Wprowadzenie

Zarządzanie wiedzą, jak każdy inny kierunek w zarządzaniu, podlega nieustannej ewolucji. I choć jest ono koncepcją o stosunkowo krótkiej historii, już można zaobserwować jeden istotny zwrot. Polega on niejako na przejściu od kierunku "podażowego" do podejścia "popytowego". Wprawdzie już T. Davenport w swojej książce "Working knowledge. How organisations manage what they know" zwraca uwagę na fakt istnienia rynku wiedzy i przez ten pryzmat stara się charakteryzować swoją koncepcję zarządzania wiedzą (podkreślając role, jakie mogą być odgrywane przez uczestników tego rynku, np. knowledge brokera), jednakże dopiero na początku bieżącego stulecia niektórzy autorzy dokonują podziału na I i II generację zarządzania wiedzą.

Początek organizacji

W początkach usystematyzowanego podejścia do zarządzania wiedzą ma ono charakter zdecydowanie podażowy. Strona podażowa w zarządzaniu wiedzą odnosi się bowiem do wszelkich praktyk mających na celu wzmocnienie czy udoskonalenie podaży istniejącej wiedzy i dostarczenie jej pracownikom organizacji. Stąd najistotniejszymi procesami w tym rozumieniu zarządzania wiedzą będzie transfer wiedzy między pracownikami, pozyskiwanie jej czy kodyfikacja (zachowywanie). Dzięki takim rozwiązaniom dostarczana jest wiedza właściwa w danym momencie, odpowiednia dla danego pracownika. On sam może też uzyskać ją z rozbudowanych repozytoriów zawierających niezmierzone ilości dokumentów czy innych skodyfikowanych obiektów wiedzy. W tego typu podejściu organizacja zabiega przede wszystkim o zapewnienie podaży wiedzy, skupia się na jej statycznym zbieraniu i magazynowaniu. Niestety, często nie jest brane pod uwagę jej potencjalne wykorzystanie. W takim wypadku cały system zarządzania wiedzą staje się niejako "martwy".

Doskonałym przykładem obrazującym różnice między podejściem "podażowym" a "popytowym" do zarządzania wiedzą jest konkurs innowacyjny ogłoszony w jednej z dużych polskich firm. Początkowo, idea stojąca za ogłoszeniem konkursu była prosta: "jeśli masz jakiś pomysł na innowacje w firmie, prześlij swoje zgłoszenie". W pierwszej edycji konkursu zgłoszeń napłynęły dziesiątki, niestety przedstawiane pomysły nie znalazły odbiorców w firmie i wygenerowana wiedza nie została w żaden sposób wykorzystana. W kolejnej edycji konkursu wprowadzono pewną modyfikację: właściciele obszarów merytorycznych (kierownicy), nie mogąc poradzić sobie z pojawiającymi się problemami ogłaszali niejako "przetarg" na potencjalne rozwiązanie problemu. Tego typu rozwiązanie przyniosło oczywiście wiele cennych inspiracji, a co najważniejsze stworzona wiedza została zaaplikowana w działaniu (był bowiem konkretny odbiorca, zainteresowany nią).

Nowe, kształtujące się w ostatnich latach, podejście do zarządzania wiedzą koncentruje się raczej na stronie popytowej. Co to oznacza dla organizacji? Przede wszystkim odejście od samego dostarczania istniejącej wiedzy pracownikom i skierowanie swych wysiłków na usprawnienie zdolności do tworzenia wiedzy, która jest w danym momencie potrzebna.

Głównym celem nowego podejścia do zarządzania wiedzą jest - nie, jak wcześniej statyczne pozyskiwanie, przekazywanie czy przechowywanie wiedzy z założeniem, że kiedyś być może się przyda - umocnienie i rozwijanie zdolności organizacji do dynamicznego zaspokajania popytu w obszarze wiedzy. Nie skupia się ono na usprawnianiu pojedynczych procesów, np. transferu czy tworzenia wiedzy, ale istotna jest ich interakcja. Stanowi to swego rodzaju cykl życia wiedzy w całym systemie społecznym.

