Abstrakt

Artykuł dotyczy efektuacyjnego, dynamicznego modelu przedsiębiorczości stanowiącego odpowiedź na wymagania zmiennego, niepewnego otoczenia biznesowego, w którym funkcjonują współcześni przedsiębiorcy. We wcześniejszych badaniach, obejmujących stosowanie pięciu zasad efektuacji w prowadzeniu firm, różni autorzy odnosili się głównie do dojrzałych przedsiębiorców, charakteryzujących się doświadczeniem w zakładaniu i prowadzeniu własnego biznesu. Niniejszy artykuł podejmuje natomiast wyzwanie identyfikacji zasad efektuacji w działalności początkujących przedsiębiorców, czyli osób, które są na etapie preprzedsiębiorczości lub zaledwie od kilku miesięcy zarządzają własną firmą. Zaprezentowano przegląd literatury, której autorzy omawiają kolejne zasady efektuacji i uzasadniają stosowanie modelu efektuacyjnego przez początkujących przedsiębiorców. Celem zrealizowanych badań ilościowych była ocena indeksu efektuacyjności (IE) w ich aktywności. Dodatkowo przeanalizowano zależności pomiędzy stosowaniem zasad efektuacji a efektywnością przedsięwzięć, mierzoną na poziomie osiąganych wyników (finansowych i pozafinansowych) oraz satysfakcji przedsiębiorców. Badania potwierdziły odwoływanie się do reguł efektuacji w badanej grupie oraz wskazały na ich znaczenie dla satysfakcji. Posłużyły też do opracowania rekomendacji dotyczących promocji modelu efektuacji w procesie edukacji przedsiębiorczej oraz wykorzystania jej zasad w motywowaniu przedsiębiorców na trudnym etapie inkubacji własnej firmy.

Słowa kluczowe: efektuacja, preprzedsiębiorca, początkujący przedsiębiorca, zasady efektuacji, satysfakcja przedsiębiorcy

Wprowadzenie

Efektuacja jest modelem myślenia o przedsiębiorczości rozumianej jako dynamiczny proces odkrywania szans rynkowych i korzystania z nich, opierając się na zasobach pozostających w dyspozycji przedsiębiorcy (Sarasvathy, 2001). Cele są kreowane w procesie nawiązywania relacji z otoczeniem biznesowym. Relacje nie tylko wzmacniają początkowy kapitał założyciela firmy, ale również stwarzają nowe możliwości i powodują przeformułowanie celów. Efektuacja stoi w opozycji wobec kauzalnego podejścia, które bazuje na określaniu jednoznacznych celów i ich realizacji poprzez pozyskiwanie potrzebnych zasobów, przewidywanie przyszłości i podejmowanie ryzyka maksymalizującego zysk. Realizacja założeń efektuacji opiera się na pięciu zasadach (Sarasvathy, 2008, s. 15):

1. Wróbla w garści - działanie przedsiębiorcy powinno rozpoczynać się od rzetelnej oceny osobistego kapitału i odpowiedzi na trzy pytania: kim jestem?, jakie są moje kompetencje?, kogo znam?
2. Dopuszczalnej straty - podejmując ryzyko właściciel firmy powinien koncentrować się na oszacowaniu poziomu możliwych strat i podejmować tylko takie decyzje, które nie zagrażają powodzeniu jego przedsięwzięcia.
3. Lemoniady - przedsiębiorca musi dostrzegać pozytywne aspekty i szanse biznesowe (możliwość przygotowania orzeźwiającego napoju) w nieoczekiwanych sytuacjach lub swoich porażkach (kwaśne cytryny) oraz być gotowym mentalnie na to, co niespodziewane.
4. Szalonego patchworku - zdolność nawiązywania relacji z innymi podmiotami i budowania sieci z interesariuszami ma być zarówno źródłem inspiracji, jak i wsparcia oraz służyć ko-kreacji nowych przedsięwzięć i nowych rynków.
5. Pilota w samolocie - przedsiębiorca musi brać stery we własne ręce, kreować, a nie przewidywać przyszłość, eksperymentować, szukać sposobów tworzenia wartości swojej firmy.

W modelu efektuacyjnym zasoby traktowane są jako główny napęd inicjowania działalności gospodarczej, stanowią siłę stymulującą do improwizacji i budowania wartości biznesowej (Dew i in., 2018, s. 8). Ich dobre rozpoznanie i wykorzystanie powinno rozpoczynać proces uruchamiania firmy. Kolejne zasady wyznaczają sposób postępowania przedsiębiorcy, który według autorki efektuacyjnego modelu jest szczególnie efektywny, gdy działa w warunkach wysokiej niepewności i niejednoznaczności. Na początkowym etapie istnienia firma napotyka te wyzwania, bo rynek jej odbiorców nie jest dobrze rozpoznany, ich preferencje ulegają ciągłym zmianom, pozyskiwane przez przedsiębiorców dane bywają niepełne lub sprzeczne i dlatego na wstępie trudno założyć, co powinno być ostatecznym produktem (Solesvik, 2019, s. 3).

