Wprowadzenie

Menedżerowie zainspirowani koncepcją zarządzania wiedzą często podejmują próby stworzenia pracownikom efektywnego kanału zgłaszania nowych pomysłów na produkty, usługi czy usprawnienia procesów organizacyjnych. Jeśli zauważymy, że firma najpierw z trudem wyszukuje najlepszych kandydatów, a po ich zatrudnieniu wydaje znaczne środki na ich szkolenie i rozwój, chęć pełniejszego wykorzystania ich potencjału wydaje się jak najbardziej naturalna. Założenie jest takie - pracownicy mają dobre pomysły, zbierzmy je i wybierzmy najlepsze. Problem w tym, że podejmując inicjatywy zmierzające do pobudzania kreatywności, zwiększonego zaangażowania i lepszego wykorzystania wiedzy pracowników, firmy popełniają podstawowe błędy. W rezultacie rzadko jakiekolwiek pracownicze sugestie doczekują się wdrożenia. Po chwilowej euforii i rozbudzonych nadziejach nie ma śladu, pozostaje demotywacja i przekonanie po obu stronach, że tego typu działania skazane są na porażkę. Niesłusznie. Wystarczy porzucić kilka wydawałoby się oczywistych założeń, które są przyczyną tych niepowodzeń i efektywne zarządzanie wiedzą w firmie może znacznie zwiększyć jej umiejętność dostrzegania szans rynkowych i przyspieszyć tempo innowacji. W dzisiejszych czasach nikogo nie trzeba przekonywać o roli wiedzy w organizacjach, w których większość zadań wykonywana jest przez pracowników umysłowych (knowledge workers). Jak przekornie zauważyli to w książce Funky Business szwedzcy profesorowie Ridderstrale i Nordström, postulat Marksa, by pracownicy stali się właścicielami środków produkcji, spełnia się na naszych oczach¹. Głównym środkiem produkcji staje się bowiem ludzki mózg, a największa wartość dodana w firmach tworzona jest nie siłą mięśni, ale połączonych myśli utalentowanych i wykształconych specjalistów. Taka kreatywna praca nie jest zbieżna z tradycyjnymi metodami zarządzania. Przede wszystkim dużo trudniej mierzyć na co dzień produktywność poszczególnych osób - jeśli nad jakimś rozwiązaniem pracuje zespół specjalistów, o sukcesie zadecydują nie tylko kompetencje poszczególnych jednostek, ale też klimat i umiejętność współpracy. Problem w tym, że nasza wiedza o zarządzaniu organizacjami wciąż za bardzo opiera się na czasach, gdy pracowników traktowało się jak niezależne maszyny lub części zamienne, które można dowolnie przestawiać czy wymieniać na podstawie prostej specyfikacji (opisu stanowiska). Każdy, kto przewodził kiedyś zespołowi specjalistów wie, jak trudno jest zgrać różne ambicje, charaktery i style pracy. Jeśli chcemy budować organizację zdolną do efektywnego działania w warunkach konkurencji opartej na wiedzy, musimy dostrzec w pracownikach nie tylko prostych wykonawców woli zarządzających, ale równorzędnych partnerów, którzy inwestują swój talent w rozwój i usprawnienie działania naszej firmy. Takie podejście wymaga redefinicji roli przywódców w organizacji - nie może być tak, by jako "mózg organizacji" zawsze mieli oni monopol na najlepsze pomysły. Utalentowane jednostki znają swoją wartość i z pewnością prędzej czy później zainwestują swój talent w miejscu, gdzie będzie on odpowiednio wykorzystywany i rozwijany. Pierwszym mitem, który musimy więc porzucić, jest to, że osoby zarządzające organizacją powinny najlepiej znać się na wszystkim, co robi firma. Takie założenie powoduje jedynie otaczanie się przez menedżerów osobami gorszymi od nich, które w żadnym stopniu nie mogą zagrozić ich pozycji i podważyć nieomylności.

