Recenzja

W naukach o zarządzaniu stosuje się dwa podejścia metodologiczne: deskryptywne i normatywne. Podejście deskryptywne, nazywane też opisowym lub pozytywnym, polega na obserwacji i opisywaniu rzeczywistego świata organizacji i na tej podstawie formułowaniu uogólnień w formie modeli działań organizacyjnych w różnych obszarach zarządzania. Podejście opisowe pozwala nam zrozumieć sposób funkcjonowania organizacji, ale wiedza, która wynika z tych badań nie daje wskazówek, jak powinno się postępować w opisywanych sytuacjach. Wnioski z analizy zachowania ludzi w organizacji w różnego typu sytuacjach mają pewien walor praktyczny dla menedżerów i mogą ich inspirować do podejmowania określonych wyborów, ale nie proponują konkretnych procedur postępowania.

Wojciech Czakon w książce zatytułowanej Krótkowzroczność strategiczna menedżerów rzetelnie zaprezentował oba stanowiska metodologiczne, ale do badania procesów podejmowania decyzji strategicznych zastosował podejście opisowe, a właściwie jego odmianę - podejście behawioralne, stosowane od kilkudziesięciu lat w badaniu procesów decyzyjnych. Cel swojej książki określił jako: "opisanie krótkowzroczności strategicznej menedżerów, wyjaśnienie jej przyczyn, a także wskazanie rozwiązań pozwalających ją łagodzić" (s. 9). Koncentrując uwagę na problematyce podejmowania decyzji strategicznych, a w szczególności na perspektywie strategicznego myślenia, autor wyszedł poza ograniczenia podejścia deskryptywnego i zaproponował menedżerom nową filozofię i sposób myślenia o przyszłości firmy w czasach przełomowych zmian, katastrof i totalnej niepewności. Podstawą tej filozofii jest nowatorskie spojrzenie na kwestię krótkowzroczności strategicznej, traktowanie jej nie jako patologii procesu decyzyjnego, ale jako atrybutu myślenia strategicznego równie wartościowego jak jej przeciwieństwo - dalekowzroczność strategiczna.

Książka Wojciecha Czakona liczy 210 stron, składa się ze wstępu, czterech rozdziałów, zakończenia, obszernej bibliografii oraz indeksu rzeczowego i jest kompendium światowej wiedzy na temat problemu krótkowzroczności strategicznej i jej znaczenia w zarządzaniu strategicznym - autor wykorzystał w niej wszystkie istotne badania i publikacje z ostatnich 40 lat. W rozdziale pierwszym zatytułowanym Metafora krótkowzroczności w naukach o zarządzaniu czytelnik odnajdzie genezę terminu "krótkowzroczność strategiczna" i jego definicję. Po raz pierwszy pojęcia "krótkowzroczność" pochodzącego z nauk medycznych użył w 1960 r. Levitt do określenia błędów w polityce marketingowej. Określenia tego używano w zarządzaniu również w odniesieniu do innych obszarów kompetencji, czy raczej niekompetencji menedżerów. W zarządzaniu strategicznym pierwszy pojęcia tego użył Ansoff w 1987 roku. Wspólną cechą rozważań na temat krótkowzroczności menedżerów było postrzeganie jej jako zjawiska patologicznego, jako niekompetencji i ograniczenia poznawczego decydentów, jednym słowem, jak pisze Wojciech Czakon, jako "jednostki chorobowej". Autor prezentuje w tym rozdziale zastosowanie metafory krótkowzroczności w trzech nurtach badawczych: w ekonomii, w marketingu i w zarządzaniu strategicznym, w każdym z nich w nieco innym znaczeniu.

