Abstrakt

Współczesne organizacje stoją przed trudnym wyzwaniem związanym z koniecznością utrzymania motywacji pracowników, którzy muszą radzić sobie z dużą niepewnością i adaptacją do ciągłych zmian w otoczeniu. Badacze skupiający się na funkcjonowaniu ludzi w organizacji wskazują na fakt, że coraz częściej i w coraz większym stopniu wysiłki managerów polegające na próbach wpłynięcia na pracowników postrzegane są przez tych ostatnich ze sporą dozą sceptycyzmu i widziane jako potencjalna manipulacja. W artykule zaproponowano wykorzystanie technik narracji narracje jako jednego ze środków, który może pozwolić na bardziej skuteczną i jednocześnie bardziej etyczną komunikację w organizacji (nie tylko na linii manager – podwładny). W artykule przedstawiono je jako naturalną dla ludzi formę wyjaśniania rzeczywistości, a także jako metodę wywierania wpływu. Ponadto dokonano analizy mechanizmów odpowiedzialnych za skuteczność narracji i na jej podstawie zaproponowano istotne kryteria, jakie powinna spełniać skuteczna narracja.

Słowa kluczowe: komunikacja wewnątrz organizacji, techniki narracyjne, efektywność, relacje menedżer-podwładny, adaptacja do zmian

Wprowadzenie

Niniejszy artykuł ma na celu analizę roli i znaczenia narracji w funkcjonowaniu członków organizacji. W wyniku przeglądu literatury podjęto również próbę przeanalizowania mechanizmów decydujących o tym, że odpowiednio wykorzystane i skonstruowane narracje mogą służyć jako narzędzie pozwalające wywierać wpływ. Następnie na podstawie tej analizy zaproponowano wskazówki dotyczące tworzenia i przedstawiania narracji czy historii organizacyjnej (dla celów artykułu pojęcia te używane będą zamiennie) w sposób zwiększający prawdopodobieństwo skutecznego wywarcia wpływu na odbiorców. W artykule przyjęto podejście oparte na dowodach (evidence based approach), które wiąże się z przekonaniem, że wiedzę teoretyczną i wyniki badań empirycznych można wykorzystać jako podstawę praktycznych działań.

Narracje postrzegane są przez badaczy jako nieodłączny element wyjaśniania przez ludzi otaczającej ich rzeczywistości oraz własnych działań (Trzebiński, 2001; Eshraghi i Taffler, 2015). W związku ze swoją uniwersalnością narracje były dotychczas badane w różnych kontekstach: terapeutycznym, w ramach którego analizowano, w jaki sposób są wykorzystywane do interpretowania i nadawania sensu trudnym wydarzeniom (Riessman i Speedy, 2007); sposobu tworzenia indywidualnej i społecznej tożsamości (Ricoeur, 1991); funkcjonowania ludzi w organizacji (Gabriel, 2000; Rhodes i Brown, 2005; Czarniawska, 2011). Narracje są konstruowane, przekazywane i odbierane w procesie komunikacji. Stanowią także narzędzie wpływu, które ma istotny potencjał oddziaływania. W literaturze opisano ich znaczenie w takich obszarach jak na przykład: działania marketingowe (Pulizzi, 2012), zbieranie środków na uruchomienie przedsięwzięcia biznesowego (Allison, Davis, Webb i Short, 2017) czy też realizacja zadań edukacyjnych (Schrum, Dalbec, Boyce i Collini, 2017).

Uniwersalna struktura narracji i znaczenie narracji w organizacjach

Zdaniem Jerzego Trzebińskiego (2001) typowe narracje charakteryzują się uniwersalną strukturą: narracja opisuje bohatera z określonymi intencjami, który napotyka na trudności w ich realizacji, a trudności te - w wyniku zdarzeń toczących się wokół zagrożonych intencji - zostają, bądź nie, przezwyciężone (Trzebiński, 2001, s. 14). O uniwersalności struktury świadczy fakt, że tak skonstruowane historie uważa się za bardziej interesujące i są lepiej zapamiętywane przez ludzi już na wczesnych etapach życia. Narracja, zgodnie z jej psychologicznym ujęciem, służy zarówno budowaniu indywidualnej tożsamości, jak i organizowaniu i porządkowaniu wiedzy o świecie (Dryll, 2004). Nie jest to jedyny sposób rozumienia tego pojęcia, natomiast właśnie tak postrzegane narracje stanowią tematykę niniejszego artykułu.