Sarasvathy i inni (2008, s. 332) porównują działanie według zasad efektuacji do przygotowania patchworku, w którym kluczowa jest transformacja rzeczywistości w nową, istotną wartość. Wyżej wymienieni autorzy przeciwstawiają tę metaforę drugiej - układaniu puzzli, odwołując się do trzech kluczowych różnic (tabela 1). Pokazane porównanie podkreśla, że efektuacyjny przedsiębiorca ma zdolność dekompozycji i kreatywnego łączenia posiadanych zasobów i informacji, by tworzyć nową wartość biznesową (a nie tylko, jak w puzzlach, odtwarza określony na pudełku wzór rozwiązania). Korzysta z kapitału społecznego otoczenia, by szukać możliwości dostarczania innowacyjnych i wartościowych rozwiązań (a nie jest skupiony wyłącznie na układaniu ograniczonego zbioru elementów). Dodatkowo metafora ta podkreśla, że stosowanie efektuacyjnej logiki pozwala na zaspokajanie stale zmieniających się potrzeb i preferencji zróżnicowanych klientów.

Tabela 1
Metafory kauzalnego i efektuacyjnego działania

Źródło: opracowanie własne na podstawie "Designing organizations that design environments: Lessons from entrepreneurial expertise", S. D. Sarasvathy, N. Dew, S. Red i R. Wiltbank, 2008, Organization Studies, 29(3), 332 (https://doi.org/10.1177/0170840607088017).

Ważne jest, że Sarasvathy (2008, s. 12) odnosiła zastosowanie transformacyjnej logiki do doświadczonych przedsiębiorców zakładających nowe firmy, których określała mianem ekspertów. Podobnie Dew i inni (2018, s. 21), porównując strategie przedsiębiorców i menedżerów udowodnili, że praktyka w prowadzeniu własnej firmy stymuluje do stosowania zasad efektuacji przy podejmowaniu nowych biznesowych wyzwań. Doświadczeni przedsiębiorcy - w pierwotnych badaniach Sarasvathy średnia wieku wynosiła 50 lat, zaś liczba wcześniej prowadzonych firm aż 7 (Alsos i in., 2019, s. 613) - działający w warunkach niepewności korzystają bowiem z posiadanych, czasem znacznych zasobów i proaktywnie improwizują zgodnie z zasadą pilota w samolocie. Jest więc tu mowa o nowo rozpoczynanym procesie przedsiębiorczym, ale podejmowanym przez osoby funkcjonujące już z sukcesem na rynku. W tym kontekście prowadzono też większość badań dotyczących zasad efektuacji w działaniach przedsiębiorczych, traktując je jako heurystyki wyróżniające dojrzałych przedsiębiorców (Markowska, 2018, s. 226).

Małe początkujące firmy, szczególnie te działające jako start-upy, uważa się za motor ekonomii i rozwoju innowacyjnego krajów, na terenie których działają (Gimenez-Fernandez i in., 2020, s. 10). Często ich założycielami są osoby bez wcześniejszych biznesowych doświadczeń. Dlatego w niniejszym opracowaniu skoncentrowano się na źródłach pokazujących znaczenie aplikowania zasad efektuacji na początku realizacji przedsięwzięcia biznesowego, by rozważyć zasadność ich stosowania również przez tych, którym brakuje praktyki w prowadzeniu firmy. Celem artykułu jest ocena indeksu efektuacyjności (IE) w aktywności początkujących przedsiębiorców. Dodatkowo przeanalizowano zależności pomiędzy stosowaniem zasad efektuacji a efektywnością przedsięwzięć, mierzoną na poziomie osiąganych wyników (finansowych i pozafinansowych) oraz satysfakcji przedsiębiorców.

W pierwszej części artykułu przedstawiono definicję i charakterystykę początkujących przedsiębiorców. W kolejnej uzasadniono tezę, iż zasady efektuacji mogą pozytywnie wpływać na efektywność ich firm, szczególnie tych funkcjonujących w zespołach przedsiębiorczych. Część następna obejmuje wyniki i dyskusję badań ilościowych przeprowadzonych w grupie początkujących przedsiębiorców. W ostatnim rozdziale zaprezentowano wnioski oraz badawcze i praktyczne rekomendacje.