W obliczu takich zmian w samym podejściu do zarządzania wiedzą rozwijane są także nowe mechanizmy wspierające ten proces. Przyglądając się istniejącym już dziś mechanizmom zarządzania wiedzą można próbować przewidywać, że - o ile dotychczas prym wśród rozwiązań wiodły narzędzia technologiczne, ukierunkowane na przetwarzanie informacji, zachowywanie wiedzy i czynienie jej niezależną od autora, o tyle nadchodzące lata będą oznaczały rozwój i pojawianie się coraz to nowszych narzędzi organizacyjnych. Spośród już dostępnych narzędzi wydaje się, że największą popularnością powinny cieszyć się te prowadzące do umocnienia relacji między uczestnikami systemu.

W wielu organizacjach można zaobserwować coraz większe znaczenie społeczności praktyków. Należy przy tym podkreślić, że jako zjawisko - podobnie jak samo zarządzanie wiedzą - nie są one wynalazkiem naszych czasów. Społeczności praktyków można obserwować już od wielu lat, jednakże w obliczu przedstawionych wcześniej zmian, nabierają one obecnie szczególnego znaczenia. Wydaje się, że społeczności praktyków odpowiadają bowiem na wyzwania zarządzania wiedzą nowej generacji - ten sposób działania łączy w sobie różne aspekty ułatwiające konwersję wiedzy ukrytej, wykorzystujące efekty synergii między uczestnikami systemu, prowadzące do skapitalizowania wytworzonej wiedzy.

Ten mechanizm zarządzania wiedzą w naturalny sposób zapewnia organizacji tworzenie nowej wiedzy czy jej transfer w tym momencie, w którym staje się ona potrzebna, i która zarazem kierowana jest do odbiorców. Taka sytuacja wydaje się najbardziej skutecznym rozwiązaniem dla maksymalnego wykorzystania wiedzy. Nie mniej istotnym aspektem jest fakt, iż oferowana wiedza poddawana jest niemal automatycznej walidacji i to przeprowadzonej przez ekspertów w danej dziedzinie. A zatem ta podaż wiedzy, o której wcześniej zostało wspomniane, nie jest "pustą" czy bezwartościową. Nawet jeśli zdarzy się, że członkowie społeczności umieszczą w jej zasobach jakiś dokument o niewielkiej wartości czy wprowadzający wręcz w błąd innych, zostanie on z pewnością szybko zweryfikowany. W sytuacji, gdy nad całością zasobów czuwa jeden odpowiedzialny za to redaktor, nie zawsze będący ekspertem w danej dziedzinie, niejednokrotnie zdarza się, że taka sytuacja nie zostanie zauważona. Kilka specyficznych dla społeczności aspektów, takich jak: zaufanie, wiedza merytoryczna, dobrowolność uczestnictwa, wzajemna weryfikacja, koncentracja na klarownie określonym obszarze merytorycznym sprawiają, że efektywność tego mechanizmu zarządzania wiedzą jest znacząca. Społeczności praktyków odpowiadają także na kilka istotnych problemów z zakresu zarządzania wiedzą, takich jak: motywacja do dzielenia się czy wykorzystywania wiedzy, zaufanie do źródła wiedzy, merytoryczna ocena zasobów itp. I tak, w momencie, gdy występuje z jednej strony potrzeba pozyskania wiedzy przez pracowników, z drugiej strony inni członkowie posiadają tę wiedzę lub mają predyspozycje niezbędne do jej stworzenia, mechanizm społeczności pozwala firmie efektywnie tę wiedzę przekształcać w wartość.

Uwarunkowania stymulujące rozwój społeczności praktyków

Obserwując funkcjonowanie różnorodnych organizacji nietrudno zauważyć, że wiele obszarów tematycznych w firmach wymaga współpracy przekraczającej granice organizacyjne (zarówno funkcjonalne, jak i geograficzne). Niejednokrotnie osoby zajmujące się podobnymi zagadnieniami, a pracujące w różnych lokalizacjach firmy, nie tylko nie miały dotychczas możliwości współpracować ze sobą, choć na co dzień rozwiązują niemal identyczne problemy, ale często nawet się nie znają.

Przykładem takich pracowników mogą być wielokrotnie wspominani już w różnych publikacjach pracownicy serwisu Xerox, pracujący w różnych regionach, a wykonujących niemal identyczne zadania.

W wielu firmach pracownicy zwykle dopiero po fakcie dowiadują się, że spędzili właśnie czas na rozwiązywaniu problemu, z którym ich koledzy już wcześniej się uporali.

Istnieją bowiem znaczne ograniczenia w zachowywaniu wiedzy i informacji.