Ludzie posługują się narracjami w celu nadania sensu i lepszego zrozumienia także tego elementu rzeczywistości, jakim jest funkcjonowanie w roli członków organizacji. Funkcjonowanie to staje się coraz bardziej złożone, ponieważ granice pomiędzy zadaniami i rolami poszczególnych członków i działów organizacji są trudne do zdefiniowania; występuje konieczność szybkiego podejmowania decyzji, dla których trudno szukać precedensów, a elastyczność w działaniu jest wymuszona dynamicznie zmieniającą się sytuacją, która może rodzić poczucie chaosu i braku kontroli. W związku z tym prawdopodobnie będzie się zwiększać znaczenie działań, których celem stanie się poszukiwanie i wyjaśnianie sensu w sposobie działania organizacji. Jednym z takich narzędzi mogą być narracje, które powinny pozwalać opisać złożoność najczęściej występujących w organizacji wyzwań i radzić sobie z nimi (Tsoukas i Hatch, 2001).

Już w latach 80. XX wieku Martin i współpracownicy (1983), w wyniku analizy narracji zebranych w różnych organizacjach, doszli do wniosku, że ich treść dotyczy kilku powtarzających się aspektów. Oznacza to, że pomimo przekonania członków organizacji o unikalności opowiadanych przez nich historii, można przyjąć, że są one - przynajmniej do pewnego stopnia - powtarzalne, jeśli chodzi o tematy przewodnie. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że ze względu na specyfikę funkcjonowania ludzi w organizacji, pewne kwestie stają się istotniejsze od innych, dzięki czemu narracje, które ich dotyczą, są szczególnie wyraziste i to właśnie one są powtarzane i zostają zapamiętane. Część narracji staje się elementem indywidualnej lub zbiorowej pamięci i tożsamości, część zaś zostaje odrzucona i zapomniana. Historię organizacyjną można zdefiniować jako szczegółową narrację dotyczącą działań managerów, interakcji pomiędzy pracownikami lub innych wydarzeń wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, które są komunikowanie w organizacji (Swap i in., 2015).

Wspomniani już Martin i współpracownicy (1983) wyróżnili siedem różnych historii, których tematyka powtarza się w różnych organizacjach. Co ciekawe, każda z nich występuje w dwóch wersjach - pozytywnej, w której wydarzenie stanowiące treść narracji wskazuje na to, że organizację i panujące w niej zasady (często nieformalne) należy oceniać przychylnie, oraz w wersji negatywnej pokazującej organizację w bardzo niekorzystnym świetle. Tematy narracji zidentyfikowane przez badaczy zaprezentowane zostały w tabeli 1. Pokrótce omówiono także ich treść i główne elementy, co pozwala wskazać istotne wątki tematyczne, których wyjaśnienie upraszcza skomplikowaną rzeczywistość organizacyjną. Dzięki narracji członkowie organizacji mogą zbudować przekonanie o przewidywalności (oraz, w pewnym stopniu, kontrolowalności) otaczającego ich świata. Występowanie narracji na każdy z wyróżnionych tematów w dwóch wersjach (pozytywnej i negatywnej) może być także interpretowane jako przejaw dualności, która na bardziej ogólnym poziomie będzie elementem nierozerwalnie związanym z opowiadaniem historii (Dailey i Browning, 2013).