Definicja początkujących przedsiębiorców

Raport Global Entrepreneurship Monitor (Bosma i in., 2020, s. 36) definiuje dwie grupy początkujących przedsiębiorców: 1. Nascent Entrepreneurs (NE), czyli osoby, które aktywnie od co najmniej trzech miesięcy uczestniczą w budowaniu nowej firmy, ale jeszcze nie zapewnia ona korzyści finansowych założycielom i pracownikom i 2. New Business Owners (NBO) - osoby, które prowadzą nową firmę nie dłużej niż przez 42 miesiące i czerpią już zyski z własnej działalności. Podobne kryteria stosuje Wagner (2004, s. 3), porównując proces zakładania przedsiębiorstwa do biologicznego dojrzewania, w którym kolejne etapy: poczęcie, inkubacja, narodziny i rozwój prowadzą do fazy dojrzałości. W biznesie początek stanowi pomysł na stworzenie firmy osób, które poświęcają jej swój czas i zasoby. Kolejny poziom to formalne założenie biznesu, który wraz z osiąganiem sukcesów przeradza się w dojrzałą organizację. Cechą charakterystyczną NE jest motywacja i aktywność zmierzająca do utworzenia firmy, mimo że wpływy finansowe nie są wystarczające do pokrycia wszystkich kosztów. Zięba (2011, s. 285) posługuje się pojęciem preprzedsiębiorczości, które jest odpowiednikiem stosowanego w literaturze anglojęzycznej zwrotu nascent entrepreneurs. Odnosi się ono do osób, które inicjują proces założycielski nowej firmy, podejmują działania skutkujące jej narodzinami (Hechavarria i in., 2012, s. 685). W niniejszym opracowaniu, zarówno preprzedsiębiorców stających przed decyzją o zalegalizowaniu swojej firmy, jak i tych, którzy prowadzą biznes nie dłużej niż 6 miesięcy, nazwano początkującymi przedsiębiorcami. Istotne było, by realizowane przedsięwzięcie pozostawało na początkowym etapie, gdy poziom niepewności jest najwyższy.

Efektuacja na początkowych etapach rozwoju firmy

Oceniając, na ile zasady efektuacji mogą być przydatne początkującym przedsiębiorcom, warto przyjrzeć się liście zadań, które zwykle podejmują oni w okresie inkubacji firmy (Wagner, 2004, s. 10). Po pierwsze inwestują własne pieniądze w planowany biznes, ale szukają też środków zewnętrznych dla wsparcia swojego pomysłu. Po drugie organizują zespół przedsiębiorczy, pozyskują narzędzia, pozwolenia i licencje niezbędne do prowadzenia działalności, ale również zdobywają wiedzę potrzebną w nowej roli. Po trzecie piszą biznesplan, definiują szanse rynkowe dla przedsięwzięcia i tworzą strategię promocji swoich produktów. Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu oferowanych produktów i modelu biznesu. Wśród tych działań część jest zgodna z efektuacyjnym modelem (korzystanie z własnych zasobów, prototypowanie, szukanie szans), inne zaś wydają się odpowiadać kauzalnemu modelowi przedsiębiorczości (biznesplan, pozyskiwanie zasobów, testowanie i przewidywanie rynku).

Badania prowadzone w grupie ponad 800 preprzedsiębiorców wykazały, że posiadanie sformalizowanego biznesplanu jest jednym z predyktorów wytrwania przy pomyśle założenia własnej firmy (Hechavarria i in., 2012, s. 697). Brak wyznaczania celów i określania kroków działania może skutkować wycofaniem się z przedsiębiorczych zamierzeń. Z drugiej strony, gdy sformalizowanemu planowaniu towarzyszy wysoki poziom samoskuteczności początkujących przedsiębiorców, potrafią oni oceniać wartość pojawiających się szans i wybierać te, które są warte wysiłku na drodze rozwoju własnego biznesu. Zdolność identyfikacji szans i ich ocena pod kątem biznesowych możliwości w realizacji przedsięwzięć uważane są za podstawę tworzenia nowych firm (Bayon i in., 2015, s. 27).

