Abstrakt

W polskiej literaturze, w naukach o zarządzaniu istnieje wiele tłumaczeń angielskiego pojęcia ambidexterity. Niektórzy autorzy stosują termin oburęczność, inni wszechstronność, obustronność, dualność czy bipolarność. Pozostawiana jest także nazwa w angielskim brzmieniu. Celem artykułu jest porównanie odwzorowania głównych wymiarów ambidexterity w stosowanych w języku polskim terminach. Metodyka została podzielona na dwie fazy. W fazie pierwszej dokonano podsumowania sposobów definiowania ambidexterity i jego kluczowych wymiarów na podstawie artykułów o liczbie cytowań powyżej 500 według bazy Web of Science w latach 1991–2021. W fazie drugiej z polskiej literatury naukowej wyodrębniono stosowane terminy, ich zastosowania w naukach o zarządzaniu, kontekst użycia, znaczenia lingwistyczne i możliwości interpretacyjne. Następnie porównano oddanie wyznaczonych w fazie pierwszej wymiarów zjawiska w pojęciach zanalizowanych językowo w fazie drugiej. Wykazano, że poszczególne tłumaczenia nie mają związku z konkretnymi dyscyplinami nauk o zarządzaniu, różne nazwy pojawiają się w tych samych dziedzinach. Żadna z nazw nie jest tak wieloznaczna jak angielski termin ambidexterity określający używanie obu rąk z jednakową łatwością, zwinność i żonglowanie pomiędzy paradoksalną i konfliktogenną naturą eksploatacji (doskonalenia bieżących kompetencji) i eksploracji (adaptacji do zmieniającego się otoczenia i technologii). Pojęcia bipolarność/dwubiegunowość i oburęczność są najbliższe odwzorowania natury łączenia obu tych obszarów.

Słowa kluczowe: ambidexterity, oburęczność, obustronność, wszechstronność, bipolarność, dwubiegunowość

Wprowadzenie

Zjawisko ambidexterity w naukach o zarządzaniu zostało po raz pierwszy zdefiniowane przez Marcha w 1991 r. (Gupta i in., 2006, s. 693). Od tego czasu rośnie zainteresowanie tą tematyką. W bazie Web of Science dla lat 1991-2021 znaleziono 2322 artykuły zawierające frazę ambidexterity (dane z 30.06.2021), z czego 95% pochodzi z lat 2010-2021. Zarówno liczba artykułów, jak i liczba cytowań mają trend rosnący (rysunek 1).

Rysunek 1
Liczba cytowań i artykułów zawierających frazę ambidexterity w poszczególnych latach

Źródło: Web of Science (okres od 1.01.1991 do 30.06.2021).

Mimo dużej liczby badań prowadzonych na szeroką skalę i w różnych obszarach problemowych, wielu artykułów, kilku monografii (m.in. Maier, 2015; Zabiegalski, 2019) i prac doktorskich (m.in. Jansen, 2005; Kowalczyk, 2016) w badaniu zjawiska istnieje ciągle dużo niejasności, a wiedza ma charakter fragmentaryczny (O'Reilly i Tushman, 2013, s. 3; Popadić i Milohnić, 2016, s. 47; Simsek i in., 2009, s. 864; Zakrzewska-Bielawska, 2016b, s. 446).

W języku polskim pojawiło się już kilkanaście artykułów dotyczących tej problematyki. Autorzy przyjmują jednak bardzo różne perspektywy w tłumaczeniu pojęcia ambidexterity. Bełz (2014), Czakon (2012), Lis i in. (2018), Sońta-Drączkowska (2018), Sońta-Drączkowska i Wyrozębski (2019), Urbanowska-Sojkin (2016), Zakrzewska-Bielawska (2016b, 2017) używają terminu oburęczność organizacyjna; Bratnicka-Myśliwiec (2017), Kulikowska-Pawlak i in. (2018) - obustronność organizacyjna, a Michna (2005, 2007) - bipolarność. Radomska i Silva (2018) stosują określenie wszechstronne zarządzanie, a bez tłumaczenia pojęcie pozostawiają to pojęcie Suszyński (2012) i Zakrzewska-Bielawska (2016a, 2016b, 2017).

Celem artykułu jest pokazanie, jakie wymiary ambidexterity oddają poszczególne polskie tłumaczenia. Przeprowadzona analiza jakościowa może pozwolić w przyszłości na ujednolicenie terminologii naukowej.

Do uporządkowania i opisania podstawowych wymiarów ambidexterity przyjęto metodykę stosowaną do przeglądu literatury. Zanalizowano teorie i badania o liczbie cytowań powyżej 500 według bazy Web of Science. Następnie z dostępnej w języku polskim literatury naukowej wyodrębniono wykorzystywane tłumaczenia tego pojęcia. Dokonano podsumowania ich zastosowania w rodzajach nauk o zarządzaniu, pokazano konteksty użycia, znaczenia i możliwości interpretacyjne. W ostatniej fazie porównano poziom odwzorowania wymiarów zjawiska w poszczególnych znaczeniach językowych.