Pomimo upływu lat od publikacji tekstu Martina i współpracowników, a także pomimo faktu, że badania autorów prowadzone były w innym niż polski kontekście kulturowym, zidentyfikowane przez nich tematy wydają się dość uniwersalne. Świadczą o tym między innymi współczesne badania, które pokazują, jak mogą one zostać wykorzystane w praktyce organizacyjnej (Grant, 2008). Niekoniecznie muszą w pełni wyjaśniać rzeczywistość każdej organizacji, niezależnie od kontekstu kulturowego oraz branży. Ich zbiór stanowi jednak interesujące, a także praktyczne zestawienie zawierające elementy, które często są istotne dla członków organizacji.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że poza wspomnianym wyjaśnianiem rzeczywistości i budowaniem przekonania o możliwości jej kontrolowania, opisane w tabeli 1 rodzaje narracji mogą pełnić jeszcze jedną niezwykle istotną funkcję. Historie te kończą się bowiem pewnym morałem - lekcją, która jest wypowiedziana wprost lub wynika z ich treści. Można zatem stwierdzić, że mają one także znaczenie preskryptywne, gdyż podpowiadają, czy dane zachowanie w określonej organizacji (na przykład zwrócenie uwagi na łamanie ustalonych zasad) spotka się z nagrodą (na przykład pochwałą), czy z karą (na przykład zemstą przełożonych). Narracje organizacyjne mogą w związku z tym stanowić bezpośrednią przyczynę występowania określonych zachowań wśród pracowników. Jeśli spojrzy się na nie przez pryzmat założeń nauk o komunikacji (Craig, 1999), można stwierdzić, że budują one rzeczywistość organizacyjną oraz pokazują, w jaki sposób bezpiecznie się w niej poruszać. W związku z taką ich funkcją narracje wydają się także potencjalnie bardzo skutecznym narzędziem wpływu w organizacji (Denning, 2011). Nie oznacza to jednak, że każda historia będzie równie skuteczna. Jak już wspomniano, dotyczy to jedynie pewnej ich części, którą z różnych względów ludzie wybiorą. W dalszej części artykułu opisane zostaną aspekty i mechanizmy skuteczności narracji, a także zaproponowane wskazówki dotyczące elementów narracji, które warto uwzględnić, chcąc wykorzystywać historie w praktyce organizacyjnej. Tak widzianą rolę narracji w firmie można analizować w kontekście dyskursu organizacyjnego opierającego się na ogólnie przyjętych w organizacji założeniach, które nie są podważane, stanowią podstawę do analizowania rzeczywistości w organizacji i niekoniecznie muszą być uświadamiane (Gabryś, 2014). Narracje mogą być źródłem takich właśnie założeń.

Wybrane aspekty skuteczności narracji

Dyskusję o aspektach skuteczności narracji warto rozpocząć od przywołania poglądów Waltera Fishera (Fisher, 1985; Fisher, 1994). Autor ten, analizując wpływ narracji na ludzi, przeciwstawił sobie dwa paradygmaty powiązane z postrzeganiem świata: paradygmat racjonalny oraz paradygmat narracyjny. W myśl założeń pierwszego z nich ludzie kierują się racjonalnym myśleniem, a ich decyzje oparte są na logice oraz trafności i sile argumentów, z jakimi się spotykają. Rozumienie świata natomiast jest możliwe dzięki postrzeganiu go jako rządzonego zbiorem logicznych związków dających się odkryć w wyniku wnioskowania. Paradygmat narracyjny, który został przeciwstawiony racjonalnemu, zakłada natomiast, że ludzie kierują się wnioskami z zasłyszanych historii, a ich decyzje oparte są na rozumowaniu powiązanym z postrzeganą spójnością oraz prawdziwością opowieści. Duże znaczenie ma także możliwość odniesienia ich do osobistego doświadczenia jednostki. Rozumienie świata zgodnie z założeniami paradygmatu narracyjnego ma odbywać się poprzez postrzeganie go jako zbioru historii, z których wybiera się te wiarygodne. To one decydują o przekonaniach i działaniach człowieka.

Kluczowym elementem w paradygmacie narracyjnym jest właśnie kwestia wyboru narracji. Nie wszystkie historie są bowiem równie dobre i wiarygodne dla ludzi. Część z nich zostaje odrzucona i/lub zapomniana. Możliwe jest natomiast określenie kryteriów, które decydują o ich większej lub mniejszej wiarygodności i, co za tym idzie, skuteczności. Fisher wyróżnia dwa istotne kryteria decydujące o tym, czy dana narracja wpłynie na przekonania i działania jednostki - są to koherencja oraz wierność. Pierwsza z nich dotyczy wewnętrznej spójności narracji i sposobu jej organizacji, druga natomiast tego, jak bardzo prawdziwa wydaje się historia, czyli stopnia jej powiązania z postrzeganą rzeczywistością. Najistotniejsze aspekty koherencji oraz wierności zostały przedstawione w tabeli 2.