W dużej polskiej firmie został wprowadzony Program Dobrych Praktyk. Jego celem było stworzenie bazy dobrych praktyk realizowanych w różnych działach firmy (I etap Programu) oraz zachęcenie innych pracowników do stosowania tych sprawdzonych rozwiązań (II etap Programu). Po dużym sukcesie I etapu (zostało opisanych kilkadziesiąt dobrych praktyk), organizatorzy zauważyli, że w drugim etapie (ukierunkowanym na wdrażanie zgłoszonych wcześniej praktyk) szczególnym powodzeniem cieszy się jedna praktyka zgłoszona przez pracowników salonu firmowego (oddziałująca znacznie na wzrost sprzedaży), zaś najbardziej aktywnymi uczestnikami Programu, wdrażającymi właśnie tę praktykę, okazali się pracownicy innych salonów. Po szczegółowej analizie zaobserwowanych prawidłowości została zidentyfikowana naturalna społeczność praktyków - osób rozsianych po całej firmie, pracujących w różnych ośrodkach regionalnych, a realizujących podobne zadania. Program Dobrych Praktyk stał się w tym przypadku motorem dla rozwoju ich bliskiej, dobrowolnej współpracy, która już zaowocowała wdrożeniem nowych rozwiązań w obszarze sprzedaży.

Czym są społeczności praktyków?

Przedstawione powyżej przykłady pokazują grupy osób, które łączą wspólne obszary zainteresowań zawodowych, na co dzień napotykające podobne problemy. Tak najprościej można właśnie scharakteryzować społeczności praktyków (communities of practice). Warto zwrócić przy tym uwagę, na inną istotną cechę społeczności - działają one najczęściej jako grupy nieformalne, zaś uczestnictwo w nich oparte jest na dobrej woli i wzajemnym zainteresowaniu określonym obszarem tematycznym. Motywem kierującym pracownikami jest wartość, jaką sami dostrzegają we współpracy, w korzystaniu z wiedzy innych osób - nie ma więc potrzeby formalizowania ich działań.

Społeczność praktyków Grupa osób (często z różnych komórek organizacji), które łączy wspólny obszar zainteresowań zawodowych, na co dzień napotykających podobne problemy. Uczestnictwo w społeczności oparte jest na dobrej woli i wzajemnym zainteresowaniu określonym obszarem tematycznym. Często działają w sposób niesformalizowany.

Istnienie podobnych wspólnot ułatwia ich członkom znalezienie poszukiwanej wiedzy, umożliwia też konfrontację rozwiązań z szerszym gronem ekspertów z danej dziedziny. Częstą praktyką jest konsultowanie problemów, z jakimi spotykają się pracownicy, na forum społeczności czy poddawanie pod dyskusję i ocenę innych członków społeczności określonych rozwiązań. Jest to o tyle cenne, że członkowie społeczności są ekspertami w swojej dziedzinie, zatem waluacja jakiegokolwiek rozwiązania przez nich dokonana może być uznana za wiarygodną. Także niejednokrotnie postawienie na forum społeczności problemu, z jakim pracownik zetknął się w swojej pracy, daje niemal natychmiast gotowe rozwiązanie, zastosowane w analogicznej sytuacji i sprawdzone przez innych.

Do głównych celów przyświecających funkcjonowaniu społeczności praktyków należy zaliczyć:

• współpracę,
• wymianę informacji,
• wymianę doświadczeń,
• wspólne rozwiązywanie problemów i poszukiwanie odpowiedzi na nurtujące pytania,
• wypracowywanie nowych rozwiązań.

Oczywiście społeczności praktyków nie są homogeniczne i nie wszystkie spełniają każdy z przedstawionych celów. Jak przekonuje R. McDermott, nie ma dwóch identycznych społeczności - każda tworzy się z innego powodu oraz ma inne potrzeby. McDermott wskazuje na trzy zasadnicze wymiary determinujące kierunek rozwoju społeczności:

1. rodzaj wiedzy, jaką dzielą się członkowie społeczności;
2. stopień połączenia (intensywność i wielość interakcji) między członkami, tożsamość;
3. poziom, w jakim wiedza zintegrowana jest z codzienną pracą.

I tak, społeczność może być grupą specjalistów, którzy w nieformalny sposób, w nieustrukturyzowanych dyskusjach dzielą się swoją wiedzą. Przykładem takiej społeczności mogą być naukowcy, którzy regularnie zwracają się wzajemnie do siebie z prośbą o przemyślenie jakiegoś problemu. Innym rodzajem społeczności może być luźna sieć osób (które niekoniecznie wzajemnie się znają), poszukujących sporadycznie porady u innych, interesujących się tym samym zagadnieniem.