Charakterystyka zjawiska ambidexterity - podstawowe założenia

Według Webster's Encyclopedic Dictionary (1988, s. 28) ambidexterity oznacza możliwość używania obu rąk z jednakową łatwością, podwójne rozdanie, dawanie wsparcia obu stronom w sporze. Analizując głębiej zastosowaną zbitkę wyrazową i dzieląc słowo na rdzenne znaczenia, mamy do czynienia ze zręcznością (ang. dexterity) oraz przedrostkiem ambi-, który w innych zestawieniach ma w sobie dualność (np. ambiguilty - dwuznaczność). Pierwotna koncepcja zjawiska, zwanego później w naukach o zarządzaniu ambidexterity, związana była z koniecznością połączenia w biznesie bieżących kompetencji oraz pozyskiwania jednocześnie umiejętności, które będą niezbędne w przyszłości (March, 1991, s. 72). Firmy posiadające taką zdolność poprzez świadome lub nieświadome wybory dzielą posiadane, ograniczone zasoby pomiędzy dwa diametralnie różne typy aktywności - eksploatację bieżących zasobów oraz eksplorację nowych możliwości (March, 1991, s. 71). Samo pojęcie organizational ambidexterity wprowadzili Tushman i O'Reilly (1996, s. 27). Ich intencją było użycie metafory żonglowania pomiędzy sprzeczną naturą eksploatacji i eksploracji.

Główne wymiary ambidexterity a polska terminologia

Metodologia

Do oceny odwzorowania teorii zjawiska w stosowanych w języku polskim pojęciach przeprowadzono analizę podzieloną na dwie fazy.

Faza 1. Wyznaczenie głównych wymiarów ambidexterity. Fazę tę wykonano, stosując metodykę przeglądu literatury. Według Seuringa i Golda (2012, s. 544) metoda ta reprezentuje systematyczne podejście do analizy opartej na teorii. Ich zdaniem minimalna liczba artykułów to trzy, jeśli są wzięte z różnych okresów, pięć - jeśli z różnych pism lub piętnaście - przy niezdefiniowanych kryteriach selekcji (s. 549). W niniejszej analizie zastosowano zdefiniowane kryteria poszukiwań. Artykuły wyszukiwano w zasobach bazy Web of Science, dzięki czemu uzyskano przegląd różnych czasopism. Analizę przeprowadzono dla lat 1991-2021. Zgodnie z opiniami naukowców (Gupta i in., 2006, s. 693; He i Wong, 2004, s. 481; Raisch i in., 2009, s. 685) za pierwszy w rozwoju nauki uznano artykuł Marcha (1991). Z frazą ambidexterity wyszukano 2322 artykuły. Z tej listy wybrano materiały o liczbie cytowań powyżej 500. Otrzymano 14 artykułów z ośmiu różnych czasopism. Trzynaście z nich dotyczyło teorii zjawiska, a jeden (Hair i in., 2012) modelowania w badaniach w zarządzaniu strategicznym i został odrzucony w dalszych analizach. Praca nad artykułami polegała na ich przeglądzie, kodowaniu i interpretacji. Jako wymiary zjawiska potraktowano wynikające z przeglądu literatury główne, naukowe konceptualizacje cech zjawiska.

Faza 2. Analiza polskich tłumaczeń. Z dostępnej w języku polskim literatury naukowej wybrano tłumaczenia pojęcia ambidexterity. Dokonano ich analizy pod kątem pól zastosowania w naukach o zarządzaniu, użytych kontekstów oraz lingwistycznego i interpretacyjnego znaczenia.

Wynikiem badania jest porównanie odwzorowania wytyczonych wymiarów ambidexterity w fazie pierwszej w zanalizowanych w fazie drugiej terminach.

Faza 1. Wyznaczenie głównych wymiarów ambidexterity

W tabeli 1 przedstawiono listę artykułów wybranych zgodnie z założeniami opisanymi w części metodycznej. Zaprezentowano w niej także wyniki badań i główne konceptualizacje prezentowane przez poszczególnych autorów.

Tabela 1
Artykuły o największej liczbie cytowań oraz prezentowane wymiary ambidexterity

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Web of Science (okres od 1.01.1991 do 30.06.2021).

W artykułach opisywany jest sposób definiowania zarówno ambidexterity, jak i eksploracji oraz eksploatacji, możliwe wymiary łączenia obu działań, a także praktyki zarządzania sprzyjające osiąganiu tej cechy w organizacji. Zwraca się uwagę na trudne strony ambidexterity. Podkreślany jest jej pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstw i szerokie pola zastosowania tej koncepcji.

Raisch i Birkinshaw (2008, s. 375) oraz O'Reilly i Tushman (2007, s. 2) definiują ambidexterity jako umiejętność połączenia eksploatacji, czyli obecnych kompetencji organizacji z eksploracją, czyli adaptacją do zmieniającego się otoczenia i wejściem w nowe obszary technologiczne i biznesowe. He i Wong (2004, s. 481) doprecyzowują, że łączenie eksploracji i eksploatacji odbywać się może zarówno na poziomie produktów, jak i rynków oraz że zarówno po stronie eksploracji, jak i eksploatacji mogą zachodzić innowacje technologiczne.