Przed zaproponowaniem sposobów wykorzystania tych aspektów podczas konstruowania historii organizacyjnej, przedstawiona zostanie heurystyka dostępności, która stanowi jeszcze inny mechanizm decydujący o skuteczność narracji (lub jej braku). Opisywana jest jako strategia umysłowa służąca ludziom do oceny prawdopodobieństwa oraz częstości danych zdarzeń lub zjawisk (MacLeod i Campbell, 1992). Heurystyka dostępności opiera się na łatwości, z jaką można przywołać daną informację. Wydarzenia i fakty, które są wyraziste, a dzięki temu łatwe do wyobrażenia, stają się subiektywnie bardziej prawdopodobne, a także wiarygodniejsze. Heurystyka dostępności została przeanalizowana i zbadana w wielu różnych kontekstach. Ze względu na to, że historie są uniwersalnym sposobem wyjaśniania świata, nierzadko zapamiętuje się je lepiej niż inne rodzaje informacji (na przykład dane liczbowe), można je łatwiej przywołać i w związku z tym potrafią silniej wpływać na oceny i decyzje ludzi. Zwrócono na przykład uwagę na znaczenie heurystyki dostępności przy wykorzystaniu narracji dla uświadamiania poziomu ryzyka różnych zdarzeń (Keller, Siegrist, Gutscher, 2006). Istotne jest podkreślenie, że nie wszystkie narracje będą w równym stopniu korzystały z efektów działania heurystyki dostępności. W większym stopniu stanie się tak w przypadku historii zawierających elementy powiązane z emocjami, a także osobistym doświadczeniem odbiorców i nadawcy. Dowodów na znaczenie tych elementów dla skuteczności narracji dostarczyło na przykład badanie dotyczące determinant sukcesu akcji crowdfundingowych prowadzonych przez przedsiębiorców (Allison i in., 2017).

Zaprezentowane w tabeli 2 aspekty spójności i wierności narracji, a także znajomość sposobu oddziaływania heurystyki dostępności mogą zostać wykorzystane do zaprezentowania zbioru charakterystyk, jakimi powinna cechować się dobrze przygotowana narracja. Można ją wykorzystać w praktyce organizacyjnej do przekazania wiedzy, na przykład dotyczącej panujących w organizacji zasad oraz jako narzędzie wywierania wpływu. Wskazówki, jak przygotować skuteczną narrację mogą wydać się dość zdroworozsądkowe, jednak kierowanie się nimi wcale nie jest oczywiste oraz niekoniecznie łatwe w praktyce.

Wskazówki dotyczące przygotowania skutecznej narracji:

1. Narracja powinna opowiadać o rzeczywistej sytuacji z przeszłości. Najlepiej, jeśli autor historii był w nią bezpośrednio zaangażowany (na przykład był jej bohaterem).
2. Bohater narracji powinien mieć wyraźnie określone intencje, które chce zrealizować. Jego działania oraz działania innych osób mają prowadzić do jasnego rozstrzygnięcia (osiągnięcia sukcesu lub nie).
3. Poszczególne zdarzenia opisywane w narracji powinny być ze sobą w logiczny sposób powiązane. Wskazówka ta oznacza także, że z opowieści warto usunąć elementy, które mogą rozpraszać i odciągać uwagę od głównego tematu (na przykład wątki poboczne).
4. Warto, aby w narracji pojawił się element wywołujący emocje, na przykład opis uczuć doświadczanych przez bohatera w związku z wydarzeniami, jakie miały miejsce, czy też zwrot akcji.
5. Istotne jest zwrócenie przez nadawcę uwagi na to, jak jest postrzegany przez odbiorców narracji. Jeśli opisuje działania własne, nie mogą być one niezgodne z jego wizerunkiem.
6. Narracja powinna być adekwatna do sytuacji, w jakiej znajdują się jej odbiorcy, a także do decyzji, jakie będą podejmować. Historie dotyczące sytuacji trudno wyobrażalnej dla odbiorców (na przykład takiej, której nie doświadczą na obecnym etapie kariery zawodowej) mogą okazać się mało skuteczne.
7. Narracja w sposób jasny dla słuchacza ma wiązać się z wartościami, których należy przestrzegać. Powinna dotyczyć sytuacji, w której kierowanie się nimi przynosi pozytywne efekty, zaś postępowanie wbrew nim skutkuje negatywnymi konsekwencjami.
8. Z narracji powinno wypływać określone przesłanie. W przypadku, gdy przekaz może być wieloznaczny, warto przekazać go odbiorcom wprost.