Rozdział drugi pt. Wymiary krótkowzroczności strategicznej Czakon poświęcił na precyzyjne zdefiniowanie pojęcia krótkowzroczności strategicznej i analizę jej wymiarów. Określa krótkowzroczność strategiczną menedżerów jako "względnie stabilną perspektywę poznawczą, która zawęża postrzeganie otoczenia do nieodległych zdarzeń, aktorów i tendencji rozwojowych, a utrudniając dostrzeganie jego zmian, ogranicza zbiór rozważanych opcji strategicznych, prowadzi do identyfikacji zagrożeń i szans, co skutkuje spóźnioną bądź nieadekwatną reakcją firmy" (s. 47). Autor omawia trzy wymiary krótkowzroczności strategicznej: temporalny, przestrzenny i relacyjny. Przeciętnemu zjadaczowi chleba najbardziej oczywisty wydaje się wymiar temporalny, czasowy - powszechnie identyfikujemy przecież krótkowzroczność z krótką perspektywą czasową decyzji, ekonomiści wręcz stawiają znak równości między krótkowzrocznością a krótkoterminowością. Zdaniem Czakona każdy menedżer ma własną orientację temporalną: krótkoterminową lub długoterminową, która polega na indywidualnej skłonności do skracania lub wydłużania horyzontu czasowego myślenia o przyszłości firmy. Menedżera zorientowanego krótkoterminowo charakteryzuje refleksyjność, poszanowanie bieżących praktyk, skupienie na "tu i teraz" oraz wrażliwość na bieżące bodźce otoczenia. Z kolei menedżer zorientowany długoterminowo ceni wydłużony horyzont czasowy i długoterminowe rozwijanie kompetencji, daje priorytet efektom długoterminowym, jest cierpliwy i wytrwały. To zestawienie cech różnych orientacji temporalnych nie dowodzi, że jedna z nich jest lepsza od drugiej. Pokazuje, że wyrażają odmienny sposób myślenia i mogą mieć inne skutki dla decyzji strategicznych. Skłonność do określonej orientacji temporalnej wynika częściowo z charakteru i doświadczeń menedżera, ale też wpływają na nią czynniki organizacyjne i kulturowe.

Mniej oczywista i zrozumiała może wydawać się czytelnikowi krótkowzroczność przestrzenna polegająca na braku zainteresowania menedżera zdarzeniami i procesami w odległych geograficznie regionach, a także niezdolność do wyjścia poza znane mu otoczenie i odejście od stosowanych już technologii i procedur. Większość menedżerów dobrze sobie radzi z analizą obecnego stanu firmy i jej otoczenia biznesowego, ale analiza makrootoczenia w wymiarze globalnym jest dla nich niewyobrażalnie trudnym i abstrakcyjnym zadaniem. Już kilkadziesiąt lat temu problem ten dostrzegał Herbert Simon, twórca koncepcji ograniczonej racjonalności, dostrzegając główną przeszkodę w podejmowaniu trudnych decyzji właśnie w niezdolności menedżerów do rozwiązywania problemów nieprogramowanych, czyli nowych, niemających jeszcze procedur prowadzących do ich rozwiązania.

Krótkowzroczność relacyjna polega na skupianiu uwagi menedżera na znanych mu podmiotach, uczestnikach przestrzeni biznesowej. Menedżer postrzega relacje między partnerami biznesowymi i rywalami jako niezmienne i jednoznaczne, nie widzi możliwości zmiany ról i tworzenia nowych relacji. Czakon obwinia krótkowzroczność relacyjną menedżerów za powstawanie "martwych stref" w przestrzeni gospodarczej, które polegają na niedostrzeganiu możliwości nowych konfiguracji między uczestnikami i zastosowania nowych metod współdziałania lub konkurowania. Zdaniem autora współwystępowanie krótkowzroczności temporalnej, przestrzennej i relacyjnej może prowadzić do zbyt wąskiego myślenia strategicznego, pomijania ważnych informacji, a w rezultacie do ograniczania liczby opcji strategicznych i możliwości wyboru najlepszej z nich.