Eksploracja i eksploatacja w organizacji to zupełnie inne logiki biznesowe, które konkurują między sobą o zasoby, uwagę i rutyny organizacyjne. Eksploatacja to krótkoterminowa perspektywa (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 12): stopniowe innowacje, polepszanie jakości obecnych produktów, zwiększanie wydajności, obniżanie kosztów, zmniejszanie zużycia materiałów, rozszerzanie obecnych rynków (He i Wong, 2004, s. 481). Eksploracja zaś to dłuższa perspektywa i podejmowanie ryzyka (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 12): radykalne innowacje, wdrażanie nowej linii produktów, otwarcie nowych rynków czy nowe obszary technologiczne (He i Wong, 2004, s. 481).

Podkreśla się, że łączenie eksploracji i eksploatacji ma wymiar paradoksu, tj. występuje między nimi sprzeczność i napięcie, które trwa w czasie (Smith i Lewis, 2011, s. 382). Przy osiąganiu ambidexterity mogą występować także inne rodzaje napięć. Według Andriopoulosa i Lewis (2010, s. 104) może istnieć sprzeczność między długoterminową adaptacją a krótkoterminowymi celami, możliwościami a ograniczeniami, różnorodnością i spójnością oraz pasją i dyscypliną. Raisch i in. (2009, s. 685) wskazują na konieczność znalezienia balansu pomiędzy dyferencjacją a integracją, poziomem indywidualnym a poziomem firmy, perspektywą statyczną i dynamiczną oraz wewnętrzną i zewnętrzną. Wiele paradoksów może istnieć jednocześnie, napięcia mogą również istnieć pomiędzy i w paradoksach. Paradoksy mogą występować na poziomie firmy, projektu lub indywidualnym (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 117). Mogą być związane z nauką (napięcie następuje między nowym a starym; nowe struktury, strategie czy produkty kanibalizują istniejące i konkurują z nimi), organizacją (motorem napięcia jest kontrola i zmienność, w organizacji występują konkurujące procedury i procesy), przynależnością (konflikt następuje między jednostką a grupą, różnice występują w wartościach, rolach czy oczekiwaniach dotyczących przynależności) lub działaniem (konflikt następuje pomiędzy sprzecznymi oczekiwaniami interesariuszy czy sprzecznymi celami organizacji) (Smith i Lewis, 2011, s. 382). Adekwatny dla organizacji balans pomiędzy eksploracją i eksploatacją zależy od poziomu technologicznego i kontekstu środowiskowego (He i Wong, 2004, s. 493).

Sprzeczną naturę paradoksów łączy się poprzez praktyki o także paradoksalnym (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 117) i dynamicznym charakterze (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 2). W modelach opracowanych przez Raischa i Birkinshawa (2008, s. 381) oraz Laviego i in. (2010, s. 111), a także we wcześniejszych badaniach prowadzonych przez Adlera i in. (1999, s. 43) do praktyk tych są zaliczane działania strukturalne, kontekstowe oraz przywództwo. Lubatkin i in. (2006, s. 665) dodają do nich także integrację behawioralną. Działania strukturalne na poziomie organizacji polegają na stałym lub okresowym (Lavie i in., 2010, s. 115) wydzieleniu ludzi, kompetencji, systemów wynagrodzeń, procesów czy kultury organizacyjnej (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 7). Osiąganiu ambidexterity na poziomie indywidualnym lub jednostki biznesowej sprzyja połączenie w zarządzaniu kompetencji twardych (agresywnych celów oraz dyscypliny) z kompetencjami miękkimi (wsparcia i zaufania) (Birkinshaw i Gibson, 2004, s. 51). Celem przywództwa jest łączenie eksploracji z eksploatacją na wszystkich poziomach organizacji. Skupienie się na obu stronach paradoksu pozwala maksymalizować zyski płynące z takiego podejścia (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 104). Integracja behawioralna jest połączeniem otwartego, sprzyjającego dyskusji i wymianie wiedzy podejścia kadry zarządzającej, zespołu, firmy i środowiska, w jakim działa organizacja (Lubatkin i in., 2006, s. 666).

Andriopoulos i Lewis (2010, s. 104-106) zwracają uwagę na trudne strony paradoksów w organizacji. Napięcia występujące przy ambidexterity to napędzanie i paraliżowanie innowacji oraz ciągłe eksperymentowanie z granicami. Rodzą one niepokój, stres, frustrację, niezgodę i konflikty. Ich obecność powoduje polaryzujące różnice zdań dotyczące przyjmowanych kierunków, ich proporcji czy metod zarządzania. Konflikty te wyczerpują energię kadry zarządzającej. Prościej jest stanąć po jednej ze stron sporu, ta forma jest bardziej zakorzeniona w percepcji. Trudniej połączyć obie strony paradoksu w jedną, skuteczną formę działania (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 118).