Przyczyny porażek

Załóżmy więc, że osoby zarządzające firmą dostrzegą potencjał tkwiący w pracownikach firmy i postanowią lepiej wsłuchać się w ich pomysły i sugestie. W kilku badanych przez nas firmach pierwszym, naturalnym krokiem było stworzenie otwartej skrzynki na pomysły pracowników. Ogłaszane z wielką pompą konkursy dla innowatorów, specjalne formularze i wysokie nagrody miały skłonić pracowników do stworzenia pomysłów na nowe produkty, usługi czy usprawnienia organizacyjne. Grupa oddelegowanych ekspertów z różnych działów firmy miała wybierać najciekawsze inicjatywy. Sam pomysł wydaje się chwalebny, ale efekty takich działań zazwyczaj nie były przekonujące. Konkursy motywowały niektórych pasjonatów do wyjęcia z szuflad projektów, z którymi bezskutecznie dotąd próbowali się przebić przez szczeble korporacyjnej hierarchii.

W jednej z firm zorganizowany przez grupę zapaleńców cykl warsztatów kreatywności dla pracowników zburzył korporacyjną rutynę, wyzwolił wiele pozytywnej energii i zaowocował wygenerowaniem wielu bardzo ciekawych pomysłów. Problem w tym, że większość tego typu inicjatyw kończyła się w miejscu, w którym powstała - na szczeblu zarządu, który powinien zapewnić wybranym projektom szansę realizacji. Działo się tak z kilku przyczyn:

• Po pierwsze, osoby, które miały oceniać pomysły, zazwyczaj nie bardzo były zainteresowane ich wdrażaniem. Czasami zresztą nie było nikogo, kto byłby odpowiedzialny za dalsze losy wyselekcjonowanych pomysłów. Koordynatorów konkursu rozliczano z liczby zgłoszonych pomysłów, a nie efektów ich wdrożenia. Menedżerowie mieli swoje problemy i priorytety - propozycje pracowników rzadko trafiały dokładnie w te oczekiwania. Niewielu menedżerów miało tyle wolnego czasu i energii, by brać na siebie dodatkowe, niezaplanowane wcześniej projekty. Zwłaszcza w sytuacji, gdy rozliczano ich tylko z bieżących wyników, bez uwzględnienia działań zmierzających do budowania pozycji firmy w przyszłości. Trudno się więc dziwić, że projekty bez silnego sponsora rzadko doczekiwały się realizacji.
• Po drugie, osoby, które organizowały tego typu ogólnofirmowe konkursy nie miały pełnej wiedzy o potrzebach decydentów (niesprecyzowany był więc popyt na pomysły). Punktem wyjścia było bowiem założenie, że przyczyną niskiej innowacyjności firmy jest niewielka podaż pomysłów - a nie niski popyt na nie wśród kadry zarządzającej. W rezultacie, pracownicy zgłaszali swoje sugestie bez podstawowej wiedzy o kryteriach, według których będą one oceniane i świadomości, jakie pomysły są rzeczywiście w danym momencie potrzebne firmie. A tylko takie pomysły mają realne szanse na uzyskanie zasobów potrzebnych do realizacji.
• Po trzecie, chcąc zachęcić pracowników do zgłaszania pomysłów, firmy tworzyły sztuczne mechanizmy finansowego wynagradzania za nie. Wyzwalało to niezdrową konkurencję i hamowało jakąkolwiek współpracę przy doskonaleniu zgłoszonych już sugestii. Wychodzono z założenia, że pomysł jest albo dobry, albo zły i nie należy umożliwiać jego rozwijania przez pozostałych pracowników. W ten sposób blokowano organiczny proces, w jakim powstają udane inicjatywy w firmie. Wiemy z doświadczenia, że pomysły rzadko wdrażane są w swojej pierwotnej formie i dopiero wykorzystanie w trakcie dopracowywania pomysłu wiedzy i doświadczeń wielu osób (np. specjalistów od marketingu, finansów, IT) daje szansę na sukces.
• Dodatkowym założeniem, które przyczyniało się do porażek, było przekonanie, że jeśli chcemy stymulować nowe pomysły, to kreatywności w firmie nie można w żaden sposób ograniczać. Formularze były więc krótkie, proste i wspólne dla wszystkich pomysłów, a opis konkursu zawierał najwyżej podział na kategorie, np. nowe produkty i usługi, usprawnienia procesów czy satysfakcja klientów. Menedżerowie wychodzili z założenia, że wiedza i pomysły już są w głowach pracowników, a nie rodzą się w odpowiedzi na nowe zadania. Trudno mieć pretensje do pracowników, że na tak źle sprecyzowane pytanie rzadko byli w stanie dać odpowiedź satysfakcjonującą menedżerów. Nieukierunkowane na konkretne wyzwania konkursy bardzo szybko zmieniały się w "ściany płaczu" pracowników i zbiór niskiej wartości sugestii dotyczących oszczędności lub zmian personalnych.