O zasadności aplikacji założeń efektuacji w start-upach pisze Skala (2020, s. 108), która odwołuje się do zasady wróbla w garści jako podstawy budowania kapitału społecznego początkujących innowacyjnych firm. Autorka akcentuje też znaczenie budowania silnych sieci relacji, które zwiększają szanse sukcesu rynkowego, co nawiązuje do zasady szalonego patchworku. Ambicje globalnego rozwoju oparte na przejmowaniu kontroli nad sytuacją przez liderów start-upów to z kolei realizacja zasady pilota w samolocie, która polega właśnie na proaktywnym podejściu do rzeczywistości. Guo (2019, s. 125) w badaniach dotyczących początkujących firm z branży high-tech udowodnił, że logika efektuacji jest kluczowa dla kreatywnego wykorzystania dostrzeżonych szans, stymuluje stosowanie strategii opartych na innowacjach, co z kolei jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Im silniejsza jest konkurencja, tym bardziej zasadne jest stosowanie zasad efektuacji przez biznesowych debiutantów działających w warunkach ograniczonych zasobów.

Powstające firmy napotykają wiele wyzwań takich jak: nieustalona struktura, brak jasnych zasad działania, słabo rozwinięte relacje z dostawcami i klientami (Gimenez-Fernandez i in, 2020, s. 1). Początkujący przedsiębiorcy mają jednak zdolność dostrzegania biznesowych okazji, które są niedostrzegane lub niedoceniane przez właścicieli dojrzałych firm. Czynnikiem decydującym o skuteczności ich wykorzystania są nie tyle środki na rozpoczęcie działalności, ile zdolność czerpania z wiedzy dostarczanej przez zewnętrzne źródła. Młode firmy charakteryzuje większa otwartość na zewnętrzne alianse i pozyskiwanie zewnętrznej wiedzy, co redukuje ryzyko i niepewność związaną z ich statusem na rynku (Gimenez-Fernandez i in., 2020, s. 3). Co więcej, to właśnie nowo powstałe firmy powinny efektuacyjnie inwestować ewentualne nadwyżki finansowe w ryzykowne eksperymentowanie z oferowanymi produktami i usługami, by zapewnić sobie przyszły rozwój i wzrost sprzedaży (de Jong i in., 2020, s. 321).

Brak wystarczającej wiedzy i doświadczenia początkujący przedsiębiorcy często rekompensują tworzeniem zespołów przedsiębiorczych, czyli grup przedsiębiorców, które wspólnie podejmują decyzję o stworzeniu firmy, jako współwłaściciele dzielą odpowiedzialność za jej prowadzenie, angażują swoje zasoby na rzecz jej wzrostu oraz wspólnie korzystają z generowanych zysków (Krawczyk-Bryłka i in., 2020a, s. 3). Proces identyfikacji szans biznesowych zachodzi tu symultanicznie z rozwojem zespołu (Ben-Hafaiedh i Ratinho, 2019, s. 103), zaś poziom niepewności związanej między innymi z niską dostępnością zasobów jest szczególnie wysoki w początkujących zespołach przedsiębiorczych (Alsos i in., 2016, s. 240). Jest to temat tym ciekawszy, że wdrażanie zasad efektuacji w zespołach przedsiębiorczych pozostaje nadal słabo rozpoznane i stanowi poważne wyzwanie badawcze (Alsos i in., 2019, s. 612). Przedstawione poniżej badania w pewnym stopniu uzupełniają tę lukę, gdyż zostały przeprowadzone w grupie początkujących przedsiębiorców - członków zespołów przedsiębiorczych.

Metoda badawcza

Celem przeprowadzonych badań była odpowiedź na pytanie, czy początkujący przedsiębiorcy, pracując nad realizacją biznesowych przedsięwzięć, stosują zasady efektuacyjnego modelu przedsiębiorczości. Dodatkowo postawiono też pytanie, na ile wdrożenie zasad efektuacji wiąże się z poziomem ich satysfakcji i subiektywną oceną efektów (wyników) realizowanych przedsięwzięć.

Badanie przeprowadzono w grupie 74 początkujących przedsiębiorców, którzy byli członkami 20 zespołów przedsiębiorczych. Próba badawcza miała charakter celowy, nielosowy. Zastosowano dwie metody doboru respondentów. Po pierwsze rozesłano zaproszenia do udziału w badaniach do 4 000 firm prowadzonych przez zespoły przedsiębiorcze w województwie pomorskim (otrzymano odpowiedzi zaledwie od 2 młodych zespołów). Zaproszono do badań również zespoły realizujące projekty biznesowe w ramach programu e-Pioier na Politechnice Gdańskiej, przygotowującego je do założenia działalności gospodarczej. Pozyskano 18 zespołów, które deklarowały chęć założenia spółki w okresie najbliższych trzech miesięcy. Każdy z członków zespołu przedsiębiorczego udzielał odpowiedzi indywidualnie.