Umiejętność połączenia eksploracji i eksploatacji wpływa pozytywnie na wzrost sprzedaży (He i Wong, 2004, s. 482) oraz krótko- i długoterminowe wyniki finansowe (Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 392) i rynkowe przedsiębiorstwa (Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 381).

Pierwotna definicja dwubiegunowości mówi o dwóch stanach występujących w sposób symultaniczny w celu przetrwania firmy. Nie jest to jednak prosta definicja określająca, jak firma doprowadza do efektywności w innowacjach lub konkurowaniu. Mówi o tym, jak doskonali te umiejętności, aby konkurować na nowych rynkach i w nowych technologiach, w czasach turbulentnych zmian oraz w warunkach niepewności (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 8). Dzięki temu można ją zastosować między innymi do takich dziedzin, jak wiedza organizacyjna, innowacje technologiczne, organizacyjna adaptacja, zarządzanie strategiczne (O'Reilly i Tushman, 2013, s. 15; Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 381) czy rozwój nowego produktu (O'Reilly i Tushman, 2013 s. 15).

Podsumowując powyższe rozważania, można wyznaczyć pięć podstawowych wymiarów zjawiska ambidexterity:

1. Łączenie eksploracji i eksploatacji w sposób zrównoważony i efektywny (Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 375), elastyczny i efektywny (Adler i in. 1999, s. 43), jednoczesny lub sekwencyjny (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 2), na poziomie produktów i rynków (He i Wong 2004, s. 481).
2. Paradoksalna natura łączenia eksploracji i eksploatacji (Gupta i in., 2006, s. 693; He i Wong, 2004, s. 481; O'Reilly i Tushman, 2007, s. 12; Smith i Lewis, 2011, s. 382).
3. Paradoksalne (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 117) i dynamiczne praktyki zarządzania (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 2): działania strukturalne, kontekstowe, przywództwo (Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 381), integracja behawioralna (Lubatkin i in., 2006, s. 665).
4. Konfliktogenność, napędzanie i paraliżowanie innowacji (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 117).
5. Szerokie zastosowanie w naukach o zarządzaniu (O'Reilly i Tushman, 2013, s. 15)

Faza 2. Analiza polskich tłumaczeń

Zastosowanie w naukach o zarządzaniu. Podobnie jak w literaturze międzynarodowej, także w polskich publikacjach ambidexterity jest opisywane w różnych dyscyplinach nauk o zarządzaniu. W zarządzaniu strategicznym pojęcie tłumaczone jest przez Bełzę (2014), Czakona (2012), Urbanowską-Sojkin (2016) jako oburęczność organizacyjna, przez Kulikowską-Pawlak i in. (2018) jako obustronność organizacyjna, a Zakrzewska-Bielawska (2016b, 2017) pozostawia pojęcie bez tłumaczenia lub stosuje zamiennie oburęczność organizacyjną. W zarządzaniu projektami Sońta-Drączkowska (2018), Sońta-Drączkowska i Wyrozębski (2019) używają także pojęcia oburęczność organizacyjna. W zarządzaniu wiedzą Michna (2005, 2007) stosuje pojęcie organizacja bipolarna. Przy twórczości organizacyjnej Bratnicka-Myśliwiec (2017) pisze o obustronności. Przy zarządzaniu innowacyjnością Radomska i Silva (2018) stosują wszechstronne zarządzanie (autorki artykuł poświęcony ambidexterity napisały w języku angielskim, a tłumaczenie zamieszczono w polskim skrócie, s. 270).

Poszczególne tłumaczenia, autorów oraz obszar nauk opisywany w publikacjach przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2
Polskie tłumaczenia pojęcia ambidexterity

Źródło: opracowanie własne.

Kontekst. W zależności od poruszanej tematyki w analizowanych artykułach jest mowa o:

• cechach przedsiębiorstwa w ujęciu przymiotnikowym, np. organizacja bipolarna (Michna, 2007, s.188) czy organizacja oburęczna (Bełz, 2014, s. 258);
• zjawisku obserwowanym w przedsiębiorstwie - nazwa przybiera formę rzeczownika lub rzeczownika odprzymiotnikowego, np. oburęczność, oburęczność organizacji i oburęczność organizacyjna (Bełz, 2014, s. 264; Czakon, 2012, s.7; Lis i in. 2018, s. 97; Sońta-Drączkowska i Wyrozębski, 2019, s. 39; Zakrzewska-Bielawska, 2016, s. 442) lub oburęczność w zarządzaniu (Urbanowska-Sojkin, 2016, s. 365), obustronność organizacyjna (Bratnicka-Myśliwiec, 2017, s.11), wszechstronność (Radomska i Silva, 2018, s. 271) czy bipolarność (Michna, 2007, s. 188);
• stosowanych formach zarządzania, np. wszechstronne zarządzanie (Radomska i Silva, 2018, s. 270).