Warto zauważyć że menedżerowie, którzy chcieli pokazać, że słuchają głosu pracowników, po takiej próbie stymulowania innowacyjności wychodzili bardzo często utwierdzeni w swoim wcześniejszym przekonaniu, że tego typu inicjatywy są niewarte zaangażowania i skazane na niepowodzenie. Podwładni zaś, zdemotywowani brakiem wdrożenia, a przede wszystkim brakiem informacji zwrotnej o dalszych losach swoich pomysłów, stopniowo rezygnowali ze zgłaszania kolejnych inicjatw.

Czynniki sukcesu

Przedstawione powyżej negatywne doświadczenia niektórych firm mogłyby zniechęcać menedżerów do podejmowania prób lepszego wykorzystania wiedzy pracowników. Tymczasem, jak pokazują przykłady rosnącej liczby organizacji (m.in. BT, ChevronTexaco czy BristolMyers-Squibb), programy tego typu mogą być niezwykle skuteczne, jeśli tylko przy ich tworzeniu uda się uniknąć przedstawionych wcześniej błędów:

1. Zamiast całorocznych konkursów należy organizować krótkie (2-3 tygodnie), jasno sprecyzowane kampanie, nakierowane na rozwiązanie konkretnego problemu lub wykorzystanie szansy. Praktyka pokazuje, że i tak pomysły zgłaszane są w ostatnich dniach trwania każdego konkursu. Sponsor kampanii powinien jasno przedstawić kontekst i kryteria wyboru najlepszych pomysłów. Dodatkowe informacje, jak np. ograniczenia budżetowe czy perspektywa oczekiwanych korzyści ułatwiają pracownikom tworzenie rozwiązań wartościowych z punktu widzenia oceniających. Organizacja takich kampanii przyczynia się również do lepszej komunikacji priorytetów strategicznych firmy.
2. Zamiast powoływania stałego komitetu innowacyjnego, obarczanego oceną wszystkich napływających pomysłów, warto dobierać grupy ekspertów do każdej kampanii. Doświadczenie uczy nas, że zabieganych ekspertów trudno jest zmotywować do stałego wysiłku. Jeśli zaangażowanie wymagane jest tylko raz na jakiś czas, łatwiej wyegzekwować szybką i rzetelną ocenę pomysłów, zwłaszcza że ukierunkowane kampanie prowadzą do generowania mniejszej liczby zgłoszeń, za to wyższej jakości.
3. Zamiast oferować pomysłodawcom wysokie nagrody pieniężne, warto stworzyć mechanizmy promowania innowatorów, dawać im szansę udziału w realizacji pomysłu i rozwoju własnej kariery. Jak pokazały badania Katedry Teorii Zarządzania SGH na grupie ponad 1200 pracowników polskich firm, okazywanie uznania jest najważniejszym, a jednocześnie najsłabiej wykorzystywanym motywatorem². Warto spojrzeć na kampanie zbierania pomysłów jak na narzędzia usprawniające komunikację w firmie i wspierające rozwój pracowników. Trzeba więc odpowiednią uwagę poświęcać przekazywaniu pomysłodawcom informacji zwrotnej o przyczynach odrzucenia pomysłów. Taka inwestycja z pewnością będzie prowadzić do podnoszenia jakości pomysłów w przyszłości.
4. Zamiast wynagradzać tylko pomysłodawców, należy zachęcać ich do angażowania dodatkowych osób i wspólnego doskonalenia zbieranych sugestii. Zwłaszcza w większych firmach można łatwo znaleźć osoby, które albo próbowały już podejmować podobne działania, albo nawet z sukcesem je wdrożyły - w innym regionie lub innej firmie. Ich doświadczenie może pozwolić na uniknięcie niepotrzebnych błędów albo znacznie ułatwić budowanie poparcia dla nowych pomysłów. By zachęcać każdego do komentowania i doskonalenia pomysłów innych osób, w niektórych firmach wprowadzono systemy punktowe, wzorowane na znanych powszechnie programach lojalnościowych. Punkty gromadzone za zgłaszane pomysły, komentarze i oceny można następnie zamieniać na szkolenia czy książki, stanowiące kolejną inwestycję w wiedzę pracowników.