Niektóre społeczności próbują gromadzić i przechowywać wiedzę swoich członków, inne zaś po prostu gromadzą i łączą ze sobą ludzi, wykorzystując jedynie w niewielkim stopniu (lub w ogóle) narzędzia technologiczne.
Jeszcze inne, wyrosły niejako z potrzeby współpracy różnych osób lub - przeciwnie - zostały intencjonalnie powołane¹.

Z drugiej strony, społeczności - podobnie jak inne grupy - można opisać przez pryzmat cyklu ich życia, bowiem na każdym etapie rozwoju społeczności charakteryzują ją inne cechy, z innymi problemami spotykają się jej członkowie, inny jest charakter i intensywność ich relacji. Zarówno poziom aktywności, czy - inaczej - "widzialności" społeczności w skali całej organizacji, jak też sposób jej działania i, po części stawiane przed nią cele, zależą od stadium rozwoju, w jakim społeczność aktualnie się znajduje. Zupełnie inaczej będzie bowiem funkcjonowała grupa: inaczej będzie koncentrowana uwaga członków w pierwszej fazie - planowania, inaczej zaś w fazie dojrzałości społeczności.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Wenger, "Communities of Practice. Learning as a Social System", http://www.co-i-l.com/, oraz F. Iavernaro, "The Life Cycle of CoPs", http://www.knowledgeboard.com

Czy menedżerowie potrzebują mieć tak szczegółową wiedzę na temat rodzajów społeczności oraz poszczególnych stadiów jej rozwoju?

Z pewnością, jeśli chcą efektywnie wykorzystywać potencjał tkwiący w społeczności i kapitalizować go z korzyścią dla organizacji, powinni mieć pełną świadomość tego, jak rozwijają się społeczności, jakiego wsparcia wymagają na każdym z etapów wzrostu, czego można oczekiwać od ich członków, jakie narzędzia czy mechanizmy mogą wesprzeć ich pracę w zależności od rodzaju społeczności itd.

I faza - planowanie

Najczęściej punktem wyjścia dla stworzenia społeczności są indywidualne relacje kilku osób. Często zainicjowaniem społeczności jest jakaś interesująca dyskusja, która przyciąga nowych uczestników czy też próba rozwiązania precyzyjnie określonego problemu. W ten sposób tworzy się pewna sieć społeczna - ma jednak ona w swej początkowej fazie rozwoju nieformalny charakter.

W miarę pojawiania się nowych problemów, wzajemnego zrozumienia wśród członków, narasta potrzeba pogłębienia relacji. Podstawą do zintensyfikowania współpracy na tym etapie jest świadomość, że inne osoby tworzące daną społeczność interesują się tymi samymi problemami, szukają odpowiedzi na te same pytania, mają te pasje.

Kolejnym krokiem w rozwoju społeczności jest zdefiniowanie celów. Bardzo istotne jest klarowne przedstawienie idei przyświecającej funkcjonowaniu społeczności - tak jak w przypadku wspomnianych wcześniej pracowników związanych ze sprzedażą jest dzielenie się doświadczeniami wypracowywanymi w różnych oddziałach regionalnych firmy, zaś w przypadku programistów pracujących nad Linuxem taką główną ideą było stworzenie systemu operacyjnego dostępnego bez ograniczeń dla wszystkich, a konkurencyjnego dla powszechnie używanych "Windowsów".

Bardzo znanymi, rozrastającymi się w miarę upływu czasu społecznościami, działającymi poza strukturami jakiejkolwiek organizacji, są społeczności ruchu open source. Oprogramowanie takie jak Linux czy inne rozwiązania typu open source zostało stworzone przez grupy programistów-entuzjastów skupionych w ramach określonego obszaru tematycznego, rozwiązujących wspólnie jasno zdefiniowane, poddane pod dyskusję problemy. Ten model działania to nic innego, jak wspólne tworzenie nowej wiedzy w wyniku interakcji między uczestnikami społeczności, opierające się jednocześnie na wykorzystywaniu już istniejącej wiedzy.