Analiza lingwistyczna i interpretacyjna. Naukowcy wskazują na brak adekwatnego tłumaczenia pojęcia ambidexterity na język polski. Zakrzewska-Bielawska (2016, s. 437) zamiennie z angielskim pojęciem ambidexterity używa słów dualność czy oburęczność, ale zaznacza, że trudno ten termin tłumaczyć explicite. Według Bratnickiej-Myśliwiec (2017, s. 11) każde z tych rozwiązań ma pewne słabości, ponieważ występuje brak tłumaczenia tego terminu bądź też stosowane dotychczas tłumaczenia nie oddają do końca istoty tego konstruktu. Mimo obiektywnych trudności warto się zastanowić nad znaczeniami, jakie nadają pojęciu ambidexterity stosowane terminy.

Oburęczność organizacyjna jest dosłownym tłumaczeniem pojęcia ambidexterity. Oburęczność, według Podręcznego słownika języka polskiego (Sobol, 1996, s. 565), oznacza umiejętność posługiwania się z jednakową wprawą obiema rękami. Słowo to jest jednak uboższe od znaczenia angielskiego: nie występują skojarzenia ze zręcznością czy żonglowaniem. Główną cechą tego tłumaczenia jest możliwe bezpośrednie przeniesienie wyobrażeniowe do sprawności zarządzania. Zaangażowane obie ręce mogą sugerować szeroką percepcję, wysokie kompetencje poznawcze i możliwość objęcia całego problemu. Lewa ręka jest tak samo sprawna jak prawa, obie mogą pracować niezależnie lub w tym samym czasie - podobnie jak w działaniach jednoczesnych lub sekwencyjnych w teorii zjawiska. Obie mogą wykonywać równie trudne czynności, dzięki czemu sprawność działania, rozumiana zarówno jako tempo, jak i różnorodność, może być większa. Oburęczność pierwotna u ludzi jest zjawiskiem niezwykle rzadkim. Występuje, według badań, zaledwie u 1% osób. Osiąganie oburęczności organizacyjnej w toku zdobywanej przez przedsiębiorstwo wiedzy wydaje się być zatem czymś wyjątkowym, co czyni je lepszym od innych.

Obustronny według Słownika języka polskiego (https://sjp.pwn.pl/sjp/obustronny;2492276.html) wskazuje na jednoczesność bycia po obu stronach czegoś, interakcję pomiędzy dwiema osobami lub grupami osób, ale jednocześnie na podobieństwo obu stron (np. tkanina obustronna jest taka sama po lewej i prawej stronie). Wydaje się więc, że pojęcie może pokazywać obustronność łączącą przeciwności, ale również dwie strony mogą być takie same. To drugie znaczenie może być pewnym obciążeniem dla tej konstrukcji znaczeniowej.

Wszechstronność według Podręcznego słownika języka polskiego (Sobol, 1996, s. 1148) oznacza rozległość, rozważania czegoś z wielu stron, a także dokładność i skrupulatność. Pojęcie to oddaje możliwe skomplikowanie zjawiska ambidexterity: wysoką niepewność i dynamikę otoczenia oraz powiązane z nią wielowymiarowe napięcia wymagające różnych metod zarządzania w tym samym czasie. Wydaje się jednak, że wszechstronne zarządzanie nie jest pojęciem precyzyjnym, jednak jego ogólna natura pozwala nazwać wiele różnorodnych zjawisk w naukach o zarządzaniu.

Bipolarność organizacyjna oddaje sprzeczną naturę paradoksów. Jest to zapożyczenie językowe. Historyczna analiza kieruje nas do greckiego źródłosłowu. Bipolarność jest tożsama z dwubiegunowością: w grece δύo to dwa (duo) (Abramowicz, 1958-65, t. I, s. 607), πóλoς oznacza biegun (polos) (Abramowicz, 1958-65, t. III, s. 577). Słowo o synergicznym brzmieniu - bipolar - występuje także w łacinie czy języku angielskim. Choć pojęcie bipolarność jest również używane w języku polskim, to mamy też jego rodzimy odpowiednik - dwubiegunowość. Bipolarny oznacza według Słownika języka polskiego dwa bieguny (https://sjp.pwn.pl/sjp/bipolarny;2552270.html). Oba słowa zamiennie są używane w języku naukowym. W subiektywnym odczuciu bipolarność bardziej kojarzy się z ujęciem technicznym. W znaczeniu słowa dwubiegunowość można dostrzec współistnienie sprzeczności i wykluczających się zjawisk, które są ze sobą nierozerwalnie związane. Cechą, która może być zarówno obciążeniem, jak i podkreśleniem konfliktogennej natury paradoksów jest skojarzenie tego terminu z chorobą afektywną bipolarną/dwubiegunową.

Wyniki i dyskusja

Podsumowanie wymiarów głównych zjawiska ambidexterity i charakterystykę oddaną w poszczególnych tłumaczeniach zamieszczono w tabeli 3. W sposób graficzny zaprezentowano je również na rysunku 2.