Forum pomysłów w British Telecom

Podsumowanie

Omówione w tym artykule kampanie zbierania pomysłów nie są jedynym sposobem na lepsze wykorzystywanie wiedzy pracowników. Doświadczenie pokazuje jednak, że największe sukcesy odnoszą inicjatywy wspierające specjalistów w ich codziennej pracy i niewymagające dodatkowego wysiłku - zwłaszcza związanego z przygotowaniem dokumentów. W firmie Siemens, spośród wielu inicjatyw w obszarze zarządzania wiedzą, najskuteczniejsza okazała się aplikacja Urgent Request zbierająca pilne zapytania od osób poszukujących rozwiązań palących problemów.

Pracownik, słyszący że kolega w jest w sytuacji, w której mógłby skorzystać z jego pomocy, chętniej podzieli się doświadczeniami niż osoba, którą poprosimy o stworzenie dokumentu spisującego wszystkie najważniejsze wnioski z projektu dla potrzeb potencjalnego użytkownika korporacyjnego archiwum. Podobnie jak w przypadku zbierania pomysłów, kluczowa jest tu świadomość, że dodatkowy wysiłek nie pójdzie na marne.

Badania praktyki zarządzania wiedzą w firmach wciąż pokazują, że główną barierą w dzieleniu się wiedzą jest brak czasu. Należy się pogodzić z tym faktem - osoby najbardziej kompetentne (czyli te, które mają się czym dzielić) zawsze będą w organizacji rozchwytywane. Można jednak stworzyć mechanizmy, które ułatwią im udostępnianie własnej ekspertyzy bez zbędnego wysiłku. I - co chyba najważniejsze - doceniać osoby, które godzą się wspierać innych, by podnieść efektywność działania firmy. Bez ich zaangażowania nic się w organizacji nie zmieni.

Bibliografia

• S. Lakin, BT's approach to ideas management, "KM Review ", nr 1, 2001.
• Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005 - Komitet Dobrych Praktyk Forum Corporate Governance, Polski Instytut Dyrektorów.
• M. Strojny, Zarządzanie wiedzą w Polsce 2004: Wyniki projektu badawczego KPMG, "e-mentor", nr 5, 2004.
• M.A. West, Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000

Netografia

• www.sgh.waw.pl/innowacje - strona projektu Strategie Innowacji, prowadzonego przez zespół Katedry Teorii Zarządzania SGH w latach 2003-2004.
• www.imaginatik.com
• www.wiredforideas.com
• www.thinksmart.com