Nie mniej ważnym na etapie planowania jest stały kontakt z potencjalnymi członkami społeczności oraz liderami. Pragnąc z zewnątrz facylitować działalność społeczności zidentyfikowanie w niej i pozyskanie zaangażowanego lidera wydaje się być tu jednym z kluczowych elementów. Rolą takiego facylitatora (może być nim jednocześnie lider społeczności) jest również usunięcie barier organizacyjnych uniemożliwiających czy ograniczających dalszy rozwój społeczności. Taką barierą może być choćby brak wspólnej przestrzeni w firmowym portalu czy brak wydzielonego miejsca na dyskach sieciowych, dostępnego dla wszystkich członków społeczności.

Już na etapie planowania, wraz z określeniem celów istnienia społeczności, ustanawiany jest przez (wciąż niewielką jeszcze grupę) członków jej model działania. W literaturze dotyczącej społeczności praktyków wymienia się kilka takich modeli:

• "pomoc i wsparcie" - pomoc członkom w rozwiązywaniu "palących" problemów,
• "najlepsze praktyki" - wypracowywanie, zbieranie, rozpowszechnianie i ocenianie wartość określonych praktyk,
• "zarządzanie wiedzą" - pozyskiwanie, dostarczanie i zachowywanie wiedzy oraz informacji z określonego zakresu,
• "innowacyjność" - wspólne wypracowanie nowych rozwiązań, usprawnień.

Oczywiście w zależności od potrzeb społeczności i dominującego modelu działania, będą także wykorzystywane przez społeczność różne narzędzia i sposoby współdziałania.

Pierwszy - najważniejszy element wszelkich "oddolnych inicjatyw" w organizacjach - pozyskanie zaangażowania menedżerów. W większości przypadków istniejących społeczności istotną rolę w organizacji odgrywają tylko te, których działania nie kończą się na granicach samej społeczności, ale te, których czy to innowacyjne rozwiązania, czy nawet dobre praktyki znajdą w organizacji wystarczające poparcie, by mogły być wdrożone. W większości firm zarówno tego typu zmiany, jak też np. decyzje o przeznaczaniu pewnych środków na działalność społeczności, leżą w gestii menedżerów. Jeśli żaden z nich nie jest członkiem społeczności, to dla jej dalszego istnienia kluczowym działaniem będzie przynajmniej pozyskanie ich poparcia.

II faza - inkubacja

Należy pamiętać, że w przypadku społeczności, jak w żadnym innym rodzaju grup, niezwykle istotną rolę odgrywa wzajemne zaufanie członków, zaś o ich znaczeniu na forum społeczności decyduje autorytet merytoryczny i zaangażowanie. Dla powodzenia dalszych działań, takich jak: ewaluacja proponowanych dobrych praktyk, rozwiązań problemów, wypracowywanie innowacyjnych rozwiązań (nierzadko burzących przyjęty porządek), zaufanie do wiedzy członków społeczności, uznanie niektórych z nich za najwyższej klasy ekspertów w określonej dziedzinie jest kluczowe. Trudno sobie wyobrazić, aby bez tego zaufania ktokolwiek zwrócił się do któregoś z członków społeczności z prośbą o pomoc w rozwiązaniu "palącego" problemu - bez pewności co do wiedzy innych, żaden pracownik nie podejmie zasugerowanych przez nich działań.

Jednakże w fazie inkubacji społeczności członkowie nie znają jeszcze wiedzy i poziomu ekspertyzy innych uczestników, a zatem nie będą z pewnością ryzykowali takiej sytuacji. Na pomoc i opieranie się na opinii ekspertów przyjdzie jeszcze czas.

Druga faza rozwoju społeczności - to etap, gdy staje się ona "widzialna" w organizacji - głównie poprzez swoje pierwsze aktywne działania czy burzliwe dyskusje i przyciąga coraz więcej członków. Nie są oni jednak jeszcze świadomi tego, co mogą zyskać, szybko angażują się w społeczność, by poznać wartość, jaką im osobiście dana społeczność przynosi.

Jeśli tej wartości nie dostrzegą, zaczną się wycofywać. Na przedstawionym wykresie te momenty, gdy po np. burzliwej dyskusji na dany temat, przyciągającej jednorazowo wielu pracowników, uznają oni, że dalsze angażowanie się w społeczności nie przynosi im żadnej wartości, odzwierciedlane są poprzez drastyczne spadki poziomu aktywności i "widzialności" całej społeczności. Każda taka sytuacja potencjalnie może być początkiem fazy "śmierci" społeczności. Dlatego też mówi się, że w fazie inkubacji należy szczególną wagę zwrócić na rozwijanie więzi interpersonalnych - pozwoli to uczestnikom odkryć wartość z dzielenia się wiedzą.