Niniejsze wskazówki można traktować jako pewnego rodzaju listę kontrolną podczas tworzenia narracji. Nie stanowi ona niezawodnego przepisu na sukces, niemniej jednak kierowanie się nią może zwiększyć szansę na skuteczność komunikacji. Co więcej, w komunikacji tej nadawca zwraca uwagę także na aspekt etyczny, w związku z przekazywanymi w narracji wartościami i ich odniesieniem do rzeczywistości odbiorców. Kwestia ta może mieć szczególne znaczenie, jeśli weźmie się pod uwagę rosnący poziom sceptycyzmu pracowników wobec czystości intencji wykazywanych przez ludzi kierujących organizacjami (Grant, 2008). Wydaje się, że czynnikiem odpowiedzialnym za fakt, iż stosowanie narracji może przyczynić się do bardziej etycznej komunikacji, jest właśnie jej autentyczność i zgodność z rzeczywistością; wybierając narracje, ludzie oceniają je pod kątem wspomnianej wierności nierozłącznie powiązanej z wartościami. Fisher (1984) wyróżnił pytania - odpowiedź na nie ma decydować o tym, czy narracja zostanie oceniona jako cechująca się wysokim poziomem wierności, i tym samym uznana za zawierającą rady, którymi powinno się kierować w życiu. Jedno z nich dotyczy tego, czy wartości występujące w historii są podstawą idealnego ludzkiego postępowania. Z drugiej strony można sobie wyobrazić (a także przywołać) przykłady sytuacji, w których narracje służą do manipulowania innymi. Stanowią bowiem narzędzie, które może być wykorzystane na wiele sposobów. Celem niniejszego artykułu jest jednak ukazanie, jak dzięki nim zwiększyć poziom autentyczności i usprawnić komunikację. Narracje mogą zastąpić lub ubogacić pewne często stosowane pojęcia ogólne (na przykład "zaangażowanie", "dobra komunikacja" czy "proaktywność"), które są bardzo różnie rozumiane przez poszczególnych członków organizacji, lub ukonkretnić ich znaczenie, pokazując je w kontekście ważnym dla odbiorców.

Podsumowanie

Warto raz jeszcze przywołać wspomniane rozróżnienie na paradygmat racjonalny i paradygmat narracyjny. Fisher uważał, że założenia tego drugiego podejścia pozwalają postrzegać proces komunikacji jako bardziej demokratyczny czy egalitarny. Posługiwanie się logiką narracyjną jest bowiem dostępne dla większej liczby osób niż posługiwanie się założeniami logiki formalnej. Podobne podejście wykazują autorzy propagujący wykorzystanie narracji w praktyce (Denning, 2011; Smith, 2012). W artykule opisano znaczenie narracji dla wyjaśnienia rzeczywistości organizacyjnej, wskazano częste tematy narracji stosowanych w organizacjach, a także pokazano aspekty decydujące o ich skuteczności. Analiza tych zjawisk doprowadziła do utworzenia zbioru wskazówek, które mogą posłużyć osobom chcącym wykorzystać narracje w praktyce. Zamiarem autora artykułu było przyjęcie podejścia opartego na dowodach (evidence based approach), w ramach którego wiedzę teoretyczną i wyniki badań przekuwa się w praktyczne wnioski i wskazówki. Obecna wiedza na temat narracji i czynników wpływających na ich skuteczność ma szansę przyczynić się do poprawy jakości komunikacji w organizacjach. Z narracji korzystać mogą różni członkowie organizacji - nie tylko managerowie chcący wpłynąć na podwładnych, ale pracownicy każdego szczebla - ze względu na wspomnianą dostępność czy demokratyczność tej formy komunikacji. Narracje potrafią na przykład skutecznie przekazywać wiedzę (Sole i Wilson, 1999) i wartości, jakimi ludzie powinni kierować się w swoich działaniach, tak aby organizacje stawały się miejscami, w których ich członkowie wykazują autentyczne zaangażowanie. Świadomie tworzone i komunikowane narracje mogą stanowić element początkowy, który następnie powinien być wzmacniany odpowiednimi, spójnymi z nimi decyzjami i działaniami.