Tabela 3
Główne wymiary zjawiska ambidexterity i ich odwzorowanie w polskich tłumaczeniach

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 2
Główne wymiary ambidexterity i ich odwzorowanie w polskich tłumaczeniach

Źródło: opracowanie własne.

Główną cechą ambidexterity jest umiejętność łączenia dwóch obszarów eksploracji i eksploatacji - na poziomie produktów i rynków (He i Wong 2004, s. 481), aby osiągnąć długowieczność firmy w warunkach zmiennego otoczenia i zmieniających się technologii (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 2). Nie ma jeszcze zgodności w konstrukcjach naukowych co do cech tego łączenia. Mowa jest o łączeniu zrównoważonym lub elastycznym, ale jednocześnie efektywnym (Adler i in. 1999, s. 43; Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 375), jednoczesnym lub sekwencyjnym (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 2) albo akcie balansowania (Cao i in., 2009, s. 782). Także w analizie skupiono się tylko na wymiarze łączenia dwóch wymiarów. Jako dobre odwzorowanie tej cechy uznano tłumaczenia mające w sobie dwoistość: oburęczność, obustronność i bipolarność. Wszechstronność może łączyć dwa wymiary, ale pojęcie nie jest precyzyjne, dlatego uznano, że ten wymiar jest spełniony w nim tylko częściowo.

Łączenie eksploracji i eksploatacji wiąże się z napięciem pomiędzy sprzeczną, ale jednocześnie paradoksalną naturą eksploracji i eksploatacji (Gupta i in., 2006; He i Wong, 2004, s. 481; O'Reilly i Tushman, 2007, s. 12; Smith i Lewis, 2011, s. 382). Pojęcie bipolarność pokazuje sprzeczność a oburęczność oddaje umiejętność połączenia paradoksalnych wymagań. Z kolei wszechstronność nie oddaje tego wymiaru. Obustronność może pokazywać różne strony, ale także obie strony mogą być takie same. Oceniono, że pojęcie to ma pewne ograniczenia i tylko częściowo oddaje paradoksalną naturę ambidexterity.

Wskazuje się, że zarządzanie paradoksami wymaga uruchomienia także paradoksalnych praktyk zarządzania, tj. praktyk łączących sprzeczne wymiary (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 117). Praktyki te mają jednocześnie dynamiczny charakter (O'Reilly i Tushman, 2007, s. 2). Obejmują one przełączanie się pomiędzy separacją i integracją na poziomie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, łączenie kompetencji miękkich i twardych, aby osiągnąć kontekst organizacyjny, czyli umiejętność połączenia eksploracji i eksploatacji na poziomie indywidualnym i komórki organizacyjnej (Adler i in., 1999, s. 43; Raisch i Birkinshaw, 2008, s. 381). Przywództwo integruje działania na poziomie struktury firmy i na poziomie pojedynczych jednostek biznesowych (Andriopoulos i Lewis, 2010, s. 117) a także integruje pracowników i kadrę zarządzającą oraz pracowników i otoczenie organizacji (Lubatkin i in., 2006, s. 666). Dwoistość metod zarządzania obrazują dobrze oburęczność i bipolarność. Wszechstronność to według analizy językowej rozległy zakres działań, a obustronność to także możliwe podobieństwo obu stron, dlatego oba terminy uznano za oddające tylko częściowo i nieprecyzyjnie charakter ambidexterity.

Zarządzanie paradoksami według Andriopoulosa i Lewis (2010, s. 118) wymaga połączenia napięć w jedną skuteczną formę działania. Autorzy podkreślają, że zjawisko ma nie tylko pozytywne strony, ale także bardzo konfliktogenny i polaryzujący charakter. Ten negatywny wymiar oddaje wyłącznie pojęcie bipolarność/dwubiegunowość poprzez skojarzenie z chorobą afektywną - brak leczenia i nieumiejętność zachowania balansu w emocjach i działaniu dezorganizuje życie nie tylko pojedynczej osoby, ale też przedsiębiorstwa. Bez odpowiedniego zarządzania konflikt, będący stałą cechą ambidexterity, staje się chorobą organizacji.

Podkreślane jest szerokie zastosowanie ambidexterity w naukach o zarządzaniu i możliwość zastosowania metodyki do takich dziedzin, jak wiedza organizacyjna, innowacje technologiczne, organizacyjna adaptacja, zarządzanie strategiczne czy rozwój nowego produktu (O'Reilly i Tushman, 2013, s. 15). Ta cecha jest oddana w pojęciu wszechstronne zarządzanie. Inne tłumaczenia jej nie oddają.

Podsumowanie

Badania naukowe coraz precyzyjniej pokazują zarówno charakter, jak i praktyki menedżerskie sprzyjające budowaniu ambidexterity w organizacjach. W polskiej terminologii nauk o zarządzaniu wskazane wydaje się ujednolicenie pojęć i przyjęcie jako wiodącej jednej z istniejących perspektyw.