Jako metodę badawczą wykorzystano metodę sondażową i zastosowano kwestionariusz ankiety, który obejmował trzy części: skalę sprawdzającą stosowanie zasad efektuacji, skalę oceny subiektywnego poziomu satysfakcji członków zespołu i skalę oceny efektywności przedsięwzięcia biznesowego. Autorska skala dotycząca indeksu efektuacyjności (IE) obejmowała 16 stwierdzeń odnoszących się do poszczególnych zasad efektuacji (np. Nasza firma szybko reaguje na niespodziewane sytuacje i traktuje je jako szanse rozwoju - zasada lemoniady; Posiadane przez nas zasoby wyznaczają kierunki działania i rozwoju firmy - zasada wróbla w garści). Badani oceniali, na ile wymienione działanie, będące wskaźnikiem efektuacyjności, pasuje do opisu ich zespołu przedsiębiorczego. Weryfikacja rzetelności skali testem alfa Cronbacha wykazała wysoki poziom spójności: 0,87. Zastosowano pięciostopniową skalę oceny od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało, że dane stwierdzenie nie pasuje do opisu danego zespołu, 5 - że dane stwierdzenie bardzo dobrze opisuje dany zespół. Na tej podstawie obliczono indeks efektuacyjności, którego zakres wahał się od bardzo niskiego (wartość 1) do bardzo wysokiego (wartość 5).

Wybierając narzędzia do pomiaru zmiennych zależnych: wyników i satysfakcji oparto się na normatywnym modelu Hackmana (1983), w którym są one traktowane jako dwa wymiary efektywności zespołu. Satysfakcję członków zespołów przedsiębiorczych mierzono skalą składającą się z sześciu pozycji, w tym część odnosiła się do satysfakcji ze współprowadzenia firmy (np. Prowadzenie firmy daje mi satysfakcję), zaś pozostałe do ogólnego poczucia spełnienia (np. Dzięki tej pracy mam czas na realizację swoich marzeń). Uzyskano zadowalający poziom rzetelności: 0,77. W odniesieniu do przedsięwzięć biznesowych rekomendowana jest ocena wyników na poziomie finansowym (np. generowanego zysku) oraz pozafinansowym (np. reputacja organizacji) (Murphy i in., 1996). Zastosowana skala zawierała 8 stwierdzeń na temat percepcji osiąganych wyników: 4 dotyczące aspektów finansowych (np. Ponoszone inwestycje przynoszą oczekiwane zyski) i 4 obejmujące aspekty pozafinansowe (np. Nasz zespół cieszy się dobrą reputacją na rynku). W przypadku obu kwestionariuszy (satysfakcji i percepcji wyników) badani udzielali odpowiedzi w 5-stopniowej skali Likerta, gdzie 1 oznaczało, że dane stwierdzenie ich nie dotyczy, 5 - że dotyczy ich w wysokim stopniu.

Do analizy danych zastosowano metody nieparametryczne ze względu na brak rozkładu normalnego i niewielką liczebność próby.

Wyniki badań

Pierwszym etapem analizy było sprawdzenie, na ile badane zespoły przedsiębiorcze wdrażają w swoich działaniach zasady efektuacji. Średni indeks efektuacyjności wyniósł 3,96 (SD = 0,52). Wyniki uzyskane dla poszczególnych zasad efektuacji zaprezentowano na rysunku 1.

Rysunek 1
Stosowanie zasad efektuacji w grupie początkujących przedsiębiorców

Źródło: opracowanie własne.

Analiza testem ANOVA Friedmana wskazała, że wyniki uzyskane dla poszczególnych zasad efektuacji różnią się istotnie pomiędzy sobą (N = 74, df = 4, p < 0,01). W kolejnym kroku porównano wyniki parami, co pozwoliło wskazać konkretne różnice. Zasada pilota w samolocie uzyskała najwyższą średnią (4,21), co oznacza, że członkowie badanych zespołów podejmują aktywności związane z poszukiwaniem sposobów na przezwyciężanie pojawiających się trudności, elastycznie reagują na zmienność biznesowego otoczenia i deklarują proaktywność w eksperymentowaniu z różnymi rozwiązaniami i modelami biznesu na drodze budowania wartości rynkowej swojego przedsięwzięcia.

IE dla zasady pilota był istotnie wyższy od średnich dla zasady lemoniady, szalonego patchworku i dopuszczalnej straty. Do tej ostatniej odnosi się najniższy wynik (średnia 3,71), który jest też istotnie niższy od rezultatów w zakresie zasady lemoniady i wróbla w garści. Badani deklarowali, że szacują poziom strat, które mogą ponieść, podejmując ryzyko, potrafią z tej perspektywy oceniać swoje decyzje, ale jest to praktyka rzadsza niż postrzeganie sytuacji niespodziewanych jako szans i koncentrowanie się na posiadanych zasobach. Ważne jest jednak, że nadal IE dla zasady dopuszczalnej straty jest dość wysoki.