Bibliografia

• Allison, T.H., Davis, B.C., Webb, J.W., Short, J.C. (2017). Persuasion in crowdfunding: An elaboration likelihood model of crowdfunding performance. Journal of Business Venturing, 32(6), 707-725. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2017.09.002
• Craig, R.T. (1999). Communication theory as a field. Communication Theory, 9(2), 119-161. https://doi.org/10.1111/j.1468-2885.1999.tb00355.x
• Czarniawska, B. (2011). Narrating organization studies. Narrative Inquiry, 21(2), 337-344. https://doi.org/10.1075/ni.21.2.12cza
• Dailey, S.L., Browning, L. (2013). Retelling stories in organizations: Understanding the functions of narrative repetition. Academy of Management Review, 39(1), 22-43. https://doi.org/10.5465/amr.2011.0329
• Denning, S. (2011). The Leader's Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative. San Francisco: John Wiley & Sons.
• Dryll, E. (2004). Homo narrans - wprowadzenie, W: E. Dryll, A. Cierpka (red.). Narracja. Koncepcje i badania psychologiczne. Warszawa: IP PAN.
• Eshraghi, A., Taffler, R. (2015). Heroes and victims: Fund manager sensemaking, self-legitimation and storytelling. Accounting and Business Research, 45(6-7), 691-714. https://doi.org/10.1080/00014788.2015.1081556
• Fisher, W.R. (1984). Narration as a human communication paradigm: The case of public moral argument. Communication Monographs, 51(1), 1-22. https://doi.org/10.1080/03637758409390180
• Fisher, W.R. (1985). The narrative paradigm: An elaboration. Communication Monographs, 52(4), 347-367. https://doi.org/10.1080/03637758509376117
• Fisher, W.R. (1994). Narrative rationality and the logic of scientific discourse. Argumentation, 8(1), 21-32. https://doi.org/10.1007/BF00710701
• Gabriel, Y. (2000). Storytelling in Organizations: Facts, Fictions, and Fantasies. Oxford: Oxford University Press.
• Gabryś, B.J. (2014). Terapeuta czy kontroler, czyli dominujący dyskurs w organizacji i przykład jego analizy, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 340, 266-274. https://doi.org/10.15611/pn.2014.340.24.
• Grant, A.M. (2008). The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions. Journal of Applied Psychology, 93(1), 108-124. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.108
• Keller, C., Siegrist, M., Gutscher, H. (2006). The role of the affect and availability heuristics in risk communication. Risk Analysis, 26(3), 631-639. https://doi.org/10.1111/j.1539-6924.2006.00773.x
• MacLeod, C., Campbell, L. (1992). Memory Accessibility and Probability Judgments: An Experimental Evaluation of the Availability Heuristic. Journal of Personality and Social Psychology, 63(6), 890-902. https://doi.org/10.1037/0022-3514.63.6.890
• Martin, J., Feldman, M.S., Hatch, M.J., Sitkin, S.B. (1983). The Uniqueness Paradox in Organizational Stories. Administrative Science Quarterly, 28(3), 438-453. https://doi.org/10.2307/2392251
• Pulizzi, J. (2012). The rise of storytelling as the new marketing. Publishing Research Quarterly, 28(2), 116-123. https://doi.org/10.1007/s12109-012-9264-5
• Rhodes, C., Brown, A.D. (2005). Narrative, organizations and research. International Journal of Management Reviews, 7(3), 167-188. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2005.00112.x
• Ricoeur, P. (1991). Narrative identity. Philosophy Today, 35(1), 73-81.
• Riessman, C., Speedy, J. (2007). Narrative Inquiry in the Psychotherapy Professions: A Critical Review. W: D. Clandinin (red.), Handbook of Narrative Inquiry: Mapping a Methodology (s. 426-456). California: Thousand Oaks. https://doi.org/10.4135/9781452226552
• Schrum, K., Dalbec, B., Boyce, M., Collini, S. (2017). Digital storytelling: Communicating academic research beyond the academy. Innovations in Teaching & Learning Conference Proceedings, 9(1). https://doi.org/10.13021/G8ITLCP.9.2017.1807
• Smith, P. (2012). Lead with a story: a guide to crafting business narratives that captivate, convince, and inspire. New York: American Management Association.
• Sole, D., Wilson, D G. (1999). Storytelling in Organizations?: The power and traps of using stories to share knowledge in organizations. Training and Development, 53(3), 1-12.
• Swap, W., Leonard, D., Shields, M., Abrams, L. (2015). Using Mentoring and Storytelling to Transfer Knowledge in the Workplace. Journal of Management Information Systems, 18(1), 95-114. https://doi.org/10.1080/07421222.2001.11045668
• Trzebiński, J. (2001). Narracyjne konstruowanie rzeczywistości. W: J. Trzebiński (red.), Narracja jako sposób rozumienia świata (s. 17-42). Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
• Tsoukas, H., Hatch, M.J. (2001). Complex thinking, complex practice: The case for a narrative approach to organizational complexity. Human Relations, 54(8), 979-1013. https://doi.org/10.1177/0018726701548001