Należy podkreślić, że żadne z polskich tłumaczeń nie oddaje znaczenia zwinności w dynamicznych praktykach czy metafory żonglowania, które Tushman i O'Reilly (1996, s. 27) chcieli wyróżnić przy wprowadzaniu nazwy ambidexterity.

W przeprowadzonej analizie naturę ambidexterity najlepiej oddają pojęcia oburęczność i bipolarność (dwubiegunowość). Jest w nich dobrze pokazana dwoistość, tj. możliwość używania obu rąk z jednakową łatwością czy dawanie wsparcia obu stronom w sporze. Oba te pojęcia obrazują też najszerzej charakter zjawiska: łączenie eksploracji i eksploatacji oraz jego paradoksalną naturę, a także praktyki menedżerskie o również paradoksalnym charakterze. Bipolarność (dwubiegunowość) zwraca uwagę także na negatywny aspekt zjawiska - konfliktogenność.

Obustronność, ze względu na możliwość występowania podobieństwa obu stron, miała nieco mniejszą siłę niż pozostałe pojęcia przy pokazaniu paradoksalnych wymiarów napięć oraz metod zarządzania. Wszechstronność nie pokazuje dwoistości w sposób wyraźny, ale podkreśla za to rozległość konstrukcji naukowej i szerokie zastosowania ambidexterity.

Wkładem do nauk o zarządzaniu jest zebranie stosowanych pojęć, usystematyzowanie ich według typów nauk o zarządzaniu, istotnych cech lingwistycznych i interpretacyjnych oraz odzwierciedlenia wymiarów zjawiska. Pod rozwagę i do dalszych badań i dyskusji naukowych poddaje się, które z analizowanych pojęć może zostać uznane za wiodące w polskiej terminologii.