Drugim etapem badań była analiza korelacji pomiędzy poziomem IE dla poszczególnych zasad a efektywnością zespołów rozumianą jako ocena wyników i satysfakcji przedsiębiorców. Średnia satysfakcja w badanej grupie wyniosła 4,0, zaś subiektywna ocena efektywności firmy 3,33 (3,30 dla oceny wyników finansowych i 3,36 dla oceny wyników pozafinansowych). Wyniki korelacji, liczone testem korelacji porządku rang Spearmana zaprezentowano w tabeli nr 2.

Tabela 2
Korelacje pomiędzy IE a satysfakcją i efektywnością działań zespołów przedsiębiorczych (wskazano tylko wyniki istotne statystycznie na poziomie p < 0,05)

Źródło: opracowanie własne.

Indeks efektuacyjności istotnie koreluje pozytywnie z satysfakcją członków zespołów przedsiębiorczych i jest to korelacja na przeciętnym poziomie. Z poziomem satysfakcji korelują również istotnie wyniki otrzymane dla czterech z pięciu zasad efektuacji: dla zasady pilota i lemoniady jest to korelacja silna, zaś dla zasady wróbla w garści i szalonego patchworku korelacja jest pozytywna, ale na poziomie niskim. Jedynie wynik dla zasady dopuszczalnej straty nie koreluje z oceną satysfakcji badanych przedsiębiorców.

Analiza wykazała też pozytywną, słabą korelację pomiędzy wdrażaniem zasady lemoniady a ogólnym wynikiem efektywności zespołu w percepcji współwłaścicieli firm. Z badania wynika, że brak jest zależności pomiędzy indeksem efektuacyjności zespołu i poszczególnymi zasadami a oceną finansowej sytuacji przedsięwzięcia. Istotną, słabą korelację z oceną pozafinansowej efektywności potwierdzono jedynie dla dwóch zasad efektuacji: zasady wróbla w garści i zasady lemoniady.

Podsumowanie

W procesie przygotowania przyszłych przedsiębiorców do prowadzenia własnych firm promuje się zwykle kauzalne podejście, oparte na opracowaniu biznesplanu i jego konsekwentnej realizacji (Arvidsson i in., 2020, s. 16). Tymczasem to właśnie początkujący i preprzedsiębiorcy mają do czynienia z najwyższym poziomem niepewności i niedostatkiem zasobów. Dlatego zakładając firmy i nabywając doświadczenia, doceniają stosowanie efektuacyjnego modelu przedsiębiorczości i korzystają z jego założeń. Dzięki przeprowadzonym badaniom potwierdzono, że wszystkie zasady efektuacji znalazły odzwierciedlenie w działaniach początkujących przedsiębiorców. Potwierdzono również, że aplikowanie zasad przedsiębiorczości według Sarasvathy jest źródłem satysfakcji, co może stanowić dodatkową motywację do angażowania się w podjęte przedsięwzięcie, mimo że na wczesnych etapach nie generuje ono oczekiwanych zysków. Przeprowadzone badania wskazują, że szczególnie zastosowanie zasady lemoniady przynosi pozytywne skutki z punktu widzenia początkujących przedsiębiorców. Zdolność dostrzegania i doceniania czarnych łabędzi koreluje zarówno z pozytywną oceną satysfakcji badanych, jak również wykazuje zależność z pozafinansowymi wskaźnikami efektywności prowadzenia firmy, istotnymi w kontekście ograniczonych dochodów.

Autorzy niniejszego tekstu świadomi są ograniczeń przeprowadzonych analiz, wśród nich niewielkiej liczebności próby, braku jej reprezentatywności czy też stosowania miar efektywności opierających się na percepcji osób badanych, a nie na mierzalnych wskaźnikach ekonomicznych. Jednak otrzymane wyniki można traktować jako ważne uzupełnienie literatury przedmiotu, gdyż badania dotyczące aplikacji zasad efektuacyjności przez polskich przedsiębiorców wydają się być unikatowe. Dodatkowo do analiz wybrano grupę o minimalnym doświadczeniu, współpracującą w zespołach przedsiębiorczych, co jest dobrym przyczynkiem do uwzględniania szerszego kontekstu efektuacji, postulowanym przez badaczy analizujących dotychczasowe osiągnięcia badawcze w tym zakresie (Grégoire i Cherchem, 2019, s. 635) i krytyków modelu Sarasvathy (Kitching i Rouse, 2020, s. 528). Dalsze analizy dotyczące znaczenia i dynamiki efektuacji w polskich zespołach przedsiębiorczych i w grupach przedsiębiorców o różnym poziomie doświadczenia biznesowego są konieczne, by zweryfikować uzyskane wnioski.