Dzięki transferowi wiedzy na poziomie jednostek członkowie społeczności mają przede wszystkim szansę poprawić własną pracę - nauczenie się nowych narzędzi czy pozyskanie nowych umiejętności usprawniających pracę może być na tym etapie rozwoju społeczności znacznie bardziej istotnym motywatorem, niż np. pasja (która jest wymieniana w literaturze w dalszej kolejności). Nie mniej istotnymi motywatorami mogą być poczucie związku czy przynależności oraz identyfikacja z określoną grupą. Nabierają one znaczenia zwłaszcza, gdy na etapie inkubacji, w celu wzmocnienia interpersonalnych więzi, społeczność realizuje swe cele poprzez warsztaty i spotkania. Wszystko to stanowi bazę dla dalszego rozwoju społeczności. Bardzo istotne jest budowanie od samego początku istnienia społeczności wzajemnego szacunku i zaufania. Niezwykle istotne staje się wobec tego zapewnienie relewantności wszelkich publikowanych w ramach społeczności dokumentów - buduje to zaufanie do źródła wiedzy i stanowi potencjał do dalszego korzystania z wiedzy społeczności skodyfikowanej w formie danego dokumentu.

Aby utrzymać istnienie społeczności, najważniejsze jest pokazanie jej uczestnikom, jaka korzyść płynie dla nich z przynależności i zaangażowania w społeczność.

III faza - dojrzewanie

Wraz z dalszym rozwojem społeczności można obserwować umacnianie się pewnej grupy członków społeczności, stanowiącej swego rodzaju jej trzon. W miarę jej rozrastania się można bowiem spodziewać się rozproszenia uwagi - różnicują się bowiem coraz bardziej obszary zainteresowań członków i tym samym działania ich ulegają rozproszeniu. Należy przy tym pamiętać, że żadna organizacja nie może przecież pozwolić na to, aby najbardziej wartościowi pracownicy poświęcali cały swój czas pracy na angażowanie się w stale rozrastające się działania społeczności.

Na etapie dojrzałości ta wspomniana kluczowa grupa ukierunkowuje działania społeczności, koncentrując swą uwagę na określonym zakresie wiedzy. Pozostała część, niewłączająca się w ten główny nurt działań, ma wówczas możliwość rozwijania nowych obszarów. Taki model działania sprawia, że przedstawiane są nowe idee i perspektywy, a prężnie działająca społeczność staje się coraz bardziej aktywna i "widoczna" w organizacji.

Pojawia się także wielu nowych członków, dzięki czemu rozwijają się nowe tematy dyskusji. Budowana jest w ten sposób wspólna wiedza społeczności.

Dojrzała społeczność wypracowuje swoją tożsamość, oparta jest na zaufaniu, a przede wszystkim oferuje bardzo klarowną wartość dla swoich członków, ci zaś, którzy w niej tej wartości nie odnajdują, czy też mają inne cele niż realizowane przez społeczność, odchodzą. To jest kolejny moment, w którym społeczność wyhamowuje swoją aktywność, jej "widzialność" w organizacji maleje. I jeśli nie zostanie to zrównoważone przez aktywność w jej kluczowej działalności, łatwo może zakończyć się "uśmierceniem" społeczności.

IV i V faza - utrzymanie oraz śmierć społeczności

Utrzymanie działalności społeczności wiąże się z nawiązywaniem współpracy z innymi społecznościami w organizacji, jak również poza nią, rozszerzaniem zakresu działania, rozwijaniem i modyfikacją przyjętych metod działania. Może się bowiem zdarzyć, że społeczność zawiązana w celu wypracowania innowacyjnych rozwiązań staje się najbardziej cenionym źródłem wiedzy w danym obszarze i ewoluuje w swym modelu działania od społeczności innowacyjnej do wspierającej. Stałe utrzymywanie aktywnego zaangażowania członków wydaje się więc podstawowym warunkiem dalszego funkcjonowania społeczności.

Należy pamiętać, że aktywność w społeczności nie może stanowić dla jej członków pracy per se. Nadmierna instytucjonalizacja, przekształcenie społeczności w centrum badawcze zatrudniające specjalistyczny personel czy rozbudowane, stale powiększające się potrzeby "zasobowe" - to główne przyczyny "śmierci" społeczności.