Bibliografia

• Abramowicz, Z. (red.). (1958-65). Słownik grecko-polski. Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
• Adler, P. S., Goldoftas, B. i Levine, D. I. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system. Organizational Science, 10(1), 43-68. https://doi.org/10.1287/orsc.10.1.43
• Andriopoulos, C. i Lewis, W. M. (2010). Managing innovation paradoxes: Ambidexterity lessons from leading product design companies. Long Range Planning, 43(1), 104-122. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.08.003
• Bełz, G. (2014). Organizational ambidexterity w strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa. W R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod. Prace Naukowe Wałbrzyskiej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, 27(2), 257-266. http://www.pracenaukowe.wwszip.pl/prace/prace-naukowe-27.pdf
• Birkinshaw, J. i Gibson, C. (2004). Building ambidexterity into an organization. Mit Sloan Management Review, 45(4), 46-56. https://sloanreview.mit.edu/media-download/2994/building-ambidexterity-into-an-organization
• Bratnicka-Myśliwiec, K. (2017). Twórczość w przedsiębiorstwie. Perspektywa obustronności organizacyjnej. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
• Cao, Q., Gedajlovic, E. i Zhang, H. (2009). Unpacking organizational ambidexterity: Dimensions, contingencies, and synergistic effects. Organizational Science, 20(4), 781-796. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0426
• Czakon, W. (2012). Równowaga a wzrost - relacja odwróconego U w naukach o zarządzaniu. Przegląd Organizacji, 10(873), 7-10. https://doi.org/10.33141/po.2012.10.02
• Gibson, C. B. i Birkingshaw, J. (2004). The antecendents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. The Academy of Management Journal, 2(47), 209-226. https://www.jstor.org/stable/20159573
• Gupta, A. K., Smith, K. G. i Shalley, Ch. E. (2006). The interpalay between exploration and exploitation. The Academy of Management Journal, 49(4), 693-706. https://doi.org/10.5465/amj.2006.22083026
• Hair, J. F., Sarstedt, M., Pieper, T. M. i Ringle, Ch. M. (2012). The use of partial least squares structural equation modeling in strategic management research: A review of past practices and recommendation for future applications. Long Range Planning, 45(5/6), 320-340. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2012.09.008
• He, Z-L.. i Wong, P-K. (2004). Exploration vs. exploitation: an empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organizational Science, 4(15), 481-494. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078
• Jansen, J. (2005). Ambidextrous organizations. A multiple-level study of absorplive capacity, exploratary and exploitative innovation, and performance. Erasmus Research Institute of Management.
• Kowalczyk, M. (2016). The support of decision processes with business intelligence and analytics insights on the roles of ambidexterity, information processing and advice. Springer Vieweg.
• Kulikowska-Pawlak, M., Bratnicka-Myśliwiec, K. i Ingram, T. (2018). O źródłach przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa raz jeszcze. Politykowanie organizacyjne i obustronność organizacyjna. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. XIX, zeszyt 6, cz. II, 9-21. http://piz.san.edu.pl/docs/e-XIX-6-2.pdf
• Lavie, D., Stettner, U. i Tushman, M. L. (2010). Exploration and exploitation within and across organizations. The Academy of Management Annals, 4(1), 109-155. https://doi.org/10.1080/19416521003691287
• Lis, A., Józefowicz, B., Tomanek, M. i Gulak-Lipka, P. (2018). The concept of the ambidextrous organization: systematic literature review. International Journal of Contemporary Management, 17(1), 77-97. https://doi.org/10.4467/24498939IJCM.18.005.8384
• Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y. i Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small to medium-sized firms: the pivotal role of tom management team behavioral integration. Journal of Management, 32(5), 646-672. https://doi.org/10.1177/0149206306290712
• Maier, J. (2015). The ambidextrous organization. Exploring the new while exploring the now. Palgrave Macmillan.
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation of organizational learning, Organizational Science, 2(1), 71-87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
• Michna, A. (2005). Organizacja bipolarna - równoczesność strategii eksploatacyjnej i eksploracyjnej. W B. Godziszewski, M. Haffer i M. J. Stankiewicz (red.), Wiedza jako czynnik międzynarodowej konkurencyjności w gospodarce (s. 409-419). TNOiK.
• Michna, A. (2007). Wpływ organizacyjnego uczenia się na efektywność funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji. https://bit.ly/3j8VfTJ
• O'Reilly, C. A. i Tushman, M. L. (2007). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator's dilemma. Research in Organizational Behavior (working paper), 1-62. https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/07-088.pdf
• O'Reilly, C. A. i Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: past, present and future Academy of Management Perspectives (in press), 27(4), 1-30. https://www.jstor.org/stable/43822033
• Popadić, M. i Milohnić, I. (2016). Structure of the organizational ambidexterity field: qualitative literature review, article co-citation analysis, and science mapping. Inforatol, 49(1-2), 47-60. https://hrcak.srce.hr/file/238660
• Radomska, J. i Silva, S. (2018). The balance between formal and informal managerial practices - managing ambidexterity in creative industries. Polish Journal of Management Studies, 18(2), 259-271. https:/doi.org/10.17512/pjms.2018.18.2.21
• Raisch, S. i Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity, antecendents, outcomes and moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. https://doi.org/10.1177/0149206308316058
• Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G. i Tushman, M. L. (2009). Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science, 20(4), 685-695. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0428
• Seuring, S. i Gold, S. (2012). Conducting content-analysis based literature reviews in supply chain management. Supply Chain Management, 17(5), 544-555. https://doi.org/10.1108/13598541211258609
• Simsek, Z., Heavy, C., Veiga, J. F. i Souder, D. (2009). A typology for aligning organizational ambidexterity's conceptualizations, antecedents and outcomes. Journal of Management Studies, 46(5), 864-894. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00841.x
• Smith, W. K. i Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: a dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
• Sobol, E. (red.). (1996). Podręczny słownik języka polskiego. Wydawnictwo Naukowe PWN.
• Sońta-Drączkowska, E. (2018). Zarządzanie portfelem projektów w kontekście teorii zarzadzania strategicznego. Studia i Prace. Kolegium Zarządzania i Finansów, 159, 127-148. https://bit.ly/3tmVC2N
• Sońta-Drączkowska, E. i Wyrozębski, P. (2019). Kreatywność w zarządzaniu projektami - sprzeczność czy konieczność? Studia i Prace. Kolegium Zarządzania i Finansów, 162, 39-53. https://doi.org/10.33119/SIP.2018.162.3
• Suszyński, C. (2012). Zarządzanie zmianami - wyzwania ambidextrous organization (zarys problematyki). W A. Barabasz i G. Bełz (red.), Systemy i procesy zmian w zarządzaniu. Refleksje nad teraźniejszością i wyzwaniami przyszłości (s. 137-145). Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
• Tushman, M. L. i O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-29. https://doi.org/10.2307/41165852
• Urbanowska-Sojkin, E. (2016). Paradoksy w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwami. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 420, 363-375. https://www.dbc.wroc.pl/Content/32292/Urbanowska-Sojkin_Paradoksy_w_Zarzadzaniu_Strategicznym_Przedsiebiorstwami_2016.pdf
• Webster's Encyclopedic Dictionary. (1988). Ambidexterity. W The New Lexicon Webster's Encyclopedic Dictionary of The English Language (s. 28). Lexicon Publications Inc.
• Zabiegalski, E. (2019). The rise of the ambidexterious organization. The secret revolution happening right under your nose. Business Research Consulting.
• Zakrzewska-Bielawska, A. (2016a). Ambidexterity - światowe trendy eksploracji w naukach o zarządzaniu. Przegląd Organizacji, 1, 16-23, https://doi.org/10.33141/po.2016.01.03
• Zakrzewska-Bielawska, A. (2016b). Paradoks eksploracji i eksploatacji - ambidexterity w zarządzaniu strategicznym. Prace Naukowe UE we Wrocławiu, 420, 435-449. https://doi.org/10.15611/pn.2016.420.37
• Zakrzewska-Bielawska, A. (2017). Ambidexterity jako zdolność dynamiczna w odpowiedzi na niepewność otoczenia. Studia Oeconomica Posnaniensia, 5(9), 174-190.