Warte uwagi są również praktyczne implikacje zrealizowanych badań. Odnoszą się one do dwóch obszarów: przedsiębiorczej edukacji oraz aktywności polskich początkujących przedsiębiorców. Ponad 45% dorosłych Polaków przyznaje, że rzadko dostrzega biznesowe szanse, zaś aż 52% twierdzi, że nawet, gdy widzi okazję, rzadko z niej korzysta, by rozwinąć własny biznes (Bosma i in., 2020, s. 34). Przeprowadzone badanie pokazuje, jak ważna w procesie budowania wartości nowej firmy jest zdolność proaktywnego transformowania kwaśnych cytryn w słodką lemoniadę. Stanowi ona ważną składową kapitału intelektualnego początkującego przedsiębiorcy, zaś w przypadku zespołów przedsiębiorczych - istotną część ich kapitału społecznego. Dlatego promocja zasad efektuacji jako modelu, który uzupełnia tradycyjne podejście do przedsiębiorczej edukacji jest ważnym elementem przygotowania przyszłych przedsiębiorców do działania w rzeczywistości opisywanej jako zmienna, niepewna, niejednoznaczna i złożona (VUCA). Efektuacyjna edukacja przedsiębiorcza zakładać powinna silny nacisk na budowanie patchworkowych relacji biznesowych (Krawczyk-Bryłka i in., 2020b, s. 233), ale również wzmacniać odwagę i kreatywność w dostrzeganiu szans i korzystaniu z nadarzających się okazji.

Wśród rekomendacji dla przedsiębiorców, którzy dopiero tworzą własny biznes, najbardziej istotne są te odnoszące się do zależności pomiędzy stosowaniem zasad efektuacji a satysfakcją. W sytuacji, gdy trudno spodziewać się znaczących zysków z prowadzonej działalności, bardzo istotną rolę odgrywają czynniki motywujące przedsiębiorcę do przezwyciężania pojawiających się trudności. Jednym z nich jest energia do testowania nowych rozwiązań, poszukiwania nowych możliwości i eksperymentowania na drodze określania celu rozpoczętego przedsięwzięcia, czyli wdrażanie zasady pilota w samolocie. Drugim jest zasada lemoniady, która wraz z regułą wróbla na dachu zdają się mieć też znaczenie dla osiągania pierwszych niefinansowych sukcesów, takich jak na przykład budowanie tożsamości firmy. Początkujący przedsiębiorcy, często skupieni na pozyskiwaniu środków na realizację założonych celów, nie powinni zapominać o możliwości korzystania z zasobów, które pozostają już w ich zasięgu. Zdolność i czas dedykowany do ich oszacowania i twórczego wykorzystania powinien być praktyką poprzedzającą formułowanie celów nowego przedsięwzięcia biznesowego. Ostatnia rekomendacja odnosi się do zasady dopuszczalnej straty. Uzyskała ona najniższe wskazania w przeprowadzonym badaniu, co może oznaczać, że początkujący przedsiębiorcy postrzegają ryzyko z perspektywy potencjalnych zysków (model tradycyjny), a nie strat (model efektuacyjny). Tymczasem decyzje, które są ryzykowne, ale korygowane przez wartość możliwych strat, nie zagrażają istnieniu firmy i wydają się być zasadne w kontekście początkującego biznesu.