Krótkowzroczność nie jest patologią organizacyjną, lecz naturalną konsekwencją ograniczeń poznawczych człowieka, ale w określonych sytuacjach może być przeszkodą w twórczym rozwiązywaniu strategicznych problemów i powodować stagnację firmy. Mimo to warto spróbować ograniczyć wpływ krótkowzroczności na jakość decyzji strategicznych. Temu problemowi autor poświęcił rozdział trzeci zatytułowany Rozwiązania problemów krótkowzroczności strategicznej. Szeroki przegląd literatury upewnił Czakona, że poradzenie sobie ze skłonnością menedżerów do krótkowzroczności jest niezwykle trudnym zadaniem. Autor opisuje proponowane przez badaczy i stosowane w praktyce rozwiązania problemu krótkowzroczności - oddzielnie dla krótkowzroczności temporalnej, przestrzennej i relacyjnej, na poziomie jednostki, zespołu i całej organizacji. Zwraca uwagę czytelnika na funkcjonowanie w naukach o zarządzaniu dwóch przeciwstawnych nurtów myślenia o rozwiązywaniu problemu krótkowzroczności. Pierwszy nurt wywodzi się z tradycyjnego myślenia o organizacji i atrybutach jej doskonałości, w którym każde odchylenie od pożądanego stanu rzeczy jest krytykowane i powinno być naprawione. Receptą na krótkowzroczność są tu proste reguły zarządzania wymuszające rozszerzenie horyzontów myślowych menedżerów. Proste reguły mogą dotyczyć doboru menedżerów o rozszerzonej perspektywie myślenia do podejmowania decyzji strategicznych, narzucania technik analizy strategicznej i planowania wymuszających myślenie dalekowzroczne np. planowania scenariuszowego, systemów wczesnego ostrzegania, nacisku na zarządy w kierunku działań koopetycyjnych i działania w sieciach, preferowanie różnorodności w zarządach firm. Drugi, nowoczesny nurt myślenia o krótkowzroczności wiąże się z koncepcją paradoksów, akceptacji różnych bytów organizacyjnych jako bytów złożonych, niejednoznacznych i wewnętrznie sprzecznych oraz szukaniem rozwiązań nie w zaprzeczaniu ich niejednoznaczności, a w znajdowaniu pożytków płynących ze współistnienia tych sprzeczności. Jednym ze sposobów zarządzania paradoksami jest oburęczność - koncepcja łączenia przeciwieństw, poszukiwania równowagi między nimi oraz poszukiwania wartości w łączeniu przeciwieństw. Czakon widzi sens w traktowaniu krótkowzroczności strategicznej jako dopełnienia dalekowzroczności strategicznej i w poszukiwaniu dynamicznej równowagi między tymi perspektywami myślenia strategicznego.

Ostatni, czwarty rozdział książki pt. Poznawcze uwarunkowania strategii rozwija kwestię dwóch konkurencyjnych podejść do zarządzania strategicznego - normatywnego i behawioralnego, i porównuje sposób rozumienia w tych podejściach sześciu podstawowych dla zarządzania strategicznego kategorii: racjonalności, obiektywizmu, optymalności, bodźców do działania, trafności postrzegania i agencji. Dokonuje pogłębionej analizy użyteczności behawioralnego podejścia do strategii, dostrzegając szczególne zasługi tego podejścia dla wyjaśnienia krótkowzroczności poznawczej, w szczególności analizy procesów i struktur poznawczych w strategiach organizacji.

Rekomenduję książkę Krótkowzroczność strategiczna menedżerów pracownikom naukowym i doktorantom zajmującym się zarządzaniem strategicznym, a także problematyką kompetencji menedżerskich i podejmowania decyzji. Znajdą tu kompletny opis rozwoju myśli menedżerskiej związanej z poszukiwaniem ograniczeń racjonalności strategii wynikającej ze sposobu myślenia decydentów. Wojciech Czakon pokazuje, jak złożoną i ważną kwestią dla doskonalenia strategii jest zapanowanie nad naturalną tendencją menedżerów do skracania perspektywy myślenia strategicznego, jak różnie można podchodzić do badania krótkowzroczności strategicznej i do ograniczania jej negatywnego wpływu. Proponowane przez autora zaakceptowanie krótkowzroczności jako dopełnienia dalekowzroczności strategicznej jest oryginalnym i dobrze rokującym podejściem do rozwiązania tego trudnego problemu naukowego zarówno w perspektywie teoretycznej, jak i praktycznej.

Polecam tę książkę również menedżerom - wywód Czakona nie tylko w dużej mierze zdejmuje z nich odpowiedzialność za negatywne skutki krótkowzroczności, ale też pokazuje, jak można skutecznie rekompensować swoje ograniczenia poznawcze wynikające z krótkowzroczności strategicznej.

Dane bibliograficzne: Wojciech Czakon, Krótkowzroczność strategiczna menedżerów. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2020.