnej charakteryzującej się cechami takimi jak:

• duży dostęp wszystkich pracowników do informacji,
• informacja nie jest synonimem władzy,
• umiejętność dzielenia się wiedzą jest wartością,
• wysoka świadomość roli, jaką odgrywają w procesach biznesowych wspólnie ustanowione i przestrzegane zasady etyczne,
• wspieranie kreatywności i innowacyjności pracowników.

Szczególnie ważny jest system motywacyjny, który musi być skonstruowany tak, aby pracownicy dzielili się wiedzą, a nie zachowywali jej dla siebie. Motywowanie podwładnych jest maksymalnie zdecentralizowane - w rękach bezpośredniego przełożonego. Program zarządzania wiedzą, aby poprawnie funkcjonował, musi być obudowany szeregiem wspierających go czynników, do których zalicza się:

• stworzenie mechanizmów pozwalających na stały rozwój dzielenia się wiedzą,
• dzielenie się wiedzą - obowiązkowy element w metodologii zarządzania projektem,
• nowy zapis w Księdze Personalnej - dzielenie się wiedzą zadaniem dla każdego pracownika,
• dzielenie się wiedzą - nowe kryterium w karcie oceny pracownika,
• system nagród,
• ciągła praca nad atmosferą sprzyjającą dzieleniu się wiedzą,
• łatwy i szybki dostęp do zasobów wiedzy,
• udostępnienie płaszczyzn do wymiany wiedzy, zgłaszania problemów itp.

Podstawą rozwiązywania konfliktów między pracownikami lub między zespołami jest "zdrowa" komunikacja. Z tej racji kierownictwo firmy wkłada duży wysiłek w szkolenia z zakresu tzw. "miękkich" elementów zarządzania (komunikacja, negocjacje, asertywność itp.). Każda osoba z kierownictwa raz w roku przechodzi tego typu szkolenie. Szkolenia "twarde" - produktowe i narzędziowe stanowią poniżej 50% szkoleń. Resztę tworzą szkolenia typowo "miękkie" oraz szkolenia z zakresu kompetencji "twardych" i "miękkich".

Podstawową korzyścią wynikającą z wdrożenia systemu zarządzania wiedzą jest zintegrowanie firmy, na które składają się poniższe elementy:

• udrożniona komunikacja w firmie, przebiegająca zarówno z dołu do góry, czy z góry do dołu, jak i w poprzek struktury organizacyjnej,
• efektywne i skuteczne wdrażanie zmian - dzięki temu firma ma być "zwinna na rynku",
• efektywne i skuteczne zarządzanie projektami.

Obecnie dalszy rozwój programu zarządzania wiedzą został zawieszony ze względu na fuzję z firmą Schenker - w wyniku połączenia Spedpolu (1000 pracowników) z polskim oddziałem firmy grupy Schenker (300 pracowników) powstaje nowa organizacja. Na razie³ trwa standaryzacja programów na poziomie operacyjnym dla nowego przedsiębiorstwa. Kolejne działania będą związane również ze stworzeniem nowego portalu o podobnej funkcjonalności co Spedpol.net, który będzie integrować program zarządzania wiedzą. Jednakże, aby ten moment nastąpił muszą zostać spełnione między innymi takie warunki jak:

• ponowne stworzenie zasad etycznych na poziomie nowej firmy,
• zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa,
• oparcie kultury organizacyjnej na ludziach.

Podsumowanie

Kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowanie chce w wyniku połączenia dwóch firm uzyskać efekt synergii i to zarówno na poziomie operacyjnym w nowej firmie, jak również z perspektywy zarządzania wiedzą. Pomimo tego, że fuzja jest procesem niezwykle trudnym, w długim okresie może ona przynieść znaczące korzyści także w obszarze wiedzy.

Bez wątpienia, największe wyzwania stojące przed nową firmą leżą nie tyle w obszarze integracji operacyjnej, ile w sferze kultury organizacyjnej - w tym aspekcie łączące się organizacje wydają się bowiemnajbardziej różnić, a zarazem aspekt kulturowy - jak pokazują liczne badania - stanowi największe wyzwanie integracji po fuzji. Jeżeli nowa firma nie ulegnie pokusie wybrania tzw. "drogi na skróty" (np. narzucanie rozwiązań jest zdecydowanie szybsze i prostsze, niż wspólne dochodzenie do nich) i uda się zachować, a zarazem na nowo wypracować kulturę organizacyjną opartą przede wszystkim na partycypacji pracowników, to potencjał wiedzy tkwiący w obu firmach stanie się cennym zasobem organizacyjnym dla nowego przedsiębiorstwa. Co więcej, w takiej sytuacji Spedpol z dużym prawdopodobieństwem będzie mógł przyznać, że Schenker stał się dla niego także cennym źródłem wiedzy.

Czy nowy Schenker odniesie sukces w budowaniu kultury organizacyjnej sprzyjającej zarządzaniu wiedzą? Nie wiadomo. Na pewno ocena efektów integracji w obszarze zarządzania wiedzą stanowić będzie interesujący temat kolejnego artykułu, który postaram się przedstawić w przyszłości na łamach e-mentora.