Bibliografia

• Alsos, G. A., Clausen, T. H., Hytti, U. i Solvoll, S. (2016). Entrepreneurs' social identity and the preference of causal and effectual behaviours in start-up processes. Entrepreneurship & Regional Development, 28(3-4), 234-258. https://doi.org/10.1080/08985626.2016.1155742
• Alsos, G. A., Clausen, T. H., Mauer, R., Read, S. i Sarasvathy, D. S. (2019). Effectual exchange: from entrepreneurship to the disciplines and beyond. Small Business Economics, 54, 605-619. https://doi.org/10.1007/s11187-019-00146-9
• Arvidsson, H. G. S., Coudounaris, D. N. i Arvidsson, R. (2020). The shift from causation to effectuation for international entrepreneurs: Attitudes and attitude change versus social representations. International Journal of Entrepreneurship, 24(3), 1-23.
• Bayon, M. Ch., Vaillant, Y. i Lafuente, E. (2015). Initiating nascent entrepreneurial activities. The relative role of perceived and actual entrepreneurial ability. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 21(1), 27-49. http://dx.doi.org/10.1108/IJEBR-11-2013-0201
• Ben-Hafaiedh, C. i Ratinho, T. (2019). Entrepreneurial behaviour and effectuation: An examination of team formation processes. W M. McAdam i J. Cunningham (red.), Entrepreneurial behaviour (s. 91-118). Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1007/978-3-030-04402-2_5
• Bosma, N., Hill, S., Ionescu-Somers, A., Kelley, D., Levie, J. i Tarnawa, A. (2020). Global Entrepreneurship Monitor 2019/2020 Global Report. Global Entrepreneurship Research Association. https://www.gemconsortium.org/report/gem-2019-2020-global-report
• Dew, N., Read, S., Sarasvathy, S. D. i Wiltbank, R. (2018). Microfoundations for new market creation: Differences between expert entrepreneurs and expert managers. International Review of Entrepreneurship, 16(1), 1-28. http://hdl.handle.net/10945/59118
• Gimenez-Fernandez, E. M., Sandulli, F. D. i Bogers, D. (2020). Unpacking liabilities of newness and smallness in innovative start-ups: Investigating the differences in innovation performance between new and older small firms. Research Policy, 49(10), 1-13. https://doi.org/10.1016/j.respol.2020.104049
• Grégoire, D. A. i Cherchem, N. (2020). A structured literature review and suggestions for future effectuation research. Small Business Economy, 54, 621-639. https://doi.org/10.1007/s11187-019-00158-5
• Guo, R. (2019). Effectuation, opportunity shaping and innovation strategy in high-tech new ventures. Management Decision, 57(1), 115-130. https://doi.org/10.1108/MD-08-2017-0799
• Hackman, J. R. (1983). A normative model of work team effectiveness. Technical report #2. Yale School of Organization and Management.
• Hechavarria, D. M., Renko, M. i Matthews, C. H. (2012). The nascent entrepreneurship hub: goals, entrepreneurial self-efficacy and start-up outcomes. Small Business Economics, 39, 685-701. https://doi.org/10.1007/s11187-011-9355-2
• de Jong, A., Zacharias, N. A. i Nijssen, E. J. (2020). How young companies can effectively manage their slack resources over time to ensure sales growth: the contingent role of value-based selling. Journal of the Academy of Marketing Science, 49, 304-326. https://doi.org/10.1007/s11747-020-00746-y
• Kitching, J. i Rouse, J. (2020). Contesting effectuation theory: Why it does not explain new venture creation. International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, 38(6), 515-535. https://doi.org/10.1177/0266242620904638
• Krawczyk-Bryłka, B., Stankiewicz, K., Ziemiański, P. i Tomczak, M. T. (2020a). Effective collaboration of entrepreneurial teams-implications for entrepreneurial education. Education Sciences, 10(12), 1-19. https://doi.org/10.3390/educsci10120364
• Krawczyk-Bryłka, B., Ziemiański, P., Tomczak, M. T. i Stankiewicz, K. (2020b). Zasada szalonego patchworku - efektuacja jako inspiracja do kształtowania relacji i postaw biznesowych. Przedsiębiorczość - Edukacja, 16(1), 225-236. https://doi.org/10.24917/20833296.161.18
• Markowska, M. (2018). The role of action-control beliefs in developing entrepreneurial expertise. Journal of Small Business and Enterprise Development, 25(2), 222-240. https://doi.org/10.1108/JSBED-05-2017-0180
• Murphy, G. B, Trailer, J. W. i Hill, R. C. (1996). Measuring performance in entrepreneurship research. Journal of Business Research, 36(1), 15-23. https://doi.org/10.1016/0148-2963(95)00159-X
• Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. The Academy of Management Review, 26(2), 243-263. https://doi.org/10.2307/259121
• Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: elements of entrepreneurial expertise. Edward Elgar Publishing.
• Sarasvathy, S. D., Dew, N., Read, S. i Wiltbank, R. (2008). Designing organizations that design environments: Lessons from entrepreneurial expertise. Organization Studies, 29(3), 331-350. https://doi.org/10.1177/0170840607088017
• Skala, A. (2020). Współpraca startupów z nauką w Polsce - wyniki badań. Studia BAS, 1(61), 103-123. https://doi.org/10.31268/StudiaBAS.2020.07
• Solesvik, M. (2019). Effectuation, causation and radical innovation in Norwegian firms. ISPIM Conference Proceedings.
• Wagner, J. (2004). Nascent entrepreneurs. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=588143
• Zięba, K. (2011). Rola wybranych determinant w kształtowaniu postaw przedsiębiorczych. Zeszyty Naukowe Ekonomiczne Problemy Usług, 638, 284 -294.