Osoby czuwające nad społecznością, facylitujące jej działalność, jej liderzy powinni pamiętać, że jak każda grupa, społeczność praktyków także może ulegać konfliktom obniżającym jej efektywność. Najczęstszymi przyczynami nieporozumień wśród członków społeczności są potrzeby oraz możliwości podejmowania nowych wyzwań. Ważne jest, aby zakończyć działanie społeczności, zanim zbyt wielu jej członków odejdzie, nie dostrzegając w niej już żadnej wartości.

Warto zwrócić uwagę, że społeczności umierają z reguły na dwa sposoby:

• "wyciszają" swoją działalność i znikają, tracąc szybko członków i początkową energię,
• zamieniają się w klub towarzyski.

Aby zapewnić efektywne funkcjonowanie społeczności trzeba pamiętać, że na każdym z etapów jej rozwoju należy stosować odpowiednie mechanizmy facylitujące jej działalność, utrzymujące stale motywację uczestników do angażowania się w funkcjonowanie społeczności.

Nader istotne na każdym etapie funkcjonowania społeczności jest dostarczanie korzyści każdemu z jej członków.

Podsumowanie

Można zastanawiać się, na ile faktycznie potrzebne są w firmie społeczności praktyków? Czy nie jest to kolejny wymysł konsultantów? Czy obserwowany rozwój społeczności w różnych organizacjach jest odpowiedzią na rzeczywiste jej potrzeby? Wydawałoby się, że dzielić się wiedzą, czy tworzyć ją mogą równie dobrze pracownicy pozostając w istniejących strukturach.

Z drugiej strony, analizując efektywność działania istniejących społeczności, wielu menedżerów podkreśla, że pozwalają one w szczególnie efektywny sposób wykorzystywać rozproszoną w całej firmie wiedzę związaną z danym problemem. W efekcie prowadzi do podniesienia skuteczności działań w tym obszarze - najlepszym dowodem może być wzrost sprzedaży o dziesiątki tysięcy złotych w skali całej firmy, w przytoczonym wcześniej przykładzie zastosowania przez całą społeczność określonej dobrej praktyki.

Utworzenie społeczności osób zainteresowanych technologią UMTS w firmie telekomunikacyjnej może zaowocować zebraniem osób zajmujących się tym tematem nie tylko w ramach działalności badawczo-rozwojowej, ale także od strony marketingowej (pozwala to poznać potrzeby klientów), technicznej czy po prostu pasjonatów tego tematu, zawodowo zajmujących zupełnie inne stanowisko. Jak widać społeczność zbiera osoby z różnych komórek organizacyjnych, posiadających różną, wzajemnie komplementarną, wiedzę.

Inną, niewspomnianą jeszcze korzyścią, płynącą dla organizacji, jest możliwość osiągnięcia efektów synergii dzięki wspólnemu wypracowywaniu i ulepszaniu rozwiązań w grupach osób łączących różne dotychczasowe doświadczenia. Uczestnicy społeczności wnoszą do niej bowiem swoje dotychczasowe doświadczenia, zdobywane często w różnych obszarach działania organizacji.

Ponadto, długoterminowymi korzyściami biznesowymi dla organizacji, płynącymi z rozwijania działalności społeczności praktyków, będą niewątpliwie poprawa komunikacji w skali całej organizacji oraz wymiana wiedzy między ekspertami. Pozwali to zachowywać wiedzę w organizacji, przekształcając wiedzę indywidualną w organizacyjną.

Bibliografia

• T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. How Organisations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998.
• W.P. Glennie, J. Hickok, Meeting Critical Defense Needs with CoPs, [w:] KM Review, Vol. 6, Issue 3, July/August 2003.
• F. Iavernaro, The Life Cycle of CoPs, http://www.knowledgeboard.com
• R. McDermott, Building and Sustaining Communities of Practice, APQC, 2001.
• R. McDermott, Nurturing Three-Dimesional Communities of Practice. How to get the most out of human networks, [w:] KM Review, Issue 11, November/December 1999.
• W. Vestal, Ten traits for a successful Community of Practice, [w:] KM Review, Vol. 5 Issue 6, January/February 2003.
• E. Wenger, Communities of Practice. Learning as a Social System, http://www.co-i-l.com/
• E. Wenger, R. McDermott, W. Snyder, Cultivating Communities of Practice. A guide to managing knowledge, Harvard Business School Press